Влияние процесса подготовки кадров на эффективность деятельности организации

Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретические аспекты процесса подготовки кадров на современном предприятии

1.1 Персонал предприятия как объект кадрового менеджмента

1.2 Кадровая политика предприятия и процесс подготовки кадров как один из ее составляющих элементов

1.3 Кадровый потенциал организации как составляющая эффективности подготовки кадров

Раздел 2. Анализ процесса подготовки кадров в ООО «Модус»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Исследование элементов процесса подготовки кадров в ООО «Модус»

Раздел 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса подготовки кадров в ООО «Модус»

3.1 Направления совершенствования процесса подготовки кадров

3.2 Обоснование эффективности предлагаемых рекомендаций

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы дипломного исследования заключается в том, что, для реализации задач по успешному ведению бизнеса, как на микроуровне, так и в масштабах всей экономической системы необходимы высококвалифицированные кадры, обладающие обширными знаниями, умениями и навыками в соответствующих сферах деятельности. Поэтому проблема подготовки персонала является одной из центральных в менеджменте любого уровня и занимает важное место в кадровой политике предприятий всех форм собственности.

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Переход к рыночным механизмам хозяйствования предъявляет более высокие требования к персоналу предприятий, способному выпускать конкурентоспособную продукцию. Основу долгосрочных уникальных преимуществ любого предприятия в конкурентной борьбе составляют человеческие ресурсы: их знания, умения, их творческие и новаторские способности. Именно эти факторы смогут обеспечить стабилизацию и экономический рост предприятия, благосостояние и безопасность страны.

Подготовка кадров сводится к обеспечению всех рабочих мест предприятия квалифицированными работниками в соответствии с профилем и сложностью выполняемых работ.

Подготовка персонала является важным элементом общей стратегии развития организации в любых экономических условиях, в том числе и рыночных. При этом подготовка кадров должна быть направлена не только на удовлетворение текущих, но и на формирование будущих потребностей организации, так как она тесно связана с процессом формирования определенной стратегической цели каждой компании.

Подготовка работников в основном ведется для того, чтобы работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

В числе основных результатов, которые преследует и достигает организация, активно занимаясь подготовкой кадров, можно выделить следующие:

· повышение эффективности и результативности труда работников; усиление мотивации к производительному труду;

· повышение гибкости, способности к изменению организации и, как следствие, усиление ее адаптивных свойств в условиях изменяющейся внешней среды функционирования;

· рост общей конкурентоспособности организации.

Подготовка кадров для предприятий включает два направления реализации: первое - это обучение работника трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы, и второе - это повышение квалификации, которое должно представлять непрерывный процесс развития способностей и имеющихся навыков и умений работника.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Предметом исследования является процесс подготовки кадров сотрудников ООО «Модус».

Целью дипломного проекта является разработка рекомендаций по совершенствованию процесса подготовки кадров ООО «Модус».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. исследовать теоретические аспекты процесса подготовки кадров;

2. изучить кадровую политику и процесс подготовки кадров;

3. проанализировать хозяйственную деятельность и элементы процесса подготовки кадров в ООО «Модус»;

4. разработать рекомендации по совершенствованию процесса подготовки кадров;

5. обосновать эффективность предлагаемых мероприятий.

Теоретико-методологической базой дипломного проекта явились труды отечественных и зарубежных ученых: Ю.Д. Красовский [32], Д. Ньюстром [57], С.Д. Резник [167-168] (в области организационного поведения); В.В. Авдеев [344-346], В.П. Пугачев [254], Е.В. Маслов [231](в области управления персоналом); О.Т. Лебедев [234-235], В.И. Данилов [118], О.С. Виханский , А.Н. Наумов [625] (в области менеджмента) и другие.

Эмпирической базой исследования послужили: финансовая и хозяйственная документация ООО «Модус» (приказы, положения, инструкции, отчеты и др.).

В процессе исследования использовались такие методы как: диалектический метод познания, системный подход, методы системного анализа и логического моделирования, экономико-статистические методы, а также метод выбора приоритетов и экспертных оценок.

Практическая значимость и реализация результатов проведенного исследования заключается в том, что полученные оценки потенциала развития, механизм управления подготовкой кадров, выводы и предложения определяют возможность реализации совершенствования системы подготовки кадров для повышения эффективности деятельности ООО «Модус».

Структурно дипломный проект состоит из введения, трех разделов, заключения, списка литературы и приложения.

Раздел 1. Теоретические аспекты процесса подготовки кадров на современном предприятии

1.1 Персонал предприятия как объект кадрового менеджмента

Максимально эффективное использование персонала (кадрового капитала предприятия) - важнейший фактор успеха в любой сфере деятельности [4;501]. Новые идеи, технологии и оборудование, самые благоприятные условия не позволяют добиться устойчивого успеха в работе без хорошо подготовленного, сбалансированного и сплоченного персонала. Адекватное управление кадрами формирует среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Сущность кадрового менеджмента организации заключается в системном, планомерном и организованном воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников [35;301].

.Кадровый менеджмент - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала, подготовка персонала, задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками [35;298].

Целью кадрового менеджмента является умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня [35;303].

