Корпоративная культура как фактор развития предприятия

Сегодня некоторые авторы указывают, что основополагающей для эффективности руководства будет являться социально-психологическая компетентность руководителя. Предпринимаются попытки построить модели социально-психологической компетентности руководителя.

Работники служб персонала знают, что достаточно сложно выбрать для работы схему, наиболее действенную с точки зрения практического применени

я в работе конкретной организации. Связано это с тем, что в большинстве случаев схемы носят излишне обобщённый характер; в результате трудно переносить их в условия организации, обладающей уникальной организационной культурой. В теории организации установлено, что именно руководитель является основным фактором организационной культуры, инициируя и формируя своей деятельностью, своими личностными качествами основные её характеристики. С другой стороны, сложившаяся организационная культура формирует заказ на тот или иной тип руководителя. Следовательно, подход к проблеме эффективности руководства должен содержать как минимум два компонента: формирование модели эффективного руководителя и проецирование особенностей организационной культуры организации на созданную модель.

Существуют различные подходы к построению моделей эффективного руководителя, в частности, позволяющие выделять в его личности основы или потенциалы, имеющие структурный характер. Под потенциалом в данном случае понимается совокупность личных ресурсов руководителя (ценных с организационной точки зрения), необходимых для эффективной деятельности. Подобные структурно-параметрические схемы личности разрабатываются в практике менеджмента достаточно регулярно.

С точки зрения общей теории организации выделяют пять системных реквизитов, характеризующих любую организацию (согласно теории Т. Парсонса): достижение цели, управление напряжённостью, сохранение формы, адаптация и интеграция. При переходе от обобщённого описания системы организации к реальной организации требуется конкретизация и детальная расшифровка каждого из реквизитов с привязкой к её особенностям. Следовательно, и понятие эффективности руководства наиболее целесообразно рассматривать контекстуально, с привязкой к конкретной организации, поскольку каждая из них характеризуется различными целями, структурой, ценностями.

Учитывая это, уместно выделить следующие блоки-классификаторы, характеризующие организационную систему:

1. Целеполагание, планирование, постановка и реализация организационных задач. Первый блок соответствует системному реквизиту достижения целей в концепции Т. Парсонса.

2. Структура организации, система производства власти и поддержания властных отношений. Традиционно структура любой организации описывается через два типа отношений – иерархические (или отношения «по вертикали») и отношения «по горизонтали». Особенности структуры организации определяют характер делового взаимодействия в организации, иерархических (властных) отношений. Кроме того, структура организации влияет на характер и направленность движения различных потоков информации в ней.

3. Информационно деловой обмен в организационной среде. Особенности организационной структуры накладывают отпечаток и на информационно-деловой обмен, который существует как функция управления. Нарушение процессов информационно-делового обмена приводит к нарушению функционирования подразделений, недоверию к руководству, отрицательному отношению к целям организации. Деловое общение является одной из важнейших функций в рамках обязанностей руководителя среднего звена, от которого во многом зависит эффективность его работы.

4. Контроль организационной деятельности.

5. Активизация организационного поведения. Неэффективность форм и методов контроля приводит к формированию функционально-неадекватной системы активизации организационного поведения сотрудников.

6. Критерии и оценка управленческой эффективности. Критерии оценки эффективности деятельности работников формируются соответственно существующей системе продвижения по службе и особенностям организации.

Имеем, с одной стороны, личность руководителя организации (подразделения), который обладает набором качеств (потенциалов), а с другой стороны – сложившуюся организационную культуру, которую также можно охарактеризовать с помощью определённого набора признаков. Позиция руководителя является как бы промежуточной между подчинёнными, стихийно формирующими организационную культуру, и моделью корпоративной культуры предприятия, выбранной за эталон и проявляющей себя через, например, блоки «социально-психологический климат», «целеполагание и планирование». Позицию руководителя можно сравнить с неким фильтром между сотрудниками организации (или подразделения, отдела) и собственно организационной культурой.

Представляется возможным выделить четыре варианта взаимодействия руководителя с организационной средой:

1. Руководитель может существовать в организационной системе, не рефлексируя её особенностей (как достоинств, так и недостатков), не видя её противоречий. Такой руководитель по характеристикам будет полностью соответствовать специфике организации, в которой он работает, и транслировать «родовые черты» своему подразделению в необработанном и неизмененном виде. Проблемы, существующие в управляемом подразделении, интересы работников им также не осмысливаются. Такой руководитель является руководителем исполнительского типа, ориентированных? на директивы и распоряжения, спускаемые «сверху». Его деятельность требует повышенной приспособляемости к существующим организационным порядкам, граничащей с полной социальной мимикрией, и может быть эффективной лишь в рамке данных ему организацией властных полномочий. Скорее всего, чтобы воздействовать на недостаточно заинтересованных в работе сотрудников подразделения, ему необходимо сосредоточить все рычаги власти в своих руках.

Можно предположить, что руководитель, не способный выявлять и анализировать существующие проблемы, будет воспроизводить и культивировать общие организационные дефекты в своём подразделении. Возможно, такой руководитель может рассматриваться вышестоящим руководством как наиболее удобный, поскольку его деятельность ни в чём не будет противоречить существующим в организации порядкам. Однако если понимать под «эффективной» наиболее плодотворную, продуктивную или приносящую наилучшие результаты деятельность, то труд такого руководителя сложно охарактеризовать как эффективный по всем направлениям. Не наблюдается подлинного (организационно-творческого) взаимодействия руководителя с организационной системой, осуществляется механическое выполнение определённых управленческих действий по заданным организацией шаблонам. В таком случае не происходит развития улучшения организационной среды. Более того, логично предположить, что будут накапливаться неосознаваемые и нерешённые проблемы.

2. Руководитель знает достоинства и недостатки организационной системы, однако использует их не для улучшения эффективности работы подразделения и организации в целом, а для формирования ресурсов личной власти, преследует свои цели (например, в совершенстве зная систему продвижения в организации по карьерной лестнице, хочет продвинуться как можно выше). При этом работа подразделения может быть весьма эффективной в определённый период времени, однако в целом интересы сотрудников и организационные цели как таковые в данном случае не учитываются.

 Скачать реферат