Значение, функции и виды контроля при реализации управленческих решений

- «семейный» коллектив. Здесь все соединены неформальными узами, начальник – «отец родной», который запросто, по-свойски дать подзатыльник или погладить по головке. Никто не проявляет никакой самостоятельности, с ним не посоветовавшись. Как пример подобного коллектива можно привести коллективы салонов красоты, маленькие кадровые агентства и т.д., т.е организации, где преимущественно женский кол

лектив и руководитель – женщина. Все девчонки-сотрудницы – подружки, ближние. Провозглашается лозунг: «Мы все одна большая семья», а потом начинаются проблемы. Там, где все разрешено (опоздания, отгулы и т.д.), где практикуется снисхождение к ошибкам, просчетам, рано или поздно начинаются проблемы.

- золотой серединой является сплоченный коллектив. Он соединен формальными, но прочными, живыми коммуникациями, его члены с уважением относятся друг к другу, но не скатываются в фамильярность и семейственность.

Мотивировать коллектив можно не только путем повышения заработанной платы. Как говорят эксперты, если вы платите недостаточно – работники начинают покидать вашу организацию, если вы платите хорошо и только – не рассчитывайте на чудеса производительности. То есть в качестве мотивации одного повышения зарплаты недостаточно. Любой нормальный человек понимает, что его оплата – в идеале – зависит от его работы, вклада в общее дело. Исходя из этого, можно утверждать: коллектив хочет, чтобы его вклад в деятельность организации, как и вклад каждого члена коллектива, оценивался адекватно. Причем не только материально. Уважение как внутри коллектива (со стороны руководства и коллег), так и за его пределами (статус, даваемый работой в данной организации) – вот важнейшая мотивация к активному участию в делах организации [4].

Сложные экономические условия и острая конкурентная борьба между организациями в настоящее время предъявляют к современным руководителям новые требования в осуществлении кадровой политики организаций, в умении организовать, сплотить, мобилизовать и вдохновить коллектив на эффективную работу. В связи с этим выделяют такие задачи, как:

- соответствие работы характеру сотрудника;

- определение личностных трудовых мотивов сотрудников, их развитие на основе дифференциальной системы материального и морального поощрения;

- разработка и внедрение оценочных критериев работы сотрудника на основе требований руководителя от этой работы;

- закрепление и развитие лучших организационных традиций и ценностей;

- комфорт на рабочем месте, отсутствие которого должно компенсироваться денежной надбавкой;

- осуществление контроля качества обслуживания клиентов.

- чувство ответственности за свой участок работы, причем участок может быть любым, даже не слишком значимым на первый взгляд;

- уверенность работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других, может влиять на организацию управления, подбор и расстановку персонала, технологию работы магазина и т.д [2].

Ведущая черта российского национального характера - коллективизм. И это необходимо иметь ввиду при определении службами связей с общественностью внутренней политики. Специфика российского менталитета в экономической области, по мнению петербургского исследователя Д. Иванова, находит выражение в ряде следующих особенностей «иррационального» поведения.

1. Наши люди не способны на повседневное, кропотливое, дисциплинированное ведение дела, когда смысл этого дела не просматривается, зато они способны на взрывной выброс душевных и физических сил во время завершения дела, чтобы освободиться от его рутины.

2. Наши люди не могут жить работой, целиком посвящая ей себя, зато они могут жить на работе, отдаваясь целиком общению в родном коллективе.

3. Наши люди лишены способности рассматривать инструментальные ценности как самодостаточные и просто следовать велению инструкций, зато ни способны рассматривать любые ценности как инструментальные и сомневаться в непререкаемости инструкций, задаваясь вопросом: «А в чем же здесь смысл?»

Знакомая ситуация: работа тяжелая, начальник зверь, платят мало, но зато какой коллектив! Именно для русского человека свойственно воспринимать последнее обстоятельство крайне серьезно, делать его основой для своего решения о продолжении или прекращении работы[1].

2. Работа PR-службы внутри организации

PR-служба внутри организации занята разработкой и осуществлением программ по работе с персоналом, которая складывается во внутрикорпоративную коммуникационную политику.

Такая политика предусматривает, в частности, следующее:

· Объединение персонала на основе индивидуальных целей(зарплата, рост по службе с приобретением статуса и т.п) для достижения общей цели (прибыль и процветание организации);

· Создание идеологии и имиджа фирмы, в поддержании которого участвует персонал;

· Установление взаимопонимания между руководством и персоналом;

· Создание единой системы объективных оценок на основе вклада каждого в успех фирмы;

· Поддержание высокого профессионализма;

· Контроль за мотивированностью, поддержание благоприятного психологического и морального климата.

Типовые заботы внутрикорпоративного PR. Это:

· Ознакомление служащих с целями, задачами и планами организации;

· Информирование их о проблемах, действиях и результатах;

· Консультации со служащими по поводу отрицательных, острых или противоречивых вопросов;

· Стимулирование постоянного и результативного двустороннего общения менеджерского состава с подчиненными;

· Оперативное информирование о наиболее важных делах и решениях;

· Установление духа творчества и новаторства.

Все это должно осуществляться через имеющиеся каналы внутрифирменной коммуникации, а также через те каналы, которые мы сочтем нужным «проложить» в организации.

Формальные каналы:

- от главы организации на общих собраниях и личных встречах;

- через руководителей подразделений;

- через непосредственного руководителя;

- внутренняя газета;

- общая доска объявлений;

- доски объявлений по отделам;

- корпоративный сайт.

Неформальные каналы:

- через коллег;

- через случайные внефирменные контакты с «осведомленными» людьми (типа «знаю я тещу вашего босса, так она мне рассказала…»)

Существует очень простое правило: чем меньше загружены формальные каналы, тем больше информации уходит через каналы неформальные, слабо поддающиеся регулированию. В таких каналах циркулирует чаще всего информация негативная: об увольнениях, ужесточении рабочего режима и пр.[4].

Так «ТОП-книга» выпускает внутрикорпоративную газету «Книжный бизнес», в которой рассказывается о приказах и распоряжениях руководства с комментариями и разъяснениями, структурных перестройках, реорганизации компании, публикуется рейтинг магазинов по объему продаж каждый квартал.

Также в магазинах «ТОП-книги» проводились встречи руководства с рядовыми сотрудниками, на которых обсуждались актуальные в определенные периоды вопросы: возможное сокращение штатов, его масштабы и последствия; реорганизация корпорации, рост заработанной платы, плановая аттестация персонала. Такие встречи, дающие информацию «из первых рук», по данным экспертов, наиболее высоко ценятся служащими среди всех источников получения управленческой информации.

 Скачать реферат