Каждая организация не только организационно - экономическая система, но, прежде всего, система социальная, в которой важнейшим элементом является человек, обладающий совокупностью физических, умственных, интеллектуальных и инновационных способностей к целесообразной деятельности. Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. Персонал предприятия в современных условиях выступает той основой, на которой только и возможно добиться успеха и результативности.

Персонал – это часть экономического и инновационного пространства организации, в котором радикальные рыночные преобразования должны приносить ожидаемые от них позитивные результаты. Передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия [37;244].

Персонал - люди, которые в рамках определенной организационной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности [37;255].

Персонал организации – это совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым контрактом. К персоналу, как правило, относят всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции [37;270].

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная Государственным комитетом по труду СССР. Данная классификация предусматривает выделение основных групп персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих (рис. 1).

Рабочие (или производственный персонал) – это те работники, которые осуществляют трудовую деятельность в сфере материального производства. Их деятельность характеризуется преобладанием доли физического труда. Производственный персонал можно разделить на две составные части: основные рабочие и вспомогательные рабочие. Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме.

Рис. 1.1 Классификация персонала по категориям

Служащие (или управленческий персонал) – это те работники, которые осуществляют трудовую деятельность по управлению производством. Их деятельность характеризуется преобладанием доли умственного труда. Управленческий персонал делится на две группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников [36;116-117].

В зависимости от уровня управления выделяют руководителей высшего уровня управления (директор предприятия и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера).

Специалистов организации, как правило, подразделяют на три основные группы (критерием деления выступает результат труда):

1. Функциональные специалисты. Результатом их деятельности является управленческая информация. Сюда входят референты, экономисты, финансисты, бухгалтера, маркетологи и т.д.

2. Специалисты-инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства. В эту группу входят инженеры, технологи, конструкторы, проектировщики и т.д.

3. Технические специалисты, выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе. Это - машинистки, курьеры, операторы, лифтеры, официанты и т.п.

Кадровый менеджмент является важнейшим фактором выживания фирмы в условиях становления рыночных отношений в РФ.

Кадровый менеджмент реализует основную задачу менеджмента — организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом [56;73-75].

Таким образом, можно сделать вывод, что каждая организация не только организационно - экономическая система, но, прежде всего, система социальная, в которой важнейшим элементом является человек, обладающий совокупностью физических, умственных, интеллектуальных и инновационных способностей к целесообразной деятельности.

Целью кадрового менеджмента является умение работать с персоналом, правильно его подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня [35;226-230].

Персонал организации – это совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым контрактом. К персоналу, как правило, относят всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции [40;245].

Персонал предприятия в современных условиях выступает той основой, на которой только и возможно добиться успеха и результативности.

1.2 Кадровая политика предприятия и процесс подготовки кадров как один из ее составляющих элементов

Кадровая политика предприятияглавное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика предприятия представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика предприятия – это система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватно реагировать на изменение внешней и внутренней среды [56;73].

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

В практике передовых предприятий существует ряд принципов, составляющих основу кадровой политики. К ним относятся: во-первых, демократизм управления, от которого зависит готовность к сотрудничеству, во-вторых, знание отдельных людей и их потребностей, а также учет интересов индивида и социальной группы, в-третьих, справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Составными элементами кадровой политики предприятия являются следующие (рис. 1.2) [56;73-75].

1. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

2. Подготовка кадров - процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификацию.

3. Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, и обеспечение его безопасности, а так же возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

Рис. 1.2 Составные элементы кадровой политики предприятия

4. Политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Важнейшим элементом кадровой политики предприятия, направлением общей стратегии его развития является подготовка персонала, поскольку реализацию и достижение любых тактических и стратегических целей компании могут обеспечить только грамотные, компетентные, высококвалифицированные кадры [56;75].

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет собой

Подготовка кадров в конечном итоге сводится к обеспечению всех рабочих мест предприятия квалифицированными работниками в соответствии с профилем и сложностью выполняемых работ [44;62].

Подготовка кадров для предприятий включает два направления реализации:

1. обучение работника трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы;

2. повышение квалификации, которое должно представлять непрерывный процесс развития способностей и имеющихся навыков и умений работника.

Повышение квалификации кадров - процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Обучение - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Обучение персонала для большинства Российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.). Все это ставит большинство хозяйствующих структур и организаций перед необходимостью подготовки персонала не только к сегодняшним, но и к завтрашним изменениям [44;62-66].

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не должно ограничиваться передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения следует передавать информацию о текущем состоянии и перспективах развития предприятия. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включённости в ее дела.

Возрастание роли обучения персонала в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено целым рядом следующих факторов.

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Успех на пути реализации важнейших стратегических целей организации (предприятия) во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых изменений структуры и принципов управления, повышения способности предприятия к выживанию в условиях конкурентной борьбы вынуждает руководство все большего числа компаний переходить к выработке долгосрочных стратегий организационного развития [18;280].

Реализация этих стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки, как руководителей, так и рядового персонала. Обучение всех категорий работников призвано способствовать успешному достижению долгосрочных и краткосрочных целей предприятия.

