Маркетинговая стратегия предприятия и ее разработка

Сегментация может носить и целенаправленный характер в соответствии с установкой руководства предприятия (например, иметь дело только с оптовыми Потребителями или производителями оригинального оборудования и т.д.). Как правило, такой подход вытекает из результатов анализа прошлой деятельности, который проводится в целях определения сегментов, где удалось достичь оптимального соотношения между о

бъёмом продаж и прибылью, а так же для прогнозирования дальнейшего развития сбытовой деятельности.

Для фирмы «Галактика» наиболее интересными и перспективными являются первые три сегмента. С точки зрения географической сегментации это Донецко-приднепровский регион, юг Украины.

Каждый из выделенных сегментов рынка представляет интерес для нашей фирмы. Поэтому для нас целесообразно было бы выбрать стратегию селективной специализации.

Данная стратегия означает ориентацию деятельности фирмы на выбор целевых сегментов в границах рынка без какой-либо конкретной ориентации на определенные товарные или сегментные признаки. Основными факторами выбора целевых сегментов в данном случае является их прибыльность и соответствие ресурсам и возможностям фирмы.

Данная стратегия характеризуется значительно меньшим риском при возможном сокращении какого-либо из сегментов.

Недостатками данной стратегии является сильная дифференциация усилий и средств фирмы.

3.2 Позиционирование товара в выбранном сегменте рынка

В выбранном сегменте 1 можно определить следующие предпочтения и мотивы Потребителей:

невысокая цена

географическая близость

С этой точки зрения позицию нашего товара в данном сегменте можно представить в таком виде:

Находясь, в центральной части области интересов фирма получает преимущество в том, что при средней цене мы можем предложить свою продукцию Покупателю «ближе» и доступней для него.

Для сегмента 2 характерны следующие предпочтения:

возможность предоставления гаммы типоразмеров

возможность доставки

Наши позиции на этом рынке можно отобразить следующим образом:

Из-за небольших объемов производства у нашей фирмы имеются возможности обеспечить Покупателей необходимым ассортиментом продукции. Кроме того, имеющийся в нашем распоряжении автопарк позволяет организовать доставку товара, при этом доля транспортных расходов в цене продукции значительно меньше, чем могла бы быть, если бы мы пользовались услугами транспортно-экспедиторских компаний.

Для сегмента 3 можно определить два критерия выбора покупателями того или иного производителя:

цена;

качество и ассортимент.

Отразим позиции нашего товара в данном сегменте рынка

В данном сегменте рынка мы имеем преимущество в том, что специальные марки поролона для производителей, которые используют непрерывную технологию производства, не очень выгодны с той точки зрения, что спрос на спец. марки довольно дифференцированный. Т.е. потребители хотят иметь 3-5 марок поролона в комплекте, однако при данном способе производства, минимальная партия производимой продукции составляет около 10 т. (т.е. складские расходы отнимают часть прибыли). Используя периодический способ производства, мы можем предложить потребителю нужный ассортимент в нужном ему количестве, не перегружая склады спец. марками.

3.3 Выбор стратегии охвата целевого рынка

Следующий этап, после сегментации рынка и позиционирования в каждом из сегментов, необходимо разработать стратегию охвата этого рынка.

Из трех возможных стратегий для нас наиболее целесообразной является стратегия дифференцированного маркетинга.

Особенности данной стратегии заключаются в намерении фирмы-производителя удовлетворить потребности значительной рыночной доли и ориентируется на значительный рыночный потенциал. Т.е. суть данной стратегии заключается в том, чтобы производить значительный ассортимент продукции, которая рассчитана на различные сегменты рынка, каждый из которых обеспечивается соответствующим комплексом маркетинговых средств.

Эта стратегия, по сравнению со стратегиями недифференцированного и концентрированного маркетинга, является наиболее ресурсоемкой. Однако для нашей фирмы, это не будет создавать больших трудностей из-за того, что изменяется лишь общие затраты на маркетинг и повышаются организационные расходы. Технология производства продукции и сырьевая база остается без изменений.

Для выполнения , воплощения в жизнь данной стратегии целесообразно произвести внутреннюю реорганизацию службы маркетинга, организацию трех групп стратегических хозяйственных единиц, которые занимались деятельностью в своем сегменте рынка.

4. Выбор маркетинговой стратегии

Для выбора нужной маркетинговой стратегии фирмы мы используем два способа:

выбор стратегии по методу построение матрицы роста (рыночной доли) - матрицы БКГ;

мето построение многоконкурентной матрицы «Мак Кинси - Дженерал Электрик».

Согласно плану развития предприятия и наметившихся тенденций на рынке пенополиуретанов максимальный рост рынке сбыта составит 42,85%. Возможное максимальное уменьшение - 16,67%.

Для построения матрицы БКГ отложим максимальное и минимальное значения изменения рынка сбыта на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном изменения рынка.

На горизонтальной оси матрицы отложим диапазон изменений роста рыночной доли стратегических хозяйственных единиц предприятия. Планируемое максимально увеличение рыночной доли составляет 2 раза, минимальное 1,25.

Полученное поле матрицы делим на четыре квадранта:

Горизонтальная линия раздела будет проходить через среднее по предприятию значения изменения роста рынка, которое составляет 13,09%;

Вертикальная линия проходит через ту точку значения относительной рыночной доли, в какой начинают действовать эффект исследовательской кривой. По нашим данным этой точкой будет значение 1,3.

4.1 Выбор стратегии с использованием матрицы БКГ

Для СХЕ фирмы эти показатели соответственно:

СХЕ 1 - 15% и 0,8

СХЕ 2 - 42,8% и 1,8

СХЕ 3 - 12% и1,5

СХЕ 4 - 10% и 0

Матрица роста фирмы «Галактика»

Анализируя матрицу можно определить, что в портфеле фирмы имеются все четыре вида СХЕ, которые определяются по матрице БКГ:

СХЕ 2 - «Звезда»;

СХЕ 3 - «Дойная корова»;

СХЕ 1 - «Знак вопроса»;

СХЕ 4 - «Собака».

Для каждой из СХЕ набора выберем стратегию развития.

Для СХЕ 2 - стратегию поддержки конкурентных преимуществ;

Для СХЕ 3 - стратегию поддержки существующего положения;

Для СХЕ 1 - стратегию развития и интенсификации усилий;

Для СХЕ 4 - исключить из состава портфеля бизнеса фирмы.

Так будет выглядеть матрица роста фирмы «Галактика» в случае выполнения прогнозируемых стратегических преобразований и действий.

4.2 Выбор стратегии с использованием матрицы « МАК КИНСИ - ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК»

Для проведения анализа по матрице «Мак Кинси - Дженерал Электрик» определим значение и ранг показателей для СХЕ 2 нашей фирмы по двум факторам: «Привлекательность рынка» и «Конкурентоспособность СХЕ», результаты сведем в таблицу.

 Скачать реферат