Подготовка и принятие управленческих решений - задачи и механизмы

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет бла­го и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают по­пытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальни

к я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабаты­вает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден прини­мать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии реше­ний, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в дейст­вие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

7. Обратная связь.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленче­ского решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, явля­ется установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с те­ми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измере­ние и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руково­дителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущер­ба. [4, стр. 204-205]

Подводя итоги, можно сказать, что решение проблемы предполагает как генерирование альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения, так и его реализацию. Кроме того, существует и обратная связь, позволяющая руководителю оценить последствия решения и в случае необходимости предпринять меры для корректировки ситуации.

Существует множество алгоритмов принятия решения, но суть их все равно схожа. По моему мнению, описанный подход (по Мескону) можно принять как один из ведущих, т.к. он охватывает основные аспекты процесса принятия решения.

4. Процесс принятия решения в организации (на примере факультета

заочного обучения Башкирского государственного аграрного университета)

Одно из основных предназначений организации — решение стоящих перед ней задач в соответствии с её миссией, стратегическими и тактическими целями либо в соответствии с её концепцией устойчивого развития и выживаемости.

Рассмотрим процесс принятия решения внутри факультета заочного обучения – структурного подразделения ФГОУ ВПО «Башкирский государственный аграрный университет» (БГАУ). БГАУ представляет собой бюджетную организацию, в связи с этим главной целью организации и её подразделений определим оказание качественных услуг в сфере образования, главная же задача факультета заключается в обеспечении необходимых условий для этого в течение всего учебного процесса.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправ­ленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых име­ют право принимать и реализовывать решения [7, стр. 55].

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, опре­деленной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Рассмотрим иерархическую структуру факультета (рис.3.1):

Рис. 2.1. Организационная структура подразделения

Важной составляющей системы управления факультетом является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вер­тикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим, и наоборот.

От методистов заместителям декана, декану передает­ся информация об их работе, о взаимодействии с другими подразделениями, например, с другими факультетами и кафедрами университета, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях приня­тых решений, результатах их деятельности.

От декана факультета, а также от вышестоящих подразделений (ректора университета и проректора по учебной работе) к нижестоящим передается информация о принятых реше­ниях в части, касающейся нижестоящих структур подразделения, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированные полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, а также информация, имеющая отноше­ние к деятельности другого подразделения.

 Скачать реферат