2. Обучение персонала является ключевым фактором, определяющим эффективность использования всех остальных ресурсов организации. Современные подходы к управлению основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации. Та работа, которую ведут многие предприятия для повышения своей конкурентоспособности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов руководства. Технологические изменения и постановка новых целей могут радикально изменить содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядового персонала - а это требует дополнительных знаний, развития необходимых навыков и пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение всех категорий работников становится совершенно необходимым.

3. Обучение персонала способствует усилению мотивации к эффективному труду, повышает приверженность работников данной компании и ее интересам, служит фактором повышения статуса работников, делает их более конкурентоспособными на рынке труда. Осознавая это и понимая значимость обучения в достижении собственных долгосрочных целей, работники будут более привержены компании, которая занимается процессом подготовки и переподготовки собственных кадров.

4. Обучение кадров повышает мобильность предприятия (организации), способствует росту его адаптационных свойств в изменяющихся условиях рыночной среды функционирования.

В общем виде обучение как таковое требуется в следующих случаях [18;256-260]:

1. Когда человек только поступает на работу на предприятие или в организацию (любой инструктаж, в том числе по технике безопасности и противопожарной безопасности, уже может считаться обучением, требующим затрат времени и средств).

2. Когда работающего назначают на новую должность (специфика должности, уровня управления, новых взаимоотношений и т.д.).

3. Когда сотруднику поручают новую работу (новые технологии и новое оборудование требуют изучения).

4. Когда проверка (аттестация) установит, что у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Подготовка рабочих для современного производства осуществляется в системе начального профессионально-технического образования и непосредственно на производстве (Рис. 1.3). [31;69-70]

Реформа общеобразовательной и профессиональной систем образования предусматривает превращение профессионально-технического образования в основную форму подготовки квалифицированных рабочих. Это достигается путем создания единого типа многопрофильных профессионально-технических училищ со средним сроком обучения в течение трех лет для окончивших неполную среднюю школу (9 классов) и одного года - для выпускников полной средней общеобразовательной школы.

Рис. 1.3 Система подготовки кадров

Подготовка рабочих непосредственно на производстве осуществляется в форме индивидуального и группового обучения на рабочих местах и в системе курсовой подготовки на учебно-производственной базе предприятия или в учебно-производственных комбинатах. На рабочих местах обучение рабочих проводится под руководством не освобожденных от основной работы высококвалифицированных рабочих, в учебно-курсовых комбинатах - под руководством мастеров производственного обучения [31;73]. Обучение рабочих завершается сдачей ими экзаменов и присвоением им соответствующих квалификационных разрядов.

Профессиональное обучение рабочих на производстве предусматривает их переподготовку, обучение вторым профессиям и повышение квалификации (рис. 1.4).

Рис. 1.4-Формы профессионального обучения на производстве.

Переподготовка кадров - обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства [27;500].

Переподготовка преследует цель обучения рабочих новым профессиям в соответствии с требованиями рынка труда. Эту работу наряду с предприятиями организуют также службы (центры, бюро) занятости населения в городах и районах [27;501].

Обучение вторым профессиям направлено на расширение производственного профиля рабочих, на создание для них возможностей совмещения профессий с целью повышения привлекательности и содержательности труда, роста его производительности и уровня оплаты.

Повышение квалификации направлено на обеспечение роста профессионального мастерства рабочих, повышения их знаний, совершенствование навыков и умений выполнять более сложные работы. Повышение квалификации рабочих проводится путем обучения на производственно-технических курсах, на курсах подготовки бригадиров, на курсах целевого назначения по овладению новой техникой и новой технологией производства.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и ков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах [11;39-40]:

· планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний,

· периодичности, обязательности обучения,

· дифференциации учебных планов и программ по категориям работников,

· обеспечением учебного процесса.

Подготовка специалистов (ИТР и служащих) осуществляется в системе среднего, высшего и после вузовского профессионального образования на основе Государственных образовательных стандартов [12;140].

Среднее профессиональное образование направлено на подготовку специалистов среднего звена (мастеров и др.). Оно реализуется через обучение в средних специальных учебных заведениях или на первой ступени высшего профессионального образования после первых двух лет обучения (неполное высшее образование) [12;143].

Высшее профессиональное образование дается в государственных и негосударственных, имеющих соответствующую лицензию на право ведения образовательного процесса, высших учебных заведениях. Вузы, прошедшие в установленном порядке аккредитацию, получают право выдачи своим выпускникам диплома о высшем профессиональном образовании государственного образца.

Высшее образование предусматривает три ступени подготовки: бакалавриат (срок обучения 4 года, выпускник получает диплом бакалавра), подготовка специалистов (срок обучения 5 лет, диплом специалиста с высшим профессиональным образованием), магистрат (срок обучения 6 лет, диплом магистра). Необходимо подчеркнуть, что дипломы магистра и специалиста соответствуют одному уровню образования[12;155].

Их отличие состоит в том, что магистров готовят в основном для научной и педагогической работы, специалистов - для работы в различных отраслях экономики. Наиболее распространенной формой государственного высшего профессионального образования в России стала подготовка специалистов с пятилетним сроком обучения

Послевузовское профессиональное образование осуществляется в формах аспирантуры, ординатуры, адъюнктуры (подготовка кандидатов наук соответственно в гражданских, медицинских и военных научных и учебных заведениях), а также докторантуры (подготовка докторов наук).

