Контроллинг - система управления предприятием
Фактор “материальные ресурсы”. Он так же должен характеризоваться системой показателей:
• материальные ресурсы;
• материальные затраты;
• удельный расход;
• материалоемкость продукции;
• энергоемкость продукции;
• топливоемкость продукции;
• отходы производства;
• экологические штрафы;
• экономия материальных ресурсов;
• стимулирование экономии ресурсов.
Фактор “НИОКР” также должен характеризоваться системой показателей:
• численность подразделения НИОКР;
затраты на НИОКР;
• эффективность затрат на НИОКР.
Фактор “Месторасположение фирмы” также оценивается на основе группы показателей:
• арендная плата;
• коммунальные и иные платежи;
• затраты “местоположения”;
• объем продаж с конкретной точки продажи (с учетом конкретного месторасположения);
• объем сбыта/месторасположение точки сбыта;
• объем сбыта/совокупные затраты по содержанию точки сбыта;
• индекс цен по отношению к конкретной точке сбыта.
Фактор “Менеджмент”. Бесспорно, что система менеджмента влияет на эффективность производства. Вот эту зависимость необходимо нам и уловить, измерить.
Необходимо фиксировать, какие изменения произошли при изменении системы управления (объем сбыта, выручка, прибыль, снижение материалоемкости и др.). Необходимо фиксировать затраты на изменения системы управления и измерить их эффективность.
2.3 Оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии
Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.
Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.
Общее представление об оперативном контроллинге можно представить на основе специальной схемы регулирования оперативного контроллинга.
Схема 3 Регулирование оперативного контроллинга [15].
Оперативный контроллинг решает более локальные задачи, поэтому достаточно шире здесь, чем в стратегическом контроллинге.
В контроллинге стратегически важно оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.
Регулирование деятельности контроллинга осуществляется по форме:
Схема 4 Регулирование оперативного контроллинга [15].
Еще одной особенностью оперативного контроллинга является еще принципиальный подход к разложению отдельных показателей на составляющие. Ниже приведен пример разложения показателя ROI. Такой подход позволяет детально изучить не только уровень и динамику показателя, но и определить влияние факторов на него. Из схемы мы выведем, что это позволяет не только анализировать, но и управлять зонами оптимизации издержек, зонами оптимизации структуры капитала и зонами оптимизации оборота и цели. Таким образом, мы можем констатировать о возможности в контроллинге управления показателями и целым
3. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии
На практике существует тесная взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга. Об этом в Европе написано немало статей. Наиболее четко представить взаимосвязь и различие оперативного и стратегического контроллинга можно представить на основе следующей таблицы.
Оперативный анализ ориентирован на прошлое и осуществляется благодаря сравнению основных заданных и фактических контрольных показателей (оборот, затраты, потребность в персонале).
Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени достаточно хорошо показано Э. Герингом и Г. Цейнером.
Схема 5 Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени [12]
Важнейшей задачей оперативного контроллинга является обеспечение существования предприятия. Оперативный контроллинг охватывает задачи планирования, анализа и управления в зависимости от поставленной цели.
Оперативный контроллинг предпринимает попытки при помощи оперативного планирования реализовать общее планирование фирмы. В отличие от традиционной отчетности, с ее ориентацией на прошлое, оперативный контроллинг ориентирован на будущее.
Стратегический контроллинг отличается от оперативного по следующим позициям:
• временный промежуток планирования не имеет ограничений;
• стратегический контроллинг работает с ориентировочными величинами;
• стратегический контроллинг усилен во внешнем направлении и принимает во внимание окружающие изменения различного характера (например, изменение поведения климата, политические и экономические изменения);
• в противоположность преимущественно ретроспективным подходам оперативного контроллинга, здесь исследуются возможные влияния стратегий на деятельность предприятия в перспективе. Направленные на будущее подходы стратегического контроллинга позволяют своевременно распознавать шансы и избежать рисков;
• учет и систематизация влияния всех внешних факторов, имеющих значение для предприятия, его слабых и сильных мест и систематическое наблюдение за их развитием;
• оценка вытекающих из этого шансов и рисков с учетом имеющихся ресурсов (капитал, сотрудники, машинный парк);
• осуществление запланированных стратегий и объединение планов в оперативный контроль.
В экономической практике планирования и управления применяется следующая классификация затрат:
• по виду производства: основные и вспомогательные;
• по виду продукции: отдельные изделия; группа однородных изделий; заказ; работы; передел; услуги; область;
• по месту возникновения расходов: рабочее место; участок, цех, производство; хозрасчетная бригада;
• по виду расходов: статьи калькуляции; элементы затрат.
Особое значение имеет последняя классификация затрат с учетом вида расходов по статьям калькуляции и элементам затрат.
В прошлом и настоящее время содержание элементов этой классификации регулировалось на основе отраслевых методических рекомендаций. Следует заметить, что такое положение создает прецедент наличия дополнительных льгот в отдельных отраслях.
Для сравнения приведем действующие классификации затрат, включаемых в себестоимость.
В последние годы большинство малых и средних предприятий используют не полную (как показано выше), а сокращенную номенклатуру статей себестоимости:
• материальные затраты;
• затраты на оплату труда;
Эти элементы являются прямыми затратами.
• прочие прямые затраты;
• затраты по управлению и обслуживанию производства (косвенные затраты);
• затраты, связанные с реализацией продукции (косвенные затраты).
Скачать реферат