Лидер и его команда

Однако в бизнес-сообществе Пьемонта уже начали поговаривать о молодом предприимчивом парне из России. Вскоре с ним связались представители Martini.

Тарико говорит, что к тому времени был уже достаточно хитрым — пришел на переговоры, зарегистрировав собственную компанию. И сам предложил условия сотрудничества — эксклюзивный контракт при условии, что за два месяца он продаст в России столько

Martini, сколько тогда продавалось за год. Он выполнил самим собой установленный тест и получил эксклюзив.

Сейчас в группу компаний «Руст» входят дистрибьюторская фирма по продаже алкогольных напитков более чем сотни марок, среди которых — Martini, Smirnoff, Johnnie Walker, Veuve Clicquot, Bacar(ожидаемый оборот в 2001 году — 100 млн. долл.), компания, производящая водку «Русский стандарт» (прогнозируемый оборот в 2001 году — 30 млн. долл.), банк «Русский стандарт» (основной капитал 30 млн. долл.) и электронная площадка В2В по продаже продуктов питания.

Тарико признает, что банк — это его любимое детище. 1 июня ему исполнится два года. Когда он решил основать банк, бизнес которого строится на кредитовании населения, мало кто считал идею здравой. Это был 1999 год. Сейчас в магазинах «Мир» или «М-Видео» продаются товары под кредит «Русского стандарта», который можно оформить прямо в магазине. Тарико объясняет, что есть математическая модель (очень сложная), которая позволяет просчитывать риски (теория вероятностей входила в число его любимых предметов в МИИТе). Она строится на том, что всех потенциальных клиентов можно распределить по трем зонам риска — белой, серой и черной. Условно говоря, ее: клиент — замужняя женщина с московской пропиской, имеющая ребенка и работающая в серьезной компании, то банк почти не рискует, выдавая ей кредит. Соответственно, бомж — это персона для черной зоны, ему кредит не выдадут. Но это только верхушка айсберга. Сложнейшая схема кредитования населения была разработана совместно с консультантами McKinsey.

По словам Тарико, в этом году банк вышел на доходность, хотя по бизнес-плану, написанному теми же консультантами McKinsey, должны были выйти на доходность только в 2003 году.

В бизнес-сообществе говорят, что Тарико установил в своей компании полувоенные порядки. «Много спекуляций на этот счет, — соглашается бизнесмен. — Что значит полувоенный режим? Я от людей очень много требую. Если во многих компаниях рост 20% в год считается нормальным, то в «Русте» норма — 100% и выше. Для развивающейся компании это правильно». Но если менеджеры хорошо работают три-четыре года, они, по словам Тарико, становятся его ко-акционерами.

По его убеждению, владелец должен контролировать бизнес по четырем основным параметрам: 1) стратегия; 2) назначение и увольнение ключевых сотрудников; 3) финансы (топ-менеджер не может выйти за параметры согласованного с ним бизнес-плана); 4) целостность компании (топ-менеджер не может продать, реструктурировать компанию). Дальше владелец идти не должен, даже если ему очень хочется «порулить». «Вы не можете заниматься микроменеджментом и решать, выдавать или не выдавать кредит, — говорит Тарико. — Максимум, что вы можете сделать, — это поручить внутреннему аудитору проверить клиента, который вас заинтересовал, но нельзя останавливать бизнес-процесс».

Тарико говорит, что причина всех увольнений топ-менеджеров в «Русте» - расхождения по какому-то из этих параметров: либо не сходились по стратегии, либо по ключевым людям, либо по финансовым параметрам.

В частности, причиной громкого увольнения генерального директора «Руста» Яна Анкерсена стало расхождение по поводу финансовых параметров. Тарико считал, что подразделениям холдинга нужно передавать достаточно солидные полномочия в области финансов. Анкерсен не был с этим согласен, по его мнению, рамки финансовой свободы подразделений, на которой настаивал Тарико, чрезмерно широки. По словам главы «Руста», его главной ошибкой было то, что он не обговорил этот вопрос с Анкерсеном в том время, когда нанимал его.

Поскольку тема доверия владельца к топ-менеджменту сейчас весьма актуальна, мы не можем обойти ее стороной. «Эти проблемы будут меньше выявляться в материальных бизнесах – я имею в виду нефть, алюминий, - там все будет происходить более или менее гладко, - говорит Тарико. – Но возьмите, например, мой маркетинговый бизнес. Получить контроль над ним или разрушить его легко. В потребительском бизнесе процесс передачи власти будет очень болезненным и продлиться еще года два-три».

По его мнению, вопрос не только в законах, которые пока плохо защищают собственника, но и в бизнес-этике. «На Западе и законодательная база и мораль хорошо работают, - говорит Тарико. – Там неприлично воровать. Если вы своровали, то никогда не сможете устроиться на хорошую работу. У нас это не так».[40]

2.2. «Самое трудное в управлении – это люди». Руководство с ориентацией на работника.

В этом разделе я хочу проанализировать интервью с А. Пономаревым, который вот уже 12 лет является директором завода «Молмаш».

«Опытно-экспериментальный завод молочных машин» интересно несколькими моментами. Созданное в 1932 году, это было первое предприятие, которое создали для выпуска оборудования для молочной промышленности в Советстком Союзе. И предприятие сразу стало уникальным. Уникальность заключается в следующем: во-первых, все первые образцы техники молочной промышленности рождались на «Молмаше». И получалось так: завод осваивал эту продукцию, передавал куда-нибудь, в ту же Махачкалу, и там, на месте, появлялся завод «Сепаратор». Таким образом формировалась молочная индустрия СССР. Вторая уникальность, что сегодня нет ни одного завода в бывшем Советском Союзе, а их больше 4 тысяч, где бы не работало оборудование «Молмаша». И третья уникальность завода в том, что завод всегда при всех катаклизмах оставался лидером в создании новой техники в отрасли. Эти три особенности и сформировали какой-то определенный характер, определенную философию завода.

«На заводе, - рассказывает Анатолий Васильевич, - существует система четырех направлений: кадры, экономика, техника, планирование. Но если вы спросите тех, кто возглавляет эти направления, вам каждый скажет, что самое трудное – это кадры, управление персоналом». На сегодняшний день самая большая проблема в работе этого направления заключается в том, что «прогресс, движение завода, к сожалению, опережает возможности кадрового состава, который сегодня есть на заводе. Но острота этой проблемы сглаживается тем, что достигнута слаженность в работе, недостатки одного перекрываются более качественной работой другого. Идет постоянная выбраковка тех, кто отстает. И она не остановится. Если наберем такие кадры, то со следующего года будем продавать свои кадры. То есть брать, воспитывать, но тех, кто все равно находится снизу по качеству, мы будем продавать».

Эта система четырех направлений подразумевает долгосрочное планирование. « если говорить о кадровой стратегии, то она одновременно и простая, и сложная. У нас есть критерии по возрастным показателям, по квалификационным показателям, по обучению, целая масса нормативов, критериев по работе с персоналом. Но самое главное – что сегодня это понимает каждый работник на заводе. Так же, как каждый знает девиз работы завода: «Через взаимопонимание и качественный труд к передовой фирме». То, что данная программа работает, подтверждает тот факт, что не так давно японцы сделали официальное приглашение по внедрению системы в фирме «Панасоник».

 Скачать реферат