Цели и задачи контроллинга на предприятии
На крупном предприятии может существовать несколько уровней контроллеров проектов. Контроллер конкретного проекта помогает сформулировать цели и стратегию проекта, реализует необходимый цикл контроллинга, сопоставляет плановые данные с результатами, объясняет результаты, дает советы по управленческим мероприятиям. Мультипроектный контроллер составляет "портфель" проектов предприятия,
выявляет отношения и зависимости между проектами, учитывает финансовые и нефинансовые взаимоотношения отдельных проектов с дочерними предприятиями компании, сообщает отдельным контроллерам проектов дочерних предприятий о взаимоотношениях этих проектов, докладывает главному контроллеру головной компании или руководству компании о едином портфеле проектов. Главный контроллер анализирует предприятие как единое целое. Он отчитывается непосредственно перед директором (президентом) компании и может обладать правом "вето" на принятие управленческих решений.
Следует отметить, что за последние 30 лет наметилась устойчивая тенденция изменения функциональной области контроллинга. Соответственно, происходит и трансформация структуры задач контроллинга при одновременном снижении совокупных затрат на его функционирование, т.е. эффективность контроллинга, как показывает практика, растет. (см. рис. 5).
Рис.5. Изменение приоритетов контроллинга на современных предприятиях США****
Как уже неоднократно было отмечено, контроллинг стал инструментом поддержки принятия решений. Объемы контрольной функции снизились за счет автоматизации, выявление большинства отклонений осуществляется в компьютерной системе, а контроллер лишь анализирует их. Отчетность составляется максимально с учетом запросов и требований менеджеров. Уменьшение площади треугольника задач, свидетельствует об относительном снижении затрат на систему контроллинга предприятия, иначе говоря, о росте эффективности ее работы. На современном западном предприятии контроллер, выполняя навигационную функцию, становится "деловым партнером" руководителя.
Обобщая вышеизложенный материал можно отметить, что контроллинг существует на предприятии в разнообразных видах. При этом, каждый вид контроллинга выполняет как типовые задачи контроллинга, так и свои специфические. Следует также отметить, что служба контроллинга своей работой не замещает руководителей в процессе планирования, не ведет учет затрат вместо других подразделений и не накапливает контрольно-аналитическую информацию для собственных нужд, но проводит постоянную методическую, аналитическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями. Тем самым служба контроллинга реализует свою основную цель обеспечения эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений по достижению стратегических и оперативных целей бизнеса.
Приложение 1
Система целей контроллинга на предприятии
|
Цель |
Критерии реализации цели |
Индикаторы реализации цели |
|
Обеспечение планирования |
(содержательность планирования; (формализация элементов планирования |
( систематическое определение и построение (или их поддержка) целей организации: ( систематическая подготовка и построение (или их поддержка) стратегий и программ действий; ( организация условий для планирования; ( методико-техническая поддержка планирования |
|
Обеспечение контроля |
(результаты обнаружения недостатков; (результаты накопления опыта; (результаты корректирующих действий организации |
( повышение эффективности выполнения текущих задач предприятия (за счет информации предоставляемой контроллингом, о реальном положении на предприятии); ( повышение результативности выполнения будущих задач предприятия (за счет накапливаемого контроллингом опыта и эффекта обучения); ( управление организацией согласно четко заданным целям |
|
Интеграция планирования и контроля |
(структурно ориентированная интеграция; (попроцессно ориентированная интеграция; (организационно ориентированная интеграция |
( взаимонастройка систем планирования и контроля; ( унификация и синхронизация хода планирования и контроля; (организационная связь планирования и контроля в единой службе (отделе) предприятия |
|
Обеспечение управления |
(эффект "катализации" принятия решений; (превентивные мероприятия |
(стимулирование принятия решений и корректирующих действий посредством анализа отклонений; предвосхищение и предотвращение будущих отклонений |
|
Обеспечение релевантной информацией |
(сбор и обработка релевантной информации; (обработка информации (по содержанию, источникам и временному фактору) |
( повышение степени удовлетворения информационного спроса управленцев; (систематический сбор и предоставление релевантной информации; ( организация оптимальных коммуникационных потоков между ( отдельными структурными единицами предприятия (вертикальных, горизонтальных, диагональных); ( систематический учет и резервирование всей необходимой информации |
|
Гармонизация и интеграция системы управления |
(интеграция и координация функций управления предприятием на внутреннем и внешнем уровнях |
( систематическое построение наиболее оптимальных для предприятия систем планирования, контроля и информационного обеспечения; ( интеграция и увязка в единую систему имеющихся отдельных систем планирования, контроля и информационного обеспечения по бизнес-процессам предприятия; ( настройка имеющихся систем планирования, контроля и информационного обеспечения |
|
Обеспечение качества управленческих решений |
(обеспечение воспринимаемости решений; обоснование решений; (обеспечение наглядности и прозрачности решений; (координация принятия управленческих решений |
( ускорения процесса осознания проблем (ранее осознание // предупреждение); ( улучшение информационного базиса для принятия управленческих решений; ( сопровождение процесса принятия решения и отслеживание надлежащего исполнения данного решения; ( вертикальная и горизонтальная координация принятия управленческих решений между различными отделами и менеджерами предприятия |
|
Обеспечение гибкости управления |
(обеспечение гибкости по отношению к внешней и внутренней среде предприятия |
( быстрое приспособление к изменяющимся внешним условиям; ( систематическое создание и расширение возможностей для осуществления управленческих действий и мероприятий на предприятии; ( предотвращение "окостенения" внутренних структур и систем управления |
Скачать реферат