Цель аттестации
Забавный вопрос — а надо ли аттестовывать первое лицо компании? Отвечу вопросом — а кто это будет делать? Первое лицо подотчетно акционерам, и только они могут принять решение, устраивает он их или нет. А уж если первое лицо — собственник, то о какой аттестации может идти речь?
2.2. И в какой очередности?
Часто спрашивают: «Как лучше начинать аттестацию — с руководства или с подч
иненных?» Единого рецепта тут нет (кроме тех случаев, когда аттестация проводится в соответствии с ведомственными инструкциями и положениями, но это в данной книге не рассматривается).
Очевидно одно — если аттестация проводится для согласования целей, она должна начинаться «сверху», чтобы обеспечить единство целей на всех уровнях.
Я бы порекомендовала аттестацию «сверху вниз» в тех случаях, когда компания только внедряет эту процедуру. Пусть руководители сначала на себе ощутят, что это такое, а потом уже выходят к подчиненным. Руководитель должен почувствовать, каково это — быть оцениваемым. Тогда ему удастся избежать ошибок, перечисленных в гл. 4.
2.3. А судьи кто?
Один из важнейших вопросов — кто должен проводить аттестацию. Очевидно, что те, кто задает этот вопрос, не имеют в виду формальную аттестацию для административных целей (в данном случае все определено Трудовым кодексом).
Нет единого рецепта по определению лиц, проводящих аттестацию. У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки (см. табл. 2.2).
Таблица 2.2.
Кто проводит аттестацию
|
КТО |
В каких случаях |
Преимущества |
Недостатки |
|
Непосредственный руководитель |
Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность» |
Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево |
Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет «притока свежей крови». Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации |
|
Руководи- тель руководи- теля |
Два способа — участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать оцениваемых или если цель — «Потенциал» |
«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством |
Требует больше затрат и времени |
|
Представи- тель службы персонала |
Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Используется, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой. Вариант — при командной работе оценка по окончании проекта (при участии руководителя проекта). Цель — «Деятельность». Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических характеристик, тестировании |
Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы |
Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала. Представитель службы персонала, особенно в крупной организации, не может быть специалистом по всем производствен- ным вопросам |
|
Самооценка |
Сотрудник сам себя оценивает. Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении различных аспектов своей деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы |
Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. Если используется «открытый метод», аттестуемому предлагают ознакомиться с оценкой руководителя и при необхо- димости добавить свои ком- ментарии |
Самостоятель- ное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки / недооценки и неадекватного восприятия |
|
Оценка рав- ными (коллегами) |
Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, ре- зультаты осредняются |
У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу |
Коллеги могут не захотеть оце- нивать работу друг друга (вос- принимается как «подстава») |
|
Оценка подчинен- ными |
Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал» |
Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого |
Подчиненные знают не все ас- пекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки иден- тифицируют и последуют ре- прессии |
|
Аттестаци- онная ко- миссия |
Используется преимущественно для административных целей |
Группа руководителей принимает более взвешенное решение, чем один руководитель. Соблюдаются требования Трудового кодекса |
Может превра- титься в фор- мальную гро- моздкую дорого- стоящую проце- дуру. В большинстве случаев затраты превышают отдачу |
|
Центры оценки (ас- сесментт) |
Используются для цели «По- тенциал». Оцениваются пре- имущественно руководители |
Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения ра боты. Очень хорошо для решения о продвижении |
Дорого. Не все- гда в компании есть специали- сты должной квалификации (предполагается участие несколь- ких «оценщи- ков»). Привлече- ние внешних консультантов со всеми выте- кающими по- следствиями |
Скачать реферат