Лидерство как основной инструмент управления предприятием

4) Вознаграждать за достижения результата. Если работник не ощущает такой связи, или вознаграждение не справедливо их производительность будет ослабевать.

5) Коммуникации между руководителем и рабочей группой – так называемые «кружки качества», проводятся очень редко. Из-за этого рабочие даже не могут принять участия в решении каких-то проблем на предприятии.

Коммуникации – обмен информ

ации между двумя и более людьми. Это самый важный аспект в организации от 50-90% руководитель тратит на коммуникации

Кружок качества – группа работников подразделения, которые на добровольных началах собираются для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать идеи, направленные на повышение качества. Обычно члены группы получают специальную подготовку, позволяющую им выявлять проблемы, связанные с качеством.

В компании ООО «МИРОР» все решения по улучшению качества руководство берет не себя, порой не советуясь с работниками. А только сообщают о каких-либо новых изменений, стандартах, новых материалах, которые могут быть хуже старых. Тем самым работники не знают, что их ждет завтра, и узнают это только завтра.

С начала года генеральный директор ООО «МИРОР» - Незванов О.В. проводит регулярные совещания по каждому отделу в целях улучшения эффективности и производительности труда, качества, количества производимой продукции. Обсуждают с 6ачальниками отделов новые изменения, стандарты, требования и т.д., выслушивает их мнения, предложения, после чего принимает решения.

Эти решения повышают качество, количество оказываемых услуг и повышает стимул, мотивацию работников, улучшает атмосферу на предприятии.

Прогресс на лицо, но еще очень много необходимо сделать.

Рекомендации по улучшению работы руководителя:

Оказывать больше доверия подчиненным;

1) Не критиковать подчиненных во весь голос;

2) Ориентироваться на интересы дела и успехи коллектива;

3) Руководителю необходимо понятно излагать обязанности, задачи, пределы полномочий своим подчиненным;

4) Повышать квалификацию рабочим; самому руководителю повышать квалификацию в области лидерства;

5) Применять систему стимулирования подчиненных;

6) Поощрять лидерство;

7) Собирать «Кружки качества», обмениваться информацией между руководителем и подчиненным;

8) Руководителю необходимо формировать и развивать эффективность рабочей группы;

9) Обучать и развивать подчиненных;

10) Вести более тесный контакт с подчиненными;

11) Руководитель должен знать потребности каждого работника своей организации (Потребности – психический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека) иметь на каждого работника свой файл с потребностями).

3.2 Современное лидерство

Лидер — это социальная роль, экзистенциальная стоимость которой постоянно растет. За все приходится платить, и сегодня всех интересует цена успеха, богатства, карьеры. В бизнес пришло поколение тридцатилетних, его представители не хотят строить жизнь по модели своих предшественников, которые «сделали себя» в начале 1990-х гг.

Изменился не только стиль — изменились ценности. Дело оказалось не просто в том, чтобы уделять меньше времени работе и находить время для общения с семьей. Источники вызовов и конфликтов, с которыми сталкивается современный искатель успеха, лежат гораздо глубже. Появился новый тип руководителя.

Прежде наука изучала лидера в рамках естественнонаучной парадигмы, т.е. Анализировала особенности его психологии и поведения. Начиная с 1960-х гг. разрабатывались, в основном в США, следующие концепции:

l Лидерских качеств

l Управленческих стилей

l Заменителей лидерства

l Ситуационного лидерства

l Атрибутивного, харизматического и преобразующего лидерства

В России наиболее популярной стала концепция лидерских качеств. HR- менеджеры пытаются диагностировать способности кандидатов при приеме на работу. Набор необходимых качеств при необходимых качеств при небольших вариациях сводится к следующим:

l Уверенность в себе

l Проницательность

l Реалистичность

l Самоконтроль

l Ответственность

l Внутренняя мотивация

l Склонность к коллегиальному стилю управления

l Креативность

l Коммуникабельность

l Амбициозность

Концепция С.Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», к которым относятся:

l Проактивность

l Видение цели

l Выбор приоритетов

l Учет интересов других людей

l Делегирование полномочий

l Синергия от всей деятельности

l Самосовершенствование

Концепция Кови часто используется в программах личностного роста. [15, с. 325]

Что действительно кроется за понятием лидерства?

В последнее время понятие лидерства становится уже неким символом современности. А собственно, действительно ли мы понимаем, о чем говорим?

Следуя классическому определению, лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Возникает естественный вопрос: а нужно ли обязательно влиять на кого –то, чтобы он сделал нечто? Так может пора задуматься об альтернативных путях достижению целей другими?

Лидерство тоже развивается по законам эволюции, параллельно с развитием организации и общества в целом. Когда предприятие зарождается, затем живет и развивается в пионерской фазе, то основатель компании действительно является ее харизматическим героем. Лидерство этой фазы –это необходимость, оно проявляется в реактивном управлении через воодушевление собственным примером. Стратегия лидерства на данном этапе – постоянный прорыв, «тушение пожаров и борьба за выживание»[10,с.57]

По мере того как предприятие разрастается, лидеру – основателю все труднее становится удерживать в фокусе своего внимания все происходящее внутри и за его пределами. Функции, структура и процессы организации все более разделяются (фаза дифференциации)Штат работников увеличивается, постепенно начинает выстраиваться управленческая пирамида. Мы начинаем называть лидеров руководителями. Постепенно их становится все больше, вводится иерархия прав и привилегий. Лидерство становится ролью, обязанностью, которая имеет свой позитивные стороны, так и негативные. Суть лидерства этой фазы – адаптивное руководство через инструкции, указания и распоряжения. Между руководителями и реальными исполнителями выстраиваются целые «полосы препятствий», искажающие реальную картину.

Эволюция идет своим чередом и регалии приходиться отложить в сторону. Важнее становится начать открытый диалог, диалог внутри компании, диалог со всеми «стейкхолдерами», и, наконец, с самим собой. Что нужно в данной ситуации? Что я могу сделать для своей организации, учитывая мои способности, стиль работы, мои моральные принципы? Каких результатов стоит достичь, чтобы добиться перемен? Такой диалог возможен только в одном случае: если вы берете на себя ответственность за результаты своей работы, за людей, за свою жизнь.

Ответственность рождает инициативу. И когда мы начинаем проявлять эту инициативу, которая требует упорной, кропотливой работы, мы с удивлением обнаруживаем, что другие начинают нас воспринимать как лидера. И это уже другой лидер, не герой и не руководитель – профессионал. Такой лидер образует вокруг себя некое братство, объединяя людей с помощью личных связей, основанных на разделяемых ими ценностях, ясном понимании того, что надо делать, признание вклада каждого в общее дело.

 Скачать реферат