Формирование стратегии развития предприятия
Таблица 2.6
Составляющие целей и стратегий конкурентов
|
Область конкуренции |
Стратегические претензии |
Цели по размерам рынка |
Конкуренция позиция/ситуация |
Стратеги ческое поведение |
Конкурентная стратегия |
|
Локальная Региональная |
Быть господствующим лидером (Кабриолет, Классик) Превзойти существующего лидера отрасли (Гранд-авто, Городское такси) Войти в лидирующую пятерку (Би-би, Дельфин) Войти в первую десятку (Апельсин) Подняться на одну или две ступени в рейтинге Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера) Сохранить позицию (большинство остальных) Только выживание (частники) |
Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста (Кабриолет, Классик) Экспансия путем внутреннего роста Экспансия путем приобретений (Апельсин) Сохранение существующей доли (Гранд-авто, Городское такси, Би-би, Дельфин) Расширение рынка с целью получения кратковремен-ной прибыли (частники) |
Хватающий здоровяк, находящийся в движении (Кабриолет, Классик, Гранд-авто, Городское такси) Хорошо защищающийся, способный удержать существующее Держится в середине своры (Дельфин) Пытающийся усилить позицию (Би-би, Апельсин) Отбивающийся, теряющий почву (большинство остальных) Отступающий на защитную позицию (частники) |
В основном нападение (Гранд-авто) В основном защита (Автопрометей) Комбинации защиты и нападения (Дельфин, Би-би) Агрессивное, рисковое (Апельсин) Консервативный последователь (Кабриолет, Классик) |
Стремление к ценовому лидерству (Гранд-авто, Апельсин) Фокусирование на рыночных нишах (Городское такси, Би-би) Преследование, основанное на дифференциации: по качеству, сервису, технологии, диапазону, товаров, имиджу, другим качествам (Кабриолет, Классик) |
Итак, чем ближе расположены различные стратегические группы (Кабриолет, Классик, Гранд-авто, Городское такси), тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах – ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники – в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты – лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.
Теперь построим модель «пяти сил» Портера (рис. 2.4).
Риск входа потенциальных конкурентов в отрасль создает опасность прибыльности компании. Компания не может повышать цену и увеличивать доходы, так как этот риск велик. Высота барьеров входа (стоимости входа в отрасль) достаточно низкая. Следовательно, компания должна:
- привлечь значительные инвестиции;
- стремиться к более низким издержкам производства;
- снизить издержки при массовом производстве стандартизированной продукции, пользоваться скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снизить удельные расходы на рекламу, что на данном этапе развития компании сделать трудно.
Рис.2.4. Модель «пяти сил» Портера
Итак, подводя итоги вышеизложенному, необходимо отметить, что специфика услуг по перевозке как отрасли заключается в небольшой капиталоемкости производства, коротких сроках создания конечной продукции, подвижностью объекта производства работ, независимостью от природно-климатических, географических факторов, но состояние дорог, пробки и ДТП играют огромную роль для данной отрасли.
В связи с кризисом снижается уровень доходов населения, растет безработица и количество предприятий-банкротов. Но, несмотря на всю сложность экономической ситуации в стране, появляются новые компании, и грузоперевозки, а также перевозки населения остаются востребованным видом деятельности.
Лучший ориентир для стратегических действий собственной компании – это определение того, что делают и что собираются делать конкуренты, иначе предприятие вынуждено все время находиться в защитной позиции.
Таким образом, отрасль услуг по перевозкам – фрагментарная, поэтому представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т. к. вход в такие отрасли сравнительно легок.
2.3 Анализ внутренней среды ООО «Феникс»
Для анализа внутренней среды организации необходимо провести анализ слабых и сильных стратегических позиций предприятия. SNW-анализ представлен в таблице 2.7. Вывод: в общем, картина внутренней среды организации благоприятная, учитывая то, что предприятие существует относительно недолго. У компании существует потенциал к развитию и совершенствованию. Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывают стабильную картину развития.
Таблица 2.7
SNW-анализ
|
№ |
Наименование стратегической позиции |
Количественная оценка |
Комментарии |
|
1 |
Стратегия организации |
65 |
Стратегия является успешной, т. к. показатели работы начинающей фирмы довольно высокие. |
|
2 |
Бизнес-стратегии |
45 |
Продукт нейтрально востребован и достаточно конкурентоспособен. |
|
3 |
Оргструктура |
9 |
Организация оргструктуры слабая, т. к. все подчиняются и генеральному и финансовому директору, что ведет к потере информации и ее неправильной интерпретации. |
|
4 |
Финансы, как общее финансовое положение |
30 |
Слабое финансовое положение, недостаточно денег на рекламу, клиенты вовремя не оплачивают счета – работникам не выплачивают вовремя зарплату. Очень низкий уровень бухгалтерского учета. |
|
5 |
Продукт как конкурентоспособность в целом |
65 |
Продукт довольно конкурентоспособен, т. к. всегда пользуется спросом. |
|
6 |
Структура затрат |
35 |
Структура затрат достаточно оптимальная, в основном финансирование направлено на рекламу и поиск клиентов. |
|
7 |
Дистрибуция как система реализации продукции |
30 |
Слабо развита - изменение условий в соответствии с пожеланиями клиентов, система скидок не в ущерб себе. |
|
8 |
Информационная технология |
30 |
Информационная технология слабая, недостаток каналов связи и рекламы. |
|
9 |
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов |
10 |
Практически отсутствует, взят опыт работы у других подобных фирм, тарифы и условия работы водителей – индивидуальные. |
|
10 |
Способность к лидерству в целом |
35 |
Ниже среднего, т. к. предприятие молодое – имидж не сформирован. |
|
11 |
Уровень производства в целом |
15 |
Низкий, плохие условия для работы. |
|
12 |
Уровень маркетинга |
50 |
Средний – конкурентоспособные цены, система скидок, выгодные условия для клиентов. |
|
13 |
Уровень менеджмента |
5 |
Очень слабый – слабая оргструктура, неэффективное распределение работы. |
|
14 |
Качество торговой марки |
35 |
Качество ниже среднего, но все же не низкое, следует развивать профессионализм работников. |
|
15 |
Качество персонала |
70 |
Высокое, большинство с высшим образованием и опытом работы, нацелены на результат и заинтересованы в развитии компании. |
|
16 |
Репутация на рынке |
10 |
Молодая компания – имидж не развит. |
|
17 |
Репутация как работодателя |
5 |
Высокая текучесть кадров, низкая зарплата. |
|
18 |
Отношения с органами власти |
65 |
Отношения без особой напряженности – с документами все в порядке. |
|
19 |
Отношения с профсоюзами |
0 |
Нет отношений. |
|
20 |
Отношения со смежниками |
5 |
Практически не поддерживает отношений. |
|
21 |
Инновации как исследования и разработки |
40 |
Проводятся маркетинговые исследования, разрабатывается более эффективная система общения с клиентами. |
|
22 |
Послепродажное обслуживание |
35 |
Проведение контроля качества выполняемых услуг – устранение разногласий с клиентами. |
|
23 |
Степень вертикальной интегрированности |
90 |
Все сотрудники подчиняются практически одному директору. |
|
24 |
Корпоративная культура |
20 |
Практически отсутствует – не является приоритетом в развитии компании. |
|
25 |
Стратегические альянсы |
15 |
Взаимовыгодное сотрудничество с двумя фирмами, но эффективные результаты отсутствуют. |
Скачать реферат