Формирование жизнеспособной структуры организации
Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. В подобной ситуации г-жа Раку решила нанять опытных помощников — стандартизировать если не процессы труда и не выпуск, то рабочую силу.
Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Об
ычно работник обучается еще до вступления в организацию. Аналогично больницы приглашают на работу дипломированных врачей. Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации. На первый взгляд на своем участке человек действует автономно (игра хорошего актера тоже рождает впечатление полной импровизации). Но в действительности оба заранее назубок выучили свои роли. Поэтому стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друге другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. Залогом координации является их стандартизированная квалификация.
Итак, мы выделяем пять координационных механизмов, которые можно представить в определенном, весьма приблизительном, порядке. По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.
В условиях индивидуального труда необходимость в подобных механизмах отсутствует — координация осуществляется непосредственно в сознании человека. Но дайте ему в помощь второго работника, и ситуация существенно изменится. Теперь придется координироваться двум «головам». Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально; для них самой удобной формой координации является взаиморегулированне, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку — в итоге снова к одной голове, которая руководит остальными; оптимальным механизмом координации становится прямой контроль,
При дальнейшем усложнении труда проявляется еще одна устойчивая тенденция — к стандартизации. Решая задачи простые и однообразные, организация может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником. С другой стороны, стандартизировать результаты очень сложного труда зачастую невозможно, и тогда организация обращается к стандартизации квалификации работников. Однако если разделенный на задачи труд не удается стандартизировать, возможно, придется, пройдя весь цикл, вернуться к самому простому, но наиболее удобному координационному механизму — взаимному согласованию. Как мы отмечали, в крайне сложных ситуациях опытные руководители добиваются выполнения работы с помощью неформальных коммуникаций.
До настоящего момента мы исходили из того, что в зависимости от конкретных условий организация делает выбор в пользу какого-то одного механизма координации. Также подразумевалось, что все пять механизмов в определенной мере взаимозаменяемы; организация может перейти от одного к другому. Но эти допущения не означают, что любая организация может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного регулирования. Современные организации просто не могут существовать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы для преодоления неэластичности стандартизации.
4. Методологические основы организационного дизайна Г. Минцберга
Следует напомнить, что, говоря об эффективном структурировании организации, мы выдвинули две гипотезы. Первая гипотеза о согласованности, постулирующая, что эффективные организации выбирают соответствующие ситуации, в которой они оперируют проектные параметры. Вторая гипотеза конфигурации, согласно которой эффективные организации добиваются внутренней последовательности своих параметров дизайна, а также их совместимости с ситуационными факторами — то сеть строят определенную конфигурацию.
Сколько же необходимо конфигураций, чтобы описать все организации? В нашем обсуждении не раз упоминалась число «пять»: пять базовых координационных механизмов, пять основных частей организации, пять типов децентрализации. Возвращение к цифре «пять» в нашем обсуждении, по-видимому, не случайно, ведь оказывается, что между всеми нашими пятерками есть однозначное соответствие. В каждой конфигурации доминирует, не повторяясь, один из пяти координационных механизмов, играют важнейшую роль разные части организации, используются разные типы децентрализации.
Мы можем объяснить это соответствие, рассматривая организацию как структуру, в которой борются пять разных устремлений каждой из ее частей. Большинство организаций испытывают влияние всех пяти сил; однако в той мере, в какой обстоятельства благоприятствуют одной из них, организация тяготеет к определенной конфигурации.
Итак, стратегический апекс стремится к централизации, благодаря которой он получает возможность сохранять контроль над принятием решений. Это становится возможным, когда для координации деятельности используется прямой контроль. В случае наличия соответствующих условий возникает конфигурация, именуемая простой структурой.
Техноструктура борется за стандартизацию — а именно, за самую жесткую ее форму, стандартизацию рабочих процессов. Дело в том, что разработка стандартов является смыслом ее существования. Данное устремление равносильно тяге к ограниченной горизонтальной децентрализации. Если условия благоприятствуют этому стремлению, организация структурируется как механистическая бюрократия.
Со своей стороны, представители операционного ядра стремятся минимизировать влияние администраторов — менеджеров и аналитиков — на свою деятельность. То есть они поддерживают горизонтальную и вертикальную децентрализацию. Преуспев в этом, они действуют относительно автономно, добиваясь необходимой координации посредством стандартизации квалификации. Таким образом, операторы выступают за профессионализм — то есть за использование способствующего повышению уровня используемых ими навыков обучения вне данной организации. Если условия способствуют этому, организация структурируется как профессиональная бюрократия.
Менеджеры срединной линии также являются приверженцами автономии, но они должны добиваться ее другим способом — «отнимая» определенный объем властных полномочий у стратегического апекса и, если необходимо, у операционного ядра и концентрируя их в своих подразделениях. По сути, они предпочитают ограниченную вертикальную децентрализацию. Как следствие, менеджеры срединной линии испытывают тягу к «балканизации» структуры, к расщеплению ее на рыночно ориентированные организационные единицы, которые могут контролировать собственные решения; в деле координации менеджеры ограничиваются стандартизацией их выпуска. Если условия благоприятствуют этому стремлению, возникает дивизиональная форма.
Скачать реферат