Совершенствование оплаты труда персонала в организации

Организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, чем оплата без оценок; является решающим условием достижения цели управления трудом и нацеленности работника на производительный труд.

2. Формирование системы оплаты труда

Для того, чтобы правильно определить стоимость продукции, необходимо оценить и оплатить труд в различных его

проявлениях.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами или по результатам труда.

Для оплаты труда работников на предприятии могут использоваться следующие системы оплаты[3]:

- тарифная система;

- бестарифная система;

- система плавающих окладов;

- система оплаты труда на комиссионной основе и др.;

Тарифная система оплаты труда представляет собой совокупность норм, с помощью которых регулируется уровень зарплаты различных групп и категорий работников в зависимости от их квалификации; сложности выполняемой работы, условий, характера и интенсивности труда.

Зависимость размера заработной платы от условий выполнения работы выражается в том, что он изменяется с учетом условий труда. Условия труда делят на нормальные, тяжелые и вредные, соответственно устанавливают и доплаты к окладу.

К числу основных нормативов, включаемых в тарифную систему и являющихся, таким образом, ее основными элементами, относятся тарифные сетки и ставки, тарифно-квалификационные справочники.

Тарифные ставки определяют размер оплаты труда за единицу времени (час, день), месячные ставки устанавливают в зависимости от тяжести и вредности труда, его интенсивности. За «базу» для определения тарифных ставок принимается минимальный уровень оплаты труда, устанавливаемый государством на тот или иной период времени.

Тарифные сетки определяют соотношение в оплате труда в зависимости от его квалификации. На многих промышленных предприятиях в зависимости от квалификации все рабочие и работы делятся на шесть тарифных разрядов.

Тарифная сетка характеризуется числом тарифных разрядов и диапазоном тарифных коэффициентов.

Тарифный коэффициент – отношение тарифной ставки данного разряда к тарифной ставке первого разряда.

Тарифно-квалификационные справочники предназначены для тарификации работ и присвоения тарифно-квалификационных разрядов, в них включены тарифно-квалификационные характеристики, содержащие требования, предъявляемые к тому или иному разряду работника соответствующей профессии, к его практическим и теоретическим знаниям, к образовательному уровню, описанию наиболее часто встречающихся работ.

3. Стратегия и приоритеты совершенствования заработной оплаты труда

Как правило, системы заработных плат необходимо совершенствовать постепенно, учитывая особенности развития фирмы, а пересматривать полностью – при значительном изменении рынка, внедрении новых стратегий и технологий, оптимизации управления. Существуют системы, пережившие множество «катаклизмов», сохранившие свои стимулирующие функции. Однако это не их универсальное достоинство, а стечение обстоятельств, особенности ситуации на конкретных фирмах. В большинстве случаев не приходится ожидать автоматической адаптации, проблемы заработных плат подлежат специальному рассмотрению руководителем.

Как и прежде, «общее повышение» мотивации не имеет практического смысла. Цель должна быть четко определена: обеспечить стимулирование конкретного процесса, развитие конкретного направления. «Устранение неисправностей» неперспективно, - очень просто, решая насущные проблемы, создать себе новые в ближайшем будущем. Для зарплат характерно противоречие: как раз проблемные ситуации часто требуют экономии средств. Но и здесь главной целью остается выживание фирмы – то есть достаточное стимулирование основных процессов, а не «общая экономия», усугубляющая ситуацию[4].

Заработную плату можно рассматривать как вознаграждение сотрудников за достигнутый финансовый результат либо как инструмент управления. Первый вариант как будто согласуется со здравым смыслом и понятиями «справедливости», однако накладывает на руководителя массу ограничений. В его рамках достаточно трудно представить, что платить можно и за убытки, если они запланированы предприятием.

Логика построения заработных плат «с нуля», для вновь создаваемой фирмы, существенно отличается от логики изменений. В первом случае, разработчик имеет «карт бланш» – исходит из соответствия квалификации кадров требованиям рабочих мест, руководствуется целями и стратегиями предприятия, реалиями кадрового рынка. Во втором, он обязан учитывать фактическую обстановку, историю и традиции фирмы, не всегда согласующиеся с новыми целями.

Надо учесть, что освоение новых рынков затратно; руководители, признающие только вознаграждение от прибыли, как правило, платят больше: они экономят на стимулировании ежемесячно, но выходят на самоокупаемость через годы, если вообще выходят. Для них же характерен и другой барьер: если вознаграждение вдруг оказывается «слишком большим», - оно урезается до «среднерыночной нормы». Как это работает на практике, показывает следующий пример:

Предприятие С планировало экспансию в сегмент мелких конечных потребителей своей продукции. (До того охватывались, в основном, посредники и отдельные крупные покупатели). Проект строился на использовании торговых агентов «без затрат» - с самого начала им назначался высокий процент с реализации, другое финансирование не предусматривалось. Предприятие подошло к делу основательно: за первые пол года на работу было принято 150 человек, из которых 12 оставшихся смогли, наконец, добиться приемлемых результатов – они оборачивали по $20 тыс. ежемесячно. Когда заработная плата агентов приблизилась к тысяче долларов, руководитель «вдруг обнаружил», что у конкурентов агентская норма - $80 тыс. оборота, а процент вознаграждения не превышает полутора. Результатом "открытия" стала регрессивная шкала заработных плат: по мере роста объемов продаж вознаграждение уменьшалось, с тем, чтобы к $80 тыс. оборота достичь 1-го процента. Уже через месяц после выплаты по новой системе 8 из 12-ти агентов работали на конкурирующих предприятиях, перейдя туда «со своими объемами».

В отсутствие «перекосов», заработная плата «по-труду» выполняет свою стимулирующую роль в определенных пределах. Она эффективна, если лучший финансовый результат - основная цель предприятия. Когда речь идет об экспансии и увеличении доли рынка, где объемы сегодня не имеют главенствующего значения, этот принцип срабатывает неудовлетворительно. С технической точки зрения, проблему составляет и адекватная оценка достигнутых результатов.

В качестве инструмента управления к заработным платам предъявляются более жесткие требования. Строго говоря, зарплаты являются продолжением основных стратегий предприятия и неотъемлемой частью его организационной структуры. Достигнутый результат измеряется не цифрами прибыли и оборота, а качеством выполнения плана. Т.е. в противовес полуавтоматической, достаточно хаотичной саморегуляции («сколько сделал - столько получил»), выстраивается более экономичная и эффективная система («как сделал – так и получил»), требующая, однако, качественного планирования. Вознаграждение по финансовому результату деятельности становится одним из компонентов заработных плат, применямым на участках, где финансовые показатели доминируют.

 Скачать реферат