Классификация управленческих решений
• сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,3;
0,1; 0,2; 0,2;
0,1; 0,1 — в сумме это составляет .1;
• для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4, 6).
Метод последо
вательных сравнений (сортировки)
В состав метода входят следующие операции:
1. Составляется перечень признаков решений.
2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.
3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям — максимальная оценка 5 .
4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака. 5. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.
Метод парных сравнений (парная сортировка)
2.5 Эвристические методы
Основы эвристических методов
Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений.
Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.
Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.
Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.
Характерные наборы приемов эвристических методов
В специальной литературе рассматривается около тридцати наборов приемов эвристических методов. Приведу два из них:
Набор 1
. Обобщение задачи
. Конкретизация задачи
. Формулирование обратной задачи
. Включение в другую структуру
. Критика очевидных решений
. Поиск привнесенных условий
. Движение от конца к началу
. Сближение данных и цели
. Перекодирование текста в модель
. Использование сходных задач Рассмотрение с различных сторон
. Анализ условий Анализ конфликта
. Выдвижение любых идей
. Переструктурирование
Набор 2
. Включение в другую структуру
. Выдвижение противоположных гипотез
. Перерыв в решении нескольких задач
. Вживание в образ явлений задачи
. Регуляция уровня уверенности в себе
. Движение от общих целей к частным
. Символическая запись условий
. Определение области поиска неизвестного
. Включение в деятельность
. Введение дополнительных элементов или отношений
. Деление задачи на части
. Выделение доминирующих целей
. Подведение под логические категории
. Подведение под диалектические категории
. Резонанс
. Замена терминов определениями
Данные приемы составляют три фазы разработки решения.
2.6 Метод сценариев
Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом.
Сценарии всех спектаклей по сути также представляют прогнозы решений необычных или классических жизненных проблем, при этом зрители играют роль арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасает талантливая игра актеров.
Сценарий для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом.
• руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;
• одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;
• специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;
• текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;
• созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения: полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария; составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.
Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:
• историю развития объекта управления;
• ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;
• цель, вытекающую из инициирующей ситуации;
• действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;
Скачать реферат