Эффективность управления карьерой персонала

Коллективный договор является правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения в ТД «Бела». Сторонами коллективного договора являются: работники общества и директор ТД «Бела», который представляет интересы предприятия.

Коллективный договор заключен сроком на три года.

По коллективному договору работодатель берет на себя следующие обязательства:

1. Обеспечить нормальную хозя

йственную и экономическую деятельность общества. Обеспечить каждого работника объемами работ, необходимым сырьем, материалами, оборудованием, инструментом и т.д.

2. Решать следующие вопросы:

· Формирование и расходование фондов в части, направляемой на экономическое стимулирование и социальное развитие организации.

· Утверждение штатного расписания, размеров должностных окладов.

· Решение вопросов ликвидации, реорганизации общества, сокращения численности или штатов.

· Определение основных направлений деятельности общества.

· Создание при обществе или на его территории малых предприятий, коммерческих структур и др.

· Сдача в аренду зданий, помещений, площадей, оборудования и т.д.

· Утверждение Положений «Об оплате труда», «О премировании», «О порядке определения КТУ» и других, касающихся интересов работников.

· Другие вопросы, имеющие значение для коллектива организации.

3. Не реже 2-х раз в год проводить собрания трудового коллектива с отчетом работодателя об экономической деятельности общества, в рамках выполнения коллективного договора.

В ТД «Бела» не существует четкой и отлаженной системы оценки трудовых достижений сотрудников, за исключением отдела сбыта.

План работы отдела сбыта ТД «Бела» разрабатывается ежеквартально на совещании, в котором участвуют заместитель директора предприятия и сотрудники отдела сбыта. На этом совещании также анализируется работа отдела за прошедший квартал. При подведении итогов деятельности отдела сбыта предприятия происходит обсуждение следующих вопросов:

· сравнение количества проданной продукции за текущий и прошедший временной период;

· анализ клиентов, приобретавших продукцию в прошедшем квартале, по следующим признакам: соотношение посредников и конечных потребителей, местоположение, частота закупок в рассматриваемый период;

· анализ условий продаж;

· анализ размеров скидок, предоставляемых клиентам; соотношение различных размеров скидок;

· качественные и количественные характеристики деятельности менеджеров;

· выполнение или невыполнение отдельных пунктов плана деятельности отдела в прошедшем квартале, причины невыполнения;

· анализ расходов предприятия на рекламу выпускаемой продукции и результатов, достигнутых благодаря рекламе;

Планирование маркетинговой деятельности предприятия на ближайшие три месяца включает в себя следующее:

· разработка примерного плана рекламных мероприятий на рассматриваемый период и определение менеджеров, ответственных за их проведение;

· разработка примерного плана сбытовых мероприятий на рассматриваемый период и определение менеджеров, ответственных за их проведение;

· выявление круга потенциальных клиентов в Ростове-на-Дону и разработка плана действий на данном рынке (исполнителями являются соответствующие менеджеры по сбыту);

· выявление круга потенциальных клиентов в Таганроге и Новочеркасске, разработка плана действий на данном рынке (исполнителем является соответствующий менеджер по сбыту);

· выявление круга потенциальных клиентов в остальной части Ростовской области, разработка плана действий на данном рынке (исполнителем является соответствующий помощник менеджера по сбыту);

· определение зоны компетенции и зоны ответственности менеджеров, помощников менеджеров и продавцов при проведении различных сбытовых мероприятий;

· определение сроков проведения различных сбытовых мероприятий;

· определение условий продаж в рассматриваемом периоде и размеров предоставляемых клиентам скидок;

К сожалению, составление сбытовых прогнозов на предприятии не практикуется, хотя при разработке плана действий отдела маркетинга и сбыта в какой-то мере учитывается состояние внутренней и внешней среды фирмы, а именно:

· экономическое положение в стране и за ее пределами;

· изменения в законодательстве РФ;

· деятельность конкурентов.

Отдел сбыта получает необходимую информацию из следующих внутренних и внешних источников:

· бухгалтерские отчеты (баланс, отчет о прибылях и убытках);

· внутренняя статистика (счета, договора, личная статистика менеджеров, помощников менеджеров и продавцов);

· информация, собранная при общении с клиентами (по телефону, на выставках и т.д.);

· специализированные газеты, журналы;

· издаваемые законы и акты, указы Президента;

· отраслевая статистика.

Ежемесячно менеджеры и помощники менеджеров ТД «Бела» предоставляют заместителю директора отчет о проделанной работе. В отчете перечисляются сбытовые мероприятия, проведенные менеджерами и помощниками менеджеров за прошедший месяц (отчет по выполненным работам), а также проданная за месяц менеджером продукция (отчет по контрактам). На основании этих отчетов производится сравнение запланированного и выполненного объема работ и происходит некоторая корректировка квартального плана сбытовой деятельности. Ежемесячные отчеты о проделанной работе – главный источник информации заместителя директора о деятельности менеджеров по сбыту. Кроме этого заместитель директора осуществляет контроль работы менеджеров, ее количественную и качественную оценку с помощью личных наблюдений и организации «обратной связи» (общения с клиентами).

Деятельность менеджеров оценивается как не очень значимая с точки зрения результатов торговой деятельности предприятия. К тому же у руководящего состава предприятия существует тенденция «загружать» менеджеров работой, не имеющей никакого отношения к их должностным обязанностям. Все это значительно снижает результативность труда менеджеров.

Труд руководителей подразделений ТД «Бела» (зам. директора, главного бухгалтера, начальника административно-хозяйственного отдела) оценивается директором по результатам работы вверенного ему подразделения. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения.

К сожалению, на предприятии абсолютно не применяются различные формы мотивации труда сотрудников. Обучение сотрудников, устроившихся работать в ТД «Бела», практически не проводится. Не проводятся и тренинги для повышения квалификации уже работающих сотрудников.

Подводя итоги главы можно сделать выводы, что существуют следующие основные проблемы ТД «Бела» в управлении карьерой персонала:

· отсутствие на предприятии системы введения в должность вновь принятых сотрудников;

· высокая текучесть кадров сотрудников отдела сбыта;

· несправедливая оплата труда сбытового отдела;

· поручения сотрудникам исполнения обязанностей, не обозначенных в их трудовых договорах;

 Скачать реферат