Формы отчетности в отделе продаж

 Виды продаж. Розничные продажи отсутствуют. Присутствуют крупнооптовые продажи, которые организуют менеджеры двух отделов продаж. Поставки осуществляются на территории РФ и Украины. Количество реальных клиентов – два-три десятка за год.

 Техническая оснащенность. ПК и выход в Интернет есть у каждого менеджера отдела продаж.

 БД. Собственн

ые в каждом подразделении, без единых требований к ведению. Наиболее полные базы данных оформляют по реальным сделкам. Допускается ведение части данных в бумажном виде. В силу указанных причин данные разных подразделений за один и тот же период по одному и тому же клиенту могут отличаться, поэтому надо проводить их сверку в ручном режиме. Вид данных о продажах – выборка по предоставленному шаблону. Часть данных может быть получена только в ручном режиме. Период получения данных от каждого подразделения – от 2 до 14 рабочих дней.

Формализованная БД по потенциальным клиентам отсутствует.

 Доступ к БД. Менеджеры разных отделов продаж имеют доступ только к собственным данным. Доступ маркетолога – каждый раз только по визе директора ТД, по одной товарной группе из нескольких источников (два территориально разделенных отдела продаж и, соответственно, две территориально разделенных бухгалтерии; данные из электронных БД, данные из бумажных БД).

 Программная оболочка. MS Office. БД бухгалтерии – отечественная разработка на базе Excel.

 Имеющиеся планы / отчеты в отделе продаж простейшие: в них указаны лишь данные о менеджере, клиенте, объеме продаж.

 Оргструктура, текущее управление. Существует несколько уровней иерархии: директор ТД, заместитель директора по маркетингу; два отдела продаж (со специализацией по товарным группам; один в офисе, второй на заводе); производство – отдельно (со своей собственной иерархией); один на всех отдел маркетинга и рекламы.

Управленческие функции строго соответствуют оргструктуре. Постановка задач четко разделена: директор (заместитель) – руководители подразделений – сотрудники. Подача отчетных документов осуществляется в обратном порядке.

Директор (заместитель) при необходимости вызывает менеджера одного или с руководителем подразделения для разъяснения ситуации.

Топ-менеджеры компании сами по подразделениям не ходят.

 Организация работы менеджеров. Поскольку заказы в связи со спецификой производства должны быть крупных объемов, на значительные суммы, то заключением больших договоров со старыми клиентами, а также поиском новых клиентов занимаются директор ТД и два-три старших менеджера.

Рядовые менеджеры отдела продаж обеспечивают поставки этим клиентам в течение года согласно утвержденному плану (сроки, количество). Поиск мелких новых клиентов осуществляется при наличии свободного времени, бессистемно.

 Контроль работы менеджеров. Текущий контроль деятельности рядовых сотрудников входит в обязанности руководителя подразделения.

Контроль прихода / ухода всех работников осуществляется при помощи магнитных стретч-карт.

 Логистика. Склад находится в отдельном помещении. Менеджеры отдела продаж должны участвовать в приеме / отпуске товара. Однако зачастую сам директор ТД вынужден звонить на завод и договариваться о возможности въезда / выезда с территории грузового автотранспорта с продукцией, хотя на заводе есть отдел продаж, наделенный всеми необходимыми полномочиями, начальник отдела продаж и ответственный менеджер.

Постановка задачи маркетологу: подготовить план маркетинга по назначенной товарной группе.

Решение задачи. Несмотря на то, что к моему приходу и ТД, и отдел маркетинга существовали около пяти лет и здесь неоднократно составляли документ под названием «План маркетинга», в него не включали некоторые обязательные разделы. Так, никто не проводил детального анализа структуры продаж, в том числе по ассортименту, группам клиентов, территориям и т.п. Возможно, это было связано с вышеуказанными особенностями в ведении БД и порядком доступа к данным.

Мне пришлось проявить определенную настойчивость для их получения, особенно от отдаленного отдела продаж, расположенного на территории завода. С одной стороны, от меня этого анализа никто не требовал, т. к. его никто до меня не проводил, но, с другой стороны, как я поняла, это была проверка на прочность: если удастся добыть данные, тогда меня оставят в этой организации.

На получение данных (которые включали сведения о продажах, но не исчерпывались ими), их анализ и написание плана маркетинга в нескольких версиях ушло 2,5 месяца.

Оказалось, что, несмотря на многие внешние признаки крупной корпорации (служба персонала со своим штатом, обновляемый два-три раза в неделю сайт, вход по магнитным картам, корпоративная газета, охрана у входа в здание и на каждом этаже и т.д.), организация работы с информацией на предприятии была поставлена из рук вон плохо. В то время не шло даже речи о переходе организации на единую БД, к примеру, на основе общераспространенной 1С и о доступе к любым данным в режиме онлайн.

Вскоре для маркетологов были обозначены сроки подготовки новых аналитических документов. Следовало срочно упорядочить процедуру получения данных о продажах и ускорить сроки их получения.

Мои предложения об улучшении организации работы отделов продаж заключались в следующем.

 Организация и ведение БД отделов продаж по реальным и потенциальным клиентам в едином формате, только в электронном виде.

 Ведение и контроль за ведением БД менеджерами продаж в соответствии с регламентом.

 Обеспечение устойчивой интернет-связи с удаленным отделом продаж на территории завода.

Эти предложения утвердили в течение двухтрех дней. Маркетологи как наиболее заинтересованная сторона должны были контролировать процесс внедрения.

Эффективность реализации. Увы, но указанные предложения так и не были реализованы.

Сначала причиной был период отпусков, который растянулся на несколько месяцев, затем начался период интенсивной работы и пертурбаций во всех подразделениях: подготовка новых видов отчетности, заданных сверху, от учредителей, сокращение сроков подготовки отчетности, увольнение заместителя директора по маркетингу, перерегистрация самого ТД, назначение новых руководителей отделов продаж и, соответственно, внедрение их предложений, перераспределение функций между оставшимися директорами и т.п.

Частная компания

Последний пример относится к частной компании.

 Специфика предприятия. Частная компания по торговле сырьем для производства, работа с юридическими лицами. Срок существования компании до моего прихода – 10 лет. Отдел продаж отсутствует.

 Специфика товара. Товар в основном крупногабаритный и тяжелый. Единичные сделки в течение месяца.

 Виды продаж. Розничные продажи отсутствуют. Мелкооптовые продажи организуют менеджеры. Поставки осуществляются по городу, по территории Украины.

 Скачать реферат