Формирование адаптивной организации

6. Все остальные виды затрат, которые нельзя объединить в одну из важнейших групп, собираются в одну — прочие затраты.

Пример такой группировки затрат приведен в табл. 3, где представлены возможные группы затрат и их названия.

Таблица 3

Пример группировки затрат

Таким образом, группирование затрат в зависимости от «близости» к производству позволяет установить причинно-следственную связь величины затрат от принимаемых управленческих решений.

При контроле на первом уровне предприятие рассматривается как единое целое. Оценка разрозненной информации, поступающей без предварительной подготовки, затруднена, так как в наше динамичное время часто изменяются производственные программы, технология производства и состав заказчиков. Это требует дифференцированного подхода к составу и назначению поступающей информации.

В единичных случаях можно допустить использование данных системного учета в бухгалтерии лишь на предприятиях, специализирующихся на выпуске одного вида продукции, имеющих однородную технологию и организацию сбыта, ориентированных на ограниченное число постоянных заказчиков. Здесь можно осуществлять управление общими результатами деятельности на основе действующей отчетности, составленной в финансовой бухгалтерии.

Во всех других случаях не только крупным предприятиям, но также мелким и средним следует выделить звенья, которые должны обособленно управляться на основе данных планирования, учета и анализа, характеризующих индивидуальные различия результатов их деятельности. Поэтому необходим второй уровень контроля, который позволил бы помимо общих результатов финансово-хозяйственной деятельности дать информацию об эффективности работы подразделений, разбитых с точки зрения ведения учета на звенья. Это выглядит так, как будто действуют разные фирмы, где учет ведется раздельно, но фирмы не являются отдельными юридическими лицами, их финансовые бухгалтерии не разграничены, обособленно учитываются только доходы и расходы производственной деятельности. Благодаря этому обстоятельству появляются различные центры учета и контроля.

Как правило, учет и контроль на втором уровне осуществляется по сферам ответственности, хотя его можно организовать в зависимости от специфики деятельности предприятия по продукции или по группам продукции, а также по заказчикам (покупателям) или их группам.

Членение по сферам ответственности приемлемо, когда:

- организационным планом четко определены функциональные сферы, несущие определенную ответственность;

- существуют различные производственные участки или цехи (заводы);

- разными производственными процессами управляют разные ответственные лица или различные организации занимаются сбытом.

В случае возникновения потребности в оптимизации показателей второго уровня отчетности для облегчения расчета хозяйственную деятельность можно разделить на два вида:

а) сферы деятельности, которые формируют прибыль, — центры прибыли; сюда относятся результаты по определенным видам деятельности (обороты по торговым операциям, выпуск продукции, производственные услуги, сервис);

б) сферы деятельности, которые требуют только затрат, — центры затрат, например, руководство предприятием.

Такое разделение поможет сгруппировать раздробленные показатели и определить их необходимое число.

Прежде чем решить, по какому принципу строить свою отчетность, следует проанализировать и другие, продумать классификацию отчетности (по продукции, сферам ответственности, заказчикам) и вынести на обсуждение коллег и сотрудников для возможных коррективов.

Опыт показал, что при анализе отчетности на втором уровне необходимо соблюдать два правила.

1. Никогда не смешивать три принципа дифференциации, о которых говорилось выше, в одной системе, так как в дальнейшем это может привести к возникновению логических неувязок.

2. Сконцентрировать свое внимание на главном принципе: число групп не должно превышать пяти.

Благодаря второму уровню контроля отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу или подразделению. Появляются лица, ответственные за полученный результат и за тот вклад, который они вносят в общий результат предприятия. Благодаря контролю по центрам ответственности можно количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в конечные результаты деятельности предприятия.

Анализ отклонений.

Анализ отклонений — это своего рода подсистема раннего предупреждения нежелательных отклонений фактических показателей и величин от запланированных. Его задача заключается в том, чтобы выявить причины появления таких отклонений в деятельности предприятия, оценить их значение для будущего и выработать соответствующие корректирующие меры.

 Скачать реферат