Кадровая политика

После проведения аналогичной процедуры с оценками всех экспертов получились следующие результаты:

Оценка эксперта 1: 2,9.

Оценка эксперта 2: 3.

Оценка эксперта 3: 4,8.

Средняя оценка кейса: (2,9 + 3 + 4,8): 3 = 3,56.

Применяя кейс-метод для оценки персонала, нужно иметь в виду, что это надежный, но далеко не универсальный инструмент, как, впрочем, и другие методы. Для оцен

ки поведения и взаимодействия больше подходят ролевые и деловые игры, а также групповые дискуссии. Важно помнить: даже если человек знает, как следует поступать, нет гарантии, что на практике он поступит именно так.

Кроме того, экспертам, не являющимся профессионалами в области оценки персонала, самым лучшим решением нередко кажется то, которое максимально совпадает с их собственным. Четкие критерии оценки и привлечение нескольких экспертов позволяет повысить объективность результатов.

Не следует забывать, что решение кейса (особенно комплексного) требует значительных затрат времени, как и обработка их итогов. Поэтому нет смысла стремиться получить как можно больше информации “на всякий случай”, лучше ограничиться необходимой и достаточной для принятия решения.

3.3 Формирование кадрового резерва

Эффективная подготовка будущих руководителей, а также своевременное выявление кандидатов, способных к работе на высокой должности, являются сегодня важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе.

На сегодняшний день можно выделить группу специалистов, особенно востребованных на рынке трудовых ресурсов и, в частности, в компании "РУСИА Петролеум". К их числу относятся управленцы с опытом реализации успешных проектов; менеджеры бизнес-. процессов, имеющие авторитетную деловую репутацию; финансисты, сочетающие уверенное знание теории с хорошими практическими навыками. Эти высокопрофессиональные кадры составляют элиту предприятия, поэтому в резерв включены в первую очередь претенденты на высшие позиции (топ-менеджеры) и будущие руководители подразделений (менеджеры среднего звена).

Кадровый резерв создается с целью обеспечения следующих потребностей компании:

минимизации срока адаптации работника в новой должности (для стороннего кандидата этот период может составлять до шести месяцев, в отдельных случаях - больше);

формирования лояльности к компании, что является гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества;

постепенной “смены поколений”, благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период).

Для компании "РУСИА Петролеум" необходимо создать два вида кадрового резерва:

прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;

перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.

Для развития сотрудников каждого из резервов применяются свои технологии. В зависимости от уровня занимаемой и планируемой позиций для руководителей из группы прямого резерва подготавливается индивидуальная программа, ориентированная прежде всего на получение недостающих профессиональных знаний и овладение новыми навыками.

Индивидуальные мероприятия для руководителей каждого уровня планируются на год вперед (см. табл.3.4).

Таблица 3.4

Планирование кадрового резерва

Работа с перспективным резервом строится по другим принципам. Для тех, кто в нем состоит, проводятся общеразвивающие тренинги и семинары, сотрудники привлекаются к участию в новых креативных проектах холдинга, специализированных выставках, общих корпоративных мероприятиях. Таким образом, обучающая программа перспективного резерва направлена прежде всего на повышение профессионализма и уровня лояльности к компании.

Условия формирования кадрового резерва

Для успешного внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение ряда условий:

проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;

создание прозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;

повышение требований к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода компании к новому этапу развития;

обеспечение максимально благоприятных условий для перспективных сотрудников и возможностей для их дальнейшего роста.

Эти задачи решаются только в комплексе и при согласованных совместных действиях акционеров компании, топ-менеджеров и специалистов по работе с персоналом, которые обычно выступают инициаторами программы работы с кадровым резервом, предлагая различные технологии его формирования и удержания в нем сотрудников.

3.4 Материальное стимулирование

Несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов - достижения плановых и cверхплановых показателей, завершения этапов работы. Для будущих руководителей из кадрового резерва это важно еще и потому, что им необходимо научиться правильно стимулировать своих подчиненных. Для каждой позиции в холдинге существует своя схема. В одном случае привязка делается к качественному результату (проведение определенного этапа работ), в другом - к количественному (выполнение плана продаж / производства). В обоих случаях фиксируются ожидаемые показатели, определяющие получение наибольшего вознаграждения. Ухудшение результатов соответственно приводит к его снижению. Гарантированный минимум зарплаты составляет 50-75% от максимального уровня, тогда как переменная часть не лимитируется.

 Скачать реферат