Личность руководителя как фактор совершенствования работ предприятия в условиях кризиса

5. Воздействие на коллектив «Организатора-наставника». Этот тип личности способен организовывать деятельность, в коллективе используя свои психологические знания. Таким образом, он часто прибегает к таким приемам как хитрость, оперирование личностными ценностями и т.д. Интегрированность демонстрируется таким руководителем в ежедневном общении, подкрепляется скромностью поведения и лояльн

остью организации. Восприимчивость руководителя к проблемам быта работников, реальный поиск путей их улучшения с участием самих сотрудников подкрепляет восприятие подчиненными общности их интересов с интересами руководителя. Способом интегрирования ценностей подчиненных и руководителя могут стать регулярное личное информирование подчиненных о своем видении будущего и информация о производственных проблемах. Руководитель, стремящийся к интеграции ценностей у коллег, иногда по много раз вынужден повторять набор тех приоритетов, которые он считает важными. Так может происходить до тех пор, пока он не убедится в том, что провозглашаемые им цели начинают проявляться в поведении подчиненных.[13]

6. «Специалист-наставник». Этот человек оценивает коллектив не только с позиции квалифицированного специалиста, но и психолога. Социально-психологические исследования показали, что состояние коммуникаций во многих организациях могут носить ассиметричный характер. В одних организациях коммуникации по поводу производства намного более выражены, чем личностная коммуникация. В других организациях личная составляющая занимает гораздо большую долю коммуникации. Как известно, межличностная коммуникация составляет важную составляющую богатства взаимоотношений между коллегами по работе. Если она минимальна, речь может идти о так называемом "прохладном" психологическом климате. Если же подобный климат излишне "горяч", это также может расцениваться как тревожный симптом, свидетельствующий о том, что психологическая атмосфера излишне комфортна, что сотрудники работают не в полную силу, что они не настроены на производственные достижения. Соотношение указанных составляющих коммуникации в норме находится в таком соотношении, где несколько превалируют производственные коммуникации. Если мы хотим от коллектива большей производительности и эффективности, нам не обойтись без соответствующих установок относительно характера общения. В некоторых случаях необходимо обучение работников коммуникативным умениям разного рода в разных управленческих и производственных ситуациях. Особенно это касается подразделений, где психологическая атмосфера избыточно "прохладна".[14]

7. «Мастер – наставник». Особенностью этого типа является то, что руководители стремятся к распределению точной и достоверной информации между всеми подразделениями. В данном направлении руководитель может использовать изменение порядка и содержания в информационном обмене между этажами управления. Имеется в виду, прежде всего, управление процедурами обмена информацией, обогащение или обеднение ее содержания и изменение формы предоставления информации. Обращение особого внимания на каналы обмена информацией позволяет оптимизировать контроль над ее качеством, к которому, как показывают исследования, очень восприимчивы работники. Такими каналами служат ежедневные планерки, еженедельные совещания, собрания, личные встречи руководителя с подчиненными, его распоряжения и т.д. Следует отметить, что одним из основных моментов является понимание руководителем того, что коммуникативные каналы - это инструменты воздействия на дистанцию власти. Если задача состоит в ее увеличении, может быть увеличена письменная отчетность, ужесточены правила подачи документов вверх, более регламентированными станут личные встречи с сотрудниками, процедура доступа к руководителю должна быть затруднена. Обратная задача решается противоположными процедурными изменениями.[15]

8. «Гармоничный» тип использует два типа воздействия на коллектив. Это оценка вкладов сотрудников и участие подчиненных в принятии решений.

Система оценки трудовых вкладов работников и неопределенность производственной ситуации находятся в прямой зависимости. С этой точки зрения, в наиболее определенной ситуации находятся работники, получающие фиксированную заработную плату. Однако оценка их вкладов, даже при этом условии, может довольно сильно различаться, если руководитель морально поощряет подчиненных на основе неочевидной системы оценок. Так, регулярно проводя на планерках разбор вкладов того или иного подчиненного, он акцентирует внимание на особенностях выполнения задания. Если стремиться к росту определенности, то его система оценок должна иметь единую базу. Если же менять систему оценок или делать ее непрозрачной, субъективное восприятие уровня неопределенности у работников возрастет. При этом особую роль имеет субъективная оценка работниками справедливости в оценке трудовых вкладов и распределении вознаграждений. При этом справедливость и очевидность, основанная на известных всем параметрах в оценке вкладов, часто более важна, чем абсолютные размеры вознаграждений. Часто субъективно оцениваемая справедливость в доходах более важна для работников, чем их абсолютная величина. Она начинает играть свою роль, если руководство стремится к росту определенности. Если же тактическая задача управления состоит в активизации прений, в возбуждении чрезмерно стабильного и "почивающего на лаврах" коллектива, можно попробовать на ходу поменять приоритеты в оценке вкладов и достижений. К такому же приему может привести изменение стратегии развития организации.

Рыночные реалии породили новые формы производственных коммуникаций. Одной из таких форм является участие работников (или их представителей) в принятии организационных решений с правом решающего или совещательного голоса. Направления повышения такого участия состоят в расширении управленческих компетенций подразделений. В рамках компетенции подразделений работники могут принимать коллегиальные решения, увеличивая меру своей ответственности за реализацию инноваций. Эти техники управления позволяют сближать позиции работников и руководства, а также повышать качество межчеловеческих отношений в организации. Следует отметить, что развитие коллективизма и сплоченности в подразделениях выступает дополнительным источником равномерности в информировании подчиненных и увеличивает однородность в понимании принимаемых руководством решений и степень их принятия коллективом. В то же время они снижают показатели индивидуализма, что иногда не соответствует стратегическим задачам организации. Сам характер деятельности организации может препятствовать развитию коллективизма. Для примера можно назвать брокерское бюро или адвокатскую контору, где достижения, прежде всего, индивидуальны. В организациях такого рода введение дополнительных коллегиальных процедур не может считаться обоснованным.[16]

1.3 Роль руководителя в создании морально-психологического климата в коллективе

Роль и значение руководителя значительно возросли в настоящее время. Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. В условиях ожесточённой конкуренции, когда ошибка в решении может привести к банкротству фирмы, личность, способная возглавить управление, рассматривается как гарантия успеха фирмы. Исследования характерных индивидуально психологических черт личности руководителя предполагает определение средств и методов подбора профессионально грамотных, сильных руководящих кадров на всех уровнях управления.

 Скачать реферат