Деятельность руководителя по созданию условий эффективного функционирования организации
— полученная компьютерная информация является указанием к действию в самой «горячей точке» среди моих непосредственных подчиненных;
— всегда иметь информацию для принятия первоочередных и последующих решений;
— не размениваться на мелочи, на решение второстепенных задач;
13. Действовать по алгоритму:
— четко сформулировать цель;
— принять обоснованное решение, в том числе с
применением математических и инструментальных методов, компьютерных систем в частности;
— выбрать главное направление действий по реализации принятого решения,
— системно руководить своим объектом
— постоянно заниматься анализом результатов деятельности своего объекта, сравнивать ожидаемые результаты с фактическими, делать выводы (все по циклическому принципу, «с уточнениями»).
2.2 Эффективный руководитель
Таблица 3
Характеристика черт руководителя
| Эффективный руководитель | Малоэффективный руководитель |
|
Применяет в управлении новейшие достижения менеджмента |
Работает «по старинке» |
|
Считает, что выход из кризиса зависит от него |
Для выхода из кризиса ждет помощи от государства |
|
Определяет задачи и цели по собственной инициативе |
Ждет до тех пор, пока планы и задачи не будут получены от вышестоящего начальства |
|
Думает о том, как повысить результативность предприятия |
Думает о личном вознаграждении, статусе и впечатлении, которое он производит на других |
|
Часто выезжает на места |
Остается в кабинете |
|
Отправляется туда, где кризис, чтобы помочь справиться с ним |
Отвлекает людей, у которых возник кризис, вызывая их на совещание в кабинет |
|
Признает свои собственные ошибки |
Винит во всем других, начинает расследования, чтобы найти виновных |
|
Предпочитает живое общение написанию инструкций |
Всегда требует докладов в письменной форме |
|
Имеет «спартанский» кабинет или даже вообще никакого кабинета |
Имеет роскошный кабинет |
|
Терпим к открытому несогласию |
Не терпит несогласия |
|
Помогает при необходимости выполнить скучную работу |
Скучная работа — это ниже его достоинства |
|
Доверяет людям |
Доверяет только написанным словам и цифрам |
|
Эффективный руководитель |
Малоэффективный руководитель |
|
Делегирует свои полномочия для выполнения заданий, включая важные задачи |
Передает для выполнения только малоквалифицированную работу |
|
Проводит как можно меньше времени с другими руководителями того же уровня или выше |
Проводит много времени со старшим руководством, стараясь польстить |
|
Больше напоминает тренера, стремящегося выявить в людях наилучшие качества, его дверь открыта для людей, он занят поиском путей решения проблем |
Дает приказы подчиненным и ожидает, пока они не будут выполнены |
|
Отдает должное достижениям других |
Присваивает себе заслуги других и жалуется на подчиненных |
|
Считает допущенные ошибки возможностями для совершенствования |
Рассматривает ошибки как личные оскорбления |
Одним из подходов к оценке уровня личной работы руководителя является расчет коэффициента уровня личной работы. Этот коэффициент характеризуется уровнем профессиональной компетенции в бизнесе и менеджменте, стратегическим мышлением, предприимчивостью, организаторскими способностями, работоспособностью, личной организованностью и др.
Оценка эффективности стиля управления осуществляется на основе его соответствия состоянию коллектива, решаемой им задаче и условиям деятельности. Эффективность стиля управления может оцениваться: S по воздействию на прибыль (например, через более высокую прибыль в результате улучшенного качества или большего количества продукции);
■ через воздействие на расходы (например, более высокие затраты на организационные мероприятия, на повышение квалификации из-за текучести рабочей силы). К успешным управленческим стилям принято относить следующие:
■ поведение менеджеров в значительной степени ориентировано на сотрудников;
■ они четко отличают свои должностные функции;
■ реализуют принцип передачи знаний, полномочий и ответственности.
Один из методов оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы — аттестация. Цель аттестации — определить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер и проводится непосредственно на предприятиях.
Чтобы обсуждение деятельности аттестуемых было всесторонним и полным, целесообразно на одно заседание назначить не более шести — восьми человек. При этом сначала следует провести аттестацию рядовых работников подразделения, а затем его руководителя. Такой порядок обеспечивает более объективную оценку результатов работы как руководителя, так и подчиненных ему сотрудников. Комиссия оценивает деятельность работника, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества, их влияние на выполнение должностных обязанностей. Анализируя знания, уровень квалификации и результаты работы сотрудника, комиссия устанавливает «пробелы» в профессиональной подготовке, что позволяет достаточно конкретно рекомендовать, где и как необходимо пополнять знания.
Роли руководителя
Роль, согласно определению американского исследователя Г. Минцберга, представляет собой набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности.
Десять ролей, которые принимает на себя руководитель в различные периоды и в разной степени, группируются в три категории (табл. 4).
Таблица 4
Характеристика ролей руководителя
| Наименование роли | Характеристика | |
|
Межличностные роли | ||
|
«Главный руководитель» |
Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера (например, различные церемониалы, ходатайства) | |
|
«Лидер» |
Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности (все управленческие действия с участием подчиненных) | |
|
«Связующее звено» |
Руководитель обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги (например, переписка, участие в совещаниях на стороне и т.д.) | |
|
Информационные роли | ||
|
«Приемник информации» |
Руководитель разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера; понимая организацию и внешние условия, успешно использует ее в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию (например, обработка почты и др.) | |
|
«Распространитель информации» |
Руководитель передает информацию, полученную от внешних источников или других подчиненных, членам организации; часть ее носит чисто фактологический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации (например, беседы с подчиненными, рассылка почты и т.д.) | |
|
«Представитель» |
Руководитель передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли | |
|
Роли, связанные с принятием решений | ||
|
«Предприниматель» |
Руководитель изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает проекты по совершенствованию различных аспектов деятельности, контролирует разработку определенных проектов | |
|
«Устраняющий нарушения» |
Руководитель отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений | |
|
«Распределитель ресурсов» |
Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, т.е. принимает и одобряет все значительные решения в организации | |
|
«Ведущий переговоры» |
Руководитель отвечает за представительство организации на всех значительных и важных переговорах | |
Скачать реферат