Диверсификация бизнеса

1.5 Диверсификации бизнеса как условие повышения эффективности

Разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например, если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному сн

ижению удельных издержек.

Условием повышения эффективности при диверсификации бизнеса является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Суммирование технологического опыта в разных сферах способствует дальнейшему повышению технологического уровня компании. В случаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИОКР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так же в возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях.

Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. В то же время следует отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что такая стратегия несет большой уровень риска. Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукции основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности.

Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

Наименее рискованной является диверсификация в разрезе различных не связанных между собой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей.

2. Практическая часть

В качестве примера диверсификации бизнеса рассмотрим предприятие "Красмаш".

Государственное предприятие "Красноярский машиностроительный завод", созданное в 1932 г, в настоящее время является одним из крупнейших предприятий не только в Красноярском крае, но и в России. Сегодня это один из крупнейших в России производителей ракетно-космической техники, баллистических ракет для подводных лодок и базовых модулей разгонных блоков для ракет-носителей среднего и тяжелого класса "Протон" и "Зенит".

Среди основных направлений деятельности предприятия выделяют:

средства выведения космических аппаратов (ракеты-носители легкого класса; серийные базовые модули разгонных блоков ракет-носителей ДМ1, ДМ2, ДМЗ, ДМ4 для РН "Протон" и ДМ-SL для РН "Зенит"; ОКР по разгонному блоку 11С861-03);

серийный выпуск следующих изделий (двигатели 11Д49 РН "Космос";

корректирующие двигательные установки 11Д414 для космических аппаратов; рулевые машины для ракет-носителей; узлы автоматики для ракет-носителей и разгонных блоков);

проводятся ОКР по созданию на базе двигателя РД0155 кислородно-керосинового двигателя с тягой до 100 т;

наземная отработка изделий, узлов и агрегатов ракетно-космической техники, экспериментальная, испытательная, производственная базы.

Для более подробной характеристики предприятия рассмотрим 4 стратегических анализа: Пять сил по Портеру, анализ предприятия по матрице BCG, SNW - анализ, SWOT - анализ.

Пять сил по Портеру:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли:

Отсутствует для основного вида деятельности; для неосновного - слабая.

2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами - субститутами:

Отсутствуют для производства ракетно-космической техники, баллистических ракет для подводных лодок и базовых модулей разгонных блоков для ракет-носителей; при производстве гражданской продукции попытки присутствуют.

3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли:

Отсутствует для основного вида деятельности, т.к. производство сложное, требует значительных затрат; для других видов деятельности (производства спектра гражданской продукции) возможность появления конкурентов достаточно высока.

4. Способность поставщиков сырья диктовать свои условия:

Достаточно низкая.

5. Способность потребителей диктовать свои условия:

Государство как главный потребитель продукции основного вида деятельности производства ракетно-космической техники, баллистических ракет для подводных лодок и базовых модулей разгонных блоков для ракет-носителей диктует свои условия; для неосновных видов деятельности - средняя способность.

Анализ предприятия по матрице BCG:

1. Звезды (лидеры рынка) - производство оборонной продукции: ракетно-космической техники, баллистических ракет для подводных лодок и базовых модулей разгонных блоков для ракет-носителей среднего и тяжелого класса.

2. Дойные коровы (большая доля рынка, но потенциал начинает исчерпываться) - производство бытового холодильника марки "Бирюса".

 Скачать реферат