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

1. планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

2. периодичности и обязательности обучения;

3. дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

4. обеспечением учебного процесса.

Повышение квалификации специалистов осуществляется, как правило, один раз в пять лет по планам повышения квалификации, разрабатываемым на предприятиях, в учреждениях и организациях. Формы повышения квалификации: стажировка в отечественных и зарубежных учреждениях и на предприятиях, обучение в институтах и на курсах повышения квалификации специалистов, индивидуальная учеба по лично разработанному и утвержденному руководством плану[11;40].

Таким образом, можно сказать, что кадровая политика предприятия – это система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватно реагировать на изменение внешней и внутренней среды.

Одним из элементов кадровой политики является подготовка персонала, которая сводится к обеспечению всех рабочих мест предприятия квалифицированными работниками в соответствии с профилем и сложностью выполняемых работ. Она включает два направления реализации: обучение работников и повышение квалификации.

Подготовка рабочих для современного производства осуществляется в системе начального профессионально-технического образования и непосредственно на производстве. Профессиональное обучение рабочих на производстве предусматривает их переподготовку, обучение вторым профессиям и повышение квалификации.

1.3 Кадровый потенциал организации как составляющая эффективности подготовки кадров

Важнейшим фактором эффективной работы организации является своевременная и высококачественная подготовка персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

Подготовка персонала напрямую связана с кадровым потенциалом работника.

Кадровый потенциал организации - это совокупность личных качеств работника, которые определяют тот или иной уровень производительности труда и могут быть источником доходов, и определяется набором характеристик, формирующих возможность эффективного труда [56;73-75].

Между кадровым потенциалом работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Под оценкой кадрового потенциала понимается определение основных возможностей человека или группы людей в труде. К понятию кадровый потенциал тесно примыкает понятие человеческий капитал, а его основными параметрами является цена рабочей силы. Как известно, у нас в стране человеческий капитал пока оценивается значительно ниже его реальной стоимости.

В самом общем виде индекс кадрового потенциала может быть выражен следующей функциональной зависимостью:

Икт= ДИздхИнрхИтвхИакхИорхИобр хИпрхИрв), (1.1.)

где И - соответствующие компоненты кадрового потенциала (здоровье, нравственность, творчество, активность, организованность, образование, профессионализм и ресурс рабочего времени).

Оценка персонала осуществляется для определения соответствующих рабочих вакансий или занимаемых должностей. При замещении вакантных должностей важно устанавливать потенциал работников, т. е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособность, и ряд других характеристик [32;55].

Оценка потенциала позволяет судить о перспективах применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работников занимаемой должности (аттестацию) необходимо проводить по истечении определенного времени и по возможности путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда [32;108].

Оценка персонала осуществляется тремя способами:

1. оценка потенциала работника при замещении вакантной должности позволяет установить потенциал работника, т. е. Профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

2. оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. аттестация кадров является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат [32;116].

Оценка потенциала работников важна, так как позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели, рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Основной оценкой потенциала работника является нормативная модель рабочего места, весовые коэффициенты элементов модели и балльные оценки характеристик человека по элементам модели.

Оценка персонала может быть определена с помощью совокупности методов:

· самооценка качеств человека на основе анкет или интервьюирования;

· анализ профессиональных знаний и умений работника на основе метода программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций;

· медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров и болен);

· психологическое тестирование с помощью тестов Кэттела, Айзенка, Розенцвейга, Петровой, Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности;

· на основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов;

· путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами, изучение человека с места, где он работает не менее одного года;

· интересные данные можно получить от родственников, друзей, соседей. Оценка индивидуального вклада применяется для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время, результатами труда которого могут быть готовая продукция, работы, услуги, имеющие количественное сопоставление во временном измерителе. Проблема соизмерения труда в сфере производства и управления, определения конкретного вклада рабочих и служащих в конечные результаты достаточно сложна.

Рассмотрим принципиальные положения метода оценки индивидуального вклада:

1. оценка вклада работника должна иметь количественные и сопоставимые во времени измерители - в натуральной и денежной форме;

2. трудовой вклад вносится работником персонально или обеспечивается под непосредственным руководством начальника;

3.оценка вклада в пределах одной категории персонала осуществляется с помощью одного метода.

Аттестация кадров - это заключительная оценка персонала за период времени, как правило, от трех до пяти лет [32;45].

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте или увольнении работника [32;58].

Различают 4 этапа аттестации кадров:

Подготовительный этап. На данном этапе подготавливается приказ о проведении аттестации, утверждается аттестационная комиссия, подготавливают и размножают документы, информируют трудовой коллектив о сроках и особенностях аттестации.

Основной этап. На данном этапе осуществляется работа аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуального вклада работников, обработка материалов.

Заключительный этап. На данном этапе подводятся итоги аттестации, принимаются персональные решения о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении.

Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала, положение об аттестации кадров, методика рейтинговой оценки кадров, философия организации, правила внутреннего трудового распорядка, штатные расписания, личные дела сотрудников, приказы по кадрам, социологические анкеты, психологические тесты.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

1. Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

2. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

3. Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, настолько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, настолько будет зависеть его производственное поведение в будущем [24;266].

Для оценки персонала в настоящее время используют следующие методы: анализ кадровых данных, беседы с работниками, опросы с помощью анкет, наблюдения, тестирование, методы экспертных оценок, деловых игр, ранжирование, проведение экзаменов, самоотчет, комплексная оценка труда, аттестация и другие.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически "видеть" значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

На первом месте, стоит содержание труда и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации, рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятия определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: количественные и качественные [24;179].

В число количественных показателей входят: численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений, рост производительности труда, половозрастной состав и распределение персонала по стажу работы, соотношение возможного и фактического рабочего времени при нормальном уровне интенсивности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов. Для качественных характеристик кадрового потенциала применяют показатели физического и психологического состояния, объем общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, квалификационный уровень, личностные характеристики персонала (ответственность, социальную значимость, способность к сотрудничеству). Так, оценку состояния здоровья можно провести по частоте и тяжести заболеваний в расчете на 100 рабочих; анализ уровня квалификации - по среднему разряду работ, характер профессиональной подготовки - по доле лиц, имеющих начальную профессиональную подготовку и продолжающих повышать свою квалификацию.

Многие ученые не оставляют попыток найти обобщающий показатель, характеризующий кадровый потенциал. Например, Цыренкова Е. Д. предлагает использовать интегральный коэффициент использования кадрового потенциала, который определяется как произведение коэффициента использования рабочего времени, удельного веса рабочих, которые трудятся по технически обоснованным нормам и коэффициента напряженности норм выработки.

Таким образом, одним из главных факторов успеха предприятия и роста эффективности его функционирования, бесспорно, выступает наличие квалифицированного кадрового потенциала на всех уровнях деятельности. Динамичность самого производства, обусловленная научно-техническим прогрессом, наличие конкуренции между предприятиями, стремление к росту прибыльности производства и т.д. - всегда были факторами, обусловливающими необходимость непрерывного обучения и повышения квалификации кадров.

В современных экономических условиях России, значимость этого направления кадровой политики многократно усиливается и возрастает, поскольку радикальным образом изменилась и макро- и микросреда деятельности предприятий, возросла их самостоятельность и полная зависимость итогов работы от качества труда всех категорий персонала. Это стало очевидной для всех реальностью.

Раздел 2. Анализ процесса подготовки кадров в ООО «Модус»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Модус» работает на рынке с 1997 года и за это время завоевало репутацию надежного партнера, осуществляющего свою деятельность на рынке белгородской области.

Местонахождение предприятия - г. Белгород, ул. Промышленная 8.

Тел.: (4722) 344-208 Факс: (4722) 344-568.

Целью деятельности общества является получение прибыли путем насыщения потребительского рынка товарами и услугами и .удовлетворение потребностей клиентов, в соответствии с действующим законодательством и уставом.

Основной вид деятельности: производство и продажа корпусной мебели. Компания ООО "Модус" предлагает партии офисной мебели собственного производства по самым доступным ценам. Офисные кресла, кресла для руководителей, стулья и столы. Крупным оптовикам крупные скидки и бонусы.

Тактика работы: ставка на самые передовые технологии и стандартные решения от мировых лидеров, высококвалифицированное обслуживание клиентов.

Миссия ООО «Модус» - обеспечение предприятий и населения мебелью.

Одна из основных задач ООО «Модус» - обеспечить высокий уровень надежности изготавливаемой продукции. Это может быть обеспечено только путем соблюдения строгих условий производственного процесса. Система государственного сертифицирования является гарантом выполнения взятых фирмой обязательств перед клиентом. Действующее законодательство РФ признает, и равным образом защищает различные формы собственности. В соответствии с п.2 ст. 212 ГК РФ имущество может находится в собственности граждан и юридических лиц РФ, и ее субъектов, муниципальных образований.

Собственник имущества может свободно владеть, пользоваться и распоряжаться им по своему усмотрению, использовать для предпринимательской деятельности и иной, не запрещенной законом деятельностью.

ГК РФ позволяет юридическим лицам ведение предпринимательской деятельности в разных организационно-правовых формах, которые предопределяют характер деятельности, порядок его создания и ликвидации.

Оно является юридическим лицом, учреждено на неограниченный срок деятельности и создано на основании Учредительного договора.

Учредительные документы ООО «Модус» соответствуют законодательству РФ.

ООО «Модус» в соответствии с действующим законодательством представляет собой организацию, уставной капитал которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Число участников общества не превышает предела установленного законодательством для обществ с ограниченной ответственностью.

Учредительными документами ООО «Модус» являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Общие положения из устава фирмы:

· общество с ограниченной ответственностью несет ответственность за результаты своей деятельности;

· организация получает право юридического лица после ее государственной регистрации, вправе от ее имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судебных органах;

· организация отвечает по своим обязательствам имуществом предприятия;

· организация руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации, нормативными актами, регулирующую предпринимательскую деятельность;

· организация имеет собственный баланс, расчетный и иные счета в банках, бланки, угловой штамп, товарный знак, печать со своим наименованием.

Учредительные документы содержат условия о размере уставного капитала общества; о размере долей каждого из участников; о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов, об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов; о составе и компетенции органов управления общества и порядке принятия ими решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов, а также иные сведения, предусмотренные законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Высшим органом ООО «Модус» является общее собрание его участников, а его исполнительным органом является директор, назначенный общим собранием.

Как и любое юридическое лицо, Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, печать со своим наименованием.

Общество действует на основании Устава, утвержденного учредителями, в котором определены цели деятельности, уставной фонд Общества, права и обязанности участников общества, порядок управления деятельностью и другие вопросы.

ООО «Модус» с момента его регистрации получило статус юридического лица. За счет чистой прибыли Общество формирует:

· Фонд развития производства;

· Фонд социального развития и материального поощрения;

· Резервный фонд;

· Фонд отчислений учредителям Общества.

Трудовой коллектив Общества составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Трудовые отношения регулируются действующим Законодательством о труде.

Трудовые отношения - отношения на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Трудовые отношения - отношения на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Для закрепления трудовых обязанностей за конкретным работником используется должностная инструкция. Она утверждается приказом директора ООО «Модус» и после подробного изучения заверяется подписью работника. Должности (профессии), на которые принимаются работники ООО «Модус» четко определены в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником (ЕТКС), тарифно-квалификационными характеристиками, а также квалификационными справочниками должностей руководителей, специалистов и других служащих.

Рассматривая организационную структуру ООО «Модус» (рис. 2.1) можно сказать, что управление предприятием строится на линейно- функциональной системе. Сущность линейно- функциональной системы заключается в том, что основные направления производственно-хозяйственной деятельности предприятия возглавляют заместители генерального директора.

Рис. 2.1 – Организационная структура ООО «Модус»

Во главе каждого функционального подразделения стоит руководитель, который полностью отвечает за все стороны его работы. Типичными уровнями управления здесь выступают:

· высший – институциональный уровень (генеральный директор). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом;

· средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат (заместители и начальники отделов производственного, финансового, социального и др.);

· низший–производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (мастер, геолог и т.д.).

Линейно-функциональная структура довольно долгое время считалась наиболее универсальной формой управления, основанной на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. С развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем. требующих более творческого подхода. стали выявляться и недостатки такой структуры. Для оргструктуры ООО «Модус» характерно централизованное управление деятельностью, инвестициями, персоналом и планированием зарплаты, что обеспечивает сосредоточение большей части полномочий у высшего звена. Руководство организацией, основанное на централизованном управлении обеспечивает высокий уровень контроля, позволяет уменьшить количество и масштабы решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Преимуществами такой структуры управления являются следующие показатели:

· стимулирует деловую и профессиональную спецификацию;

· уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

· улучшает координацию и функциональных областях.

Недостатками такой структуры управления являются следующие показатели:

1. отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;

2. в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной;

3. перенасыщение звеньев низшего производственного технического уровня и дублирование функций.

При организации учета заработной платы используются соответствующие учетные регистры двух типов:

· хронологические (в них записи ведутся в последовательности совершения операций, по датам). Это журналы регистрации операций;

· систематические (записи соответствуют системе счетов, т. е. плану счетов бухгалтерского учета, и информация группируется по определенным счетам). Это ведомости, журналы-ордера и т. д.

Прибыль является одним из важнейших оценочных показателей, характеризующим результат хозяйственной деятельности предприятия.

Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия, используется им самостоятельно и направляется на дальнейшее развитие предпринимательской деятельности. Никакие органы, в том числе государство, не имеют права вмешиваться в процесс использования чистой прибыли предприятия.

Для анализа составим таблицу о составе и динамике доходов и расходов (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Формирование чистой прибыли ООО «Модус»,2007- 2009 гг.

За анализируемый период произошло увеличение чистой прибыли с 6382 тыс. руб. в 2007г до 13946 тыс.руб. в 2009г.

Анализ трудового потенциала предприятия люди - ключевой фактор в любой модели управления. Вообще говоря, руководство достигает целей организации посредством других людей.

Эффективное использование сформированного на торговом предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности торгового предприятия и его отдельных работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Производительность труда - показатель экономической эффективности трудовой деятельности работников. От уровня и динамики производительности труда зависят развитие предприятия и уровень благосостояния её членов. Рассмотрим динамику основных технико-экономических показателей ООО «Модус» за 2007-2009гг. Результаты оформим в таблицу 2.2.

Таблица 2.2 Динамика основных технико-экономических показателей ООО «Модус» за 2007-2009гг

По данным таблицы 2.2 видно, что прирост выпуска товарной продукции и услуг составил в 2009г по сравнению с 2007г - 91035 тыс.руб.

Численность работников предприятия также возросла на 12,7% в 2009г по сравнению с 2007г. Рост численности работников повлек за собой увеличение фонда заработной платы на 7075 тыс.руб. или на 188,8%.

В будущем ООО «Модус» намерен расширять свое присутствие на рынке мебели нашего города, совершенствовать профессиональный уровень, сохранить высокое качество и стабильность.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Модус» является процветающей и динамично развивающейся организацией. Основной целью деятельности является. получение прибыли путем насыщения потребительского рынка товарами и услугами, .удовлетворение потребностей клиентов, в соответствии с действующим законодательством и уставом.

К основным видам деятельности относится изготовление и продажа мебели. Благодаря наличию высококвалифицированных специалистов предприятие уже тринадцатый год составляет достойную конкуренцию на рынке подобных услуг.

ООО «Модус» является достаточно успешной фирмой, имеет относительно устойчивую прибыль, потенциальных заказчиков, т.е. успешно занимает определенную нишу на рынке.

Организационная структура предприятия линейно-функциональная. Она имеет множество недостатков, одним из которых является перенасыщение звеньев низшего производственного технического уровня и дублирование функций.

2.2 Исследование элементов процесса подготовки кадров в ООО «Модус»

Достаточная обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов деятельности и повышению эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин и как результат объем выручки от реализации, прибыль и ряд других экономических показателей.

Изучение численности работников ООО «Модус» предполагает применение различных группировок. Так, целесообразно изучать динамику численности работников по половозрастному признаку, по стажу работы на данном предприятии, следует изучить качественный состав работников: обеспеченность специалистами с высшим и средним профессиональным образованием, проанализировать долю аппарата управления в общей численности работников.

Такой анализ крайне необходим для своевременного проведения работы по подготовке кадров, для замены уходящих на пенсию работников и для планирования социального развития предприятия.

Анализируя динамику численности ООО «Модус» за 2007-2009 годы, мы видим, что большинство работающих – люди в возрасте от 41до 50 лет. (табл. 2.3).

Таблица 2.3 Динамика численности работников ООО «Модус» за 2007-2009 годы

Численность женщин в 2008 году по сравнению с 2007 годом возросла на 2 человека. Молодежь в возрасте до 20 лет занимает лишь 5% в общей численности работников. Большинство работников данного предприятия имеют среднее профессиональное образование, но при этом многие обучаются заочно в высших учебных заведениях для получения высшего образования.

Это говорит о большой заинтересованности ООО «Модус» в высококвалифицированных кадрах. Так если в 2007 году численность работников, имеющих высшее образование, составляла 20 человек, то в 2009 году уже 25 человек.

Рис. 2.2. Динамика численности работников ООО «Модус» за 2007-2009гг.

Стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства. Поэтому движение рабочей силы и его динамика являются важными объектами анализа.

С целью выявления тенденции в изменении численности персонала ООО «Модус» за 2007-2009 годы проведена оценка движения рабочей силы (таблица 2.4).

Таблица 2.4 Движение рабочей силы ООО «Модус» за 2007-2009 годы

Анализируя данную таблицу можно сказать, что показатели движения персонала ООО «Модус» в 2009 году растут. В 2008 году по сравнению с 2007 годом коэффициент оборота по приему возрос на 0,016, в 2009 году данный коэффициент снизился на 0,010. Значение коэффициента оборота по выбытию в 2009 году увеличилось на 0,04, в сравнении с 2008 годом.

Регулярное получение показателей, характеризующих степень подвижности кадров на данном предприятии по их причинам и мотивам, создают условия для стабилизации трудового коллектива, оптимизации подвижности кадров, для резкого уменьшения непроизводительных потерь, повышение эффективности деятельности предприятия.

Динамика показателей эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Модус» за 2007-2009 годы представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Динамика показателей эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Модус» за 2007-2009 годы

Важнейшим качественным показателем работы предприятий является производительность труда. Неуклонный рост производительности труда является одним из главных условий повышения эффективности производства, увеличения выпуска продукции и снижения ее себестоимости.

По ООО «Модус» производительность труда за 2008-2009 годы растет высокими темпами. В 2009г. по сравнению с 2008г. производительность труда увеличилась на 427,12 тыс.руб. или на 33,4%., а в 2008г. ее рост составил 44,6%. Этот рост во многом произошел за счет улучшения условий труда и совершенствования организации производства, внедрения новой техники и прогрессивной технологии.

Трудоемкость – показатель, характеризующий затраты рабочего времени или живого труда в расчете на единицу продукции (1 руб. выручки). По ООО «Модус» трудоемкость за 2008-2009 годы снижается.

Прибыль в расчете на одного работника ООО «Модус» (рентабельность труда) возрастает. Так если в 2008 году на одного работника приходилось 97,7 тыс. руб., то в 2009 году – 139,4 тыс. руб.

Из таблицы мы видим, что общая сумма фонда заработной платы ООО «Модус» в 2008 году по сравнению с 2007 годом возросла на 51,5% и составила 4104 тыс.руб., а в 2009 году сумма фонда заработной платы возросла на 24,6% и составила 2971 тыс.руб.

В 2009 году по сравнению с 2008 годом наблюдается рост зарплатоотдачи на 10,35%. В 2008 году, по сравнению с 2007 годом зарплатоотдача растет на 2,88%.

Динамика производительности труда – сложный процесс, складывающийся под воздействием множества факторов, действующих в различных направлениях, с различной степенью интенсивности.

На производительность труда влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы включают уровень технической вооруженности предприятия, эффективность применяемой технологии, энерговооруженность труда, организацию труда и производства, действенность применяемых систем стимулирования, обучение кадров и повышение квалификации и т.п., т.е. все зависящие от коллектива самого предприятия и его руководителей. К внешним относятся социально – экономические условия в обществе и регионе, надежность материально-технического снабжения и др.

Изменение численности рабочих и производительности труда оказывают влияние на конечные результаты работы предприятия, в форме изменения объемов деятельности, так как они непосредственно принимают участие в их формировании.

Распределение прироста объемов деятельности по предприятию за счет интенсивного (производительность) и экстенсивного (среднесписочная численность) факторов можно оценить в абсолютных и относительных величинах. В первом случае прирост оборота можно определить методом абсолютных разниц по формуле:

V = ПТ 1*Ч1 – ПТ 0*Ч0

V(ПТ) = (ПТ1 – ПТ0) *Ч1 (3)

V(Ч) = (Ч1 – Ч0) *ПТ0

где V(ПТ) и V(Ч) – прирост объемов деятельности за счет изменения производительности труда и численности работников;

Ч1, Ч0 – численность работников отчетного и базисного периода.

ПТ1, ПТ0 – производительность работников отчетного и базисного периода.

За 2008г. и 2007г. в ООО «Модус» этот прирост будет следующим:

∆V = 1278,7*97-883,8*90=44487 тыс.руб.

∆V(ПТ) = (1278,7-883,8)*97=38300,4 тыс.руб.

∆V(Ч) = (97-90)*883,8=6186,6 тыс.руб.

Таким образом, мы видим, что общий прирост объема деятельности за 2008 год – 44487 тыс.руб. За счет роста производительности труда объем деятельности возрос на 38300,4 тыс.руб, а за счет роста численности работников – на 6186,6 тыс.руб.

Рассчитаем этот прирост за 2009 год:

∆V = 1705,8*100-1278,7*97= 46548 тыс.руб.

∆V(ПТ) = (1705,8-1278,7)*100=41430,6 тыс.руб.

∆V(Ч) = (100-97)*1705,8=5117,4 тыс.руб.

Таким образом, мы видим, что общий прирост объема деятельности за 2008-2009 годы – 46548 тыс.руб. За счет роста производительности труда объем деятельности возрос на 41430,6 тыс.руб, а за счет увеличения численности работников – на 5117,4 тыс.руб

Для расчета этих показателей в относительных величинах можно применить формулу расчетов доли интенсивного фактора (Ди) в изменении объемных показателей деятельности:

где ТпрЭФ – темп прироста экстенсивного фактора (численности персонала);

ТпрОП – темп прироста объемного показателя (выручки).

Доля интенсивного фактора по ООО «Модус», оказавшего влияние на выручку в 2009 году –11,4%.

Оценку доли интенсивных факторов в использовании живого труда (dИ) можно осуществить с помощью расчетов по следующей формуле:

где ПТ1, ПТ0 – производительность труда в отчетном и базисном периоде;

V0 – выручка в базисном периоде;

Ч0 – среднесписочная численность работников в базисном периоде.

В 2009 году доля интенсивных факторов в использовании живого труда:

Из представленного расчета мы видим, что доля интенсивных факторов в использовании живого труда в ООО «Модус» – 14,5%.

Обучение персонала в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность.

В ООО «Модус» процесс обучения персонала представляет собой обучение на месте. Когда человек только поступает на работу в ООО «Модус» с ним проводится инструктаж по технике безопасности и противопожарной безопасности. Это уже считается обучением, требующим затрат времени и средств. Так же обучение поступающих проводится работниками, работающими на предприятии не первый год и знающими специфику работы на данном предприятии. Процесс переобучения работников практически отсутствует. Однако, на ООО «Модус» наметилась тенденция повышения количества работников с высшим образованием.

Для выявления необходимости в обучении и повышении квалификации в ООО «Модус» проводится аттестация кадров. Аттестация кадров – своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО «Модус» сравнительно недавно и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Процесс аттестации в ООО «Модус» делится на 4 основных этапа.На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

· выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

· оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

· оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

· мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

· сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

· мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание в ООО «Модус» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в ООО «Модус» в 2009 году, выглядит следующим образом.

1. Не участвовали в аттестации – 10 чел. (2 чел. – в отпуске по уходу за ребенком, 8 чел. – период работы на предприятии менее 1 года)

2. Прошли аттестацию – 60 чел., из них:

· аттестованы - 56 чел.;

· аттестованы с условием устранения недостатков -2 чел.;

· не аттестованы – 2 чел.;

· зачислены в резерв на выдвижение – 7 чел

· направлены на повышение квалификации, переподготовку -4 чел.

Результаты аттестации позволяют руководству ООО «Модус» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, позволяющей говорить о том, что персонал ООО «Модус» нуждается в переобучении и повышении квалификации.

Таким образом, эффективное использование персонала ООО «Модус» имеет важное значение для обеспечения его прибыльной работы. Исследование состояния и эффективности использования персонала ООО «Модус» показало, что производительность труда за 2007-2009 годы растет высокими темпами, также наблюдается рост рентабельности труда и снижение трудоемкости продукции. За исследуемый период наблюдается рост зарплатоотдачи и рентