Инвентаризационная карта должностей для функциональных подразделений
Инвентаризационная карта должностей для функциональных подразделений.
НГДУ «Елховнефть» является структурным подразделением ОАО «Татнефть» и выполняет весь комплекс работ по добыче, подготовке нефти, а в настоящее время и по ее переработке со всем комплексом работ по техническому обслуживанию и капитальному ремонту используемого оборудования.
Первая в Татарстане нефтеперерабатывающая
установка НГДУ «Елховнефть» положила начало новому направлению трудовой деятельности акционерного общества «Татнефть».
Елховское нефтеперерабатывающее управление предназначено для переработки нефти с целью получения товарных нефтепродуктов необходимых для народного хозяйства: автомобильного бензина марки «Регуляр-92», дизельного топлива, битума, элементарной серы, газойля и печного топлива.
Нефтеперерабатывающая установка Елховского НПУ состоит из девяти технологических блоков: АВТ, блок стабилизации нефти, каталитический риформинг бензина, гидроочистка бензина, гидроочистка дизельного топлива, аминовая очистка газа, получение серы, получение битума, инженерного обеспечения.
Всем работникам были присвоены соответствующие знаки:
█▌ – сотрудника можно повышать сейчас;
– сотрудника можно повышать через год;
– перспективен для повышения в будущем;
n – не пригоден для повышения;
u – заканчивает службу.
Структурный анализ
1. Средняя норма управляемости:
3+2+3+5+5+4+4+4+5+4+5+1=45/12=3, 75 чел.
2. Нормативное количество руководителей:
3+2+3+2+4+4+3+4+4+4+3+1=37/3, 75=9, 9≈ 10 чел.
3. Теоретически нормативная численность руководителей составляет 10 человек, а фактически – 12. Таким образом, руководители отделе главного инженера не догружены и требуется сократить по крайней мере 2 руководителей.
4. Проанализируем каждое структурное подразделение:
– оценим степень загрузки руководителей каждой комнаты
Иванов – 2/5=0,4 – недогружен
Царев – 3/5=0,6 – недогружен.
Оценим рациональность использования рабочего времени:
Иванов – 50+10=60% – нерационально
Царев – 60+5=65% – не рационально
5. Обоснуем необходимость слияния структурных подразделений в доме.
Таким образом, рассматривая функции отделов, можно выделить смежные и вследствие чего объединить отделы:
Например, функции отдела электромонтажа и отдел по теплоизоляции носят смежный характер, они взаимосвязаны между собой, таким образом, эти два отдела можно объединить в один – отдел тепло- и электомонтажа.
6. Рассчитаем параметры слияния «комнат»:
2 уровень
На данном уровне нет необходимости в сокращении руководителей, так как все три руководителя полностью загружены, и их структура рабочего времени распределена рационально.
3 уровень
Средняя норма управляемости одного руководителя:
5+5+4+4+4+5+4+5=36/8=4, 5
Нормативная численность руководителей:
2+4+4+3+4+4+4+3= 28/4,5 = 6, 2 ≈ 6 чел.
На данном уровне нормативное число руководителей составляет 6 человек, а фактически занято 8 человек. Значит, нам необходимо сокращать 2 руководителей на 3-м уровне.
7. Рассчитаем количество руководителей, понижаемых в статусе:
((60%+80%+75%+75%+75%+70%+70%+65%) – 6*80%) /80%=1, 125 ≈1 чел.
8. Количество руководителей, выводимых из подразделений:
8–6–1 = 1 чел.
9. Значит, учитывая степень загрузки руководителей и рациональность использования ими рабочего времени, можно сделать следующие выводы:
Иванов является наименее загруженным и он распределяет свое рабочее время. Таким образом, можно предложить следующие изменения в структуре: объединить отделы рекламы и связей с общественностью, вследствие смежности их функций, поставив там в качестве руководителя другого, а Иванова уволить. А отделы элетромонтажа и отдел по теплоизоляции объединить в отдел тепло- и электомонтажа, где руководителем назначить Мусина, а Царева понизить в должности.
10. Экономия от такой реорганизации будет составлять:
Иванов (+15000) – так как мы его увольняем.
Царев (+3400) – так как мы его понижаем в должности, то соответственно его заработная плата тоже снизилась и составляет 75% от 15000=11250 руб.
Таким образом, экономия равна = 18750 руб. ее можно распределить среди подчиненных в виде премии = 18750/29= 647 руб.
Главный инженер:
1. Координирует работу подразделений, выполненные отчеты по работе у всех подчиненных отделов – R.
2. Координирует проведение технологических исследований собственными силами и силами сторонних организаций, увязывает программы исследований и разработок на основе указанных исследований – R.
3. Разрабатывает и внедряет краткосрочные и долгосрочные технологические стратегии по представлению новых продуктов, увеличению объема производства существующих нефтепродуктов-R.
4 Представление новых планов по эксплуатации оборудования и замене старого
Главный энергетик
1. Разрабатывает оптимальный план по использованию энергоресурсов. – R
2. Участвует отборе, оценке и аттестации, повышении квалификации починенного персонала.-R
3. Регулирует вопросы бесперебойной передачи электроэнергии.-R
4. Разрабатывает и контролирует проведение текущего и капитального ремонта электрооборудования R
Главный механик
1. Контролирует общего состояния всего имеющегося насосно-компрессорного оборудования – R
2. Составляет календарный план по ремонту насосно-компрессорного оборудования - R
3. Составляет календарный план по капитальному ремонту насосно – компрессорного оборудования – R
Главный технолог
1. Разработка норм выработки технического отдела; – R
2. Выработка рекомендаций по формированию производственных мощностей; – R
3 Выявление основных тенденций развития производства; – R
Отдел по электромонтажу
1. Установка, настройка нового электрооборудования – R
2. Контролирует текущего состояние электрооборудования – R
3. Контролирует напряжение в генераторах – R
Отдел по ремонту оборудования
1. Ввод и вывод из(в) эксплуатации оборудования – A
2. Привлечение сторонних организаций для ремонта необходимого электрооборудования.-A
3. Проведение текущего ремонта оборудования собственными силами – A
4. Мониторинг всего электрооборудования – A
Отдел КИПиА
1. Проводит замеры оборудования.-R
2. Общая автоматизация систем – R
3. Дает рекомендации по выработке норм.-R
4. Координирует и осуществляет мониторинг разработки продуктов и услуг в проектных и технологических подразделениях фирмы – R
Скачать реферат