Стратегическое управление персоналом
|
Преимущества привлечения |
Недостатки привлечения |
|
Внутренние источники привлечения персонала | |
|
появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве) |
возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя |
|
претендентов на должность хорошо знают в организации |
ограниченные возможности для выбора кадров |
|
претендент на должность знает данную организацию |
появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами |
|
сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда) | |
|
быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации |
нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации |
|
низкие затраты на привлечение кадров | |
|
рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента) |
снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, по причине того, что автоматически преемником становится заместитель руководителя |
|
высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией | |
|
освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации |
количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах |
|
«прозрачность» кадровой политики | |
|
возможность целенаправленного повышения квалификации персонала |
удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами |
|
появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров | |
|
решается проблема занятости собственных кадров | |
|
повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом | |
|
Внешние источники привлечения кадров | |
|
более широкие возможности выбора появление новых импульсов для развития организации новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах |
более высокие затраты на привлечение кадров высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров ухудшается социально-психологический климат в организации высокая степень риска при прохождении испытательного срока плохое знание организации длительный период адаптации блокирование возможностей служебного роста для работников организации |
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации (по инициативе работника, по инициативе работодателя, в связи с выходом на пенсию). Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей службы управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчения перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. Отношение организации к пожилым сотрудникам является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые бы не становились причиной профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, достойные человека. Особое внимание следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и реальными возможностями [11. 149 - 158].
В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке, позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
Расходы на персонал являются основой разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено: отсутствием прямой зависимости между затратами на персонал и производительностью труда; внедрением новых технологий, которые предъявляют более высокие требования к квалификации персонала (он становится более дорогим); изменением законов в области трудового права, появление новых тарифов и общее повышение цен.
Скачать реферат