Институциализация контроллинга на предприятии

Рис.5. Схема подчинения децентрализованных контроллеров

ГК - главный контроллер;

РП - руководитель подразделения.

Как видно из приведенной схемы, субконтроллеры могут подчиняться полностью или частично как главному (центральному) контроллеру, так и руководителям соответствующих подразделений. Обращаю внимание, что при этом варианты с полной централизацией (первый), равно как и с п

олной децентрализацией контроллеров (четвертый) будут уступать в эффективности координирующей деятельности контроллинга. Так, в первом случае (полная централизация) возможны следующие негативные последствия:

- плохие взаимоотношения между контроллерами и функциональными подразделениями, отсутствие у последних желания кооперации действий с контроллингом;

- концентрация службы контроллинга преимущественно на собственных интересах в ущерб общей координации целедостижения всего предприятия.

В последнем же варианте проявляются противоположные недостатки организации:

- отрыв от центральной структуры контроллинга может привести к тому, что в рамках предприятия не будет обеспечено единообразие применяемых инструментов контроллинга, что особенно опасно для крупных предприятий с большим числом различных производственных сегментов;

- координация планирования и контроля осложнится из-за слабой коммуникации между контроллерами.

"Довольно часто на крупных предприятиях жесткая штабно-линейная организация нецелесообразна, так как отдельные задачи (к примеру, планирование нового продукта) затрагивают все функциональные сферы предприятия и их выполнение может координироваться только подразделением, определенным как главное". Для того чтобы в таких случаях не привлекать постоянно высшее руководство предприятия в качестве балансирующего элемента следует создавать проектные группы, формируя их из представителей различных сфер деятельности предприятия, но с учетом объединяющий их общей цели, т.е. активно использовать проектный тип организации управления. При такой комбинации распределения задач с ориентацией на объекты контроллинг будет институциализироваться в матричной организации (см. рис.6). Поскольку проектное управление набирает популярность не только в мире, но и в Беларуси, роль контроллинга проектов будет постоянно расти.

Рис.6. Матричная организация контроллинга

Следующим этапом в алгоритме институциализации контроллинга является определение структуры и состава специализированной службы контроллинга на предприятии.

При постановке контроллинга соответствующая служба может изначально состоять из 3-4 человек, выполняющих определенные должностные обязанности. Российский опыт внедрения контроллинга свидетельствует, что рациональным является следующий состав службы контроллинга:

- начальник службы контроллинга;

- производственный контроллер (контроллер-технолог);

- контроллер-аналитик;

- контроллер информационных систем.

В обобщенном виде схема отдела контроллинга представлена на рисунке 7.

 Скачать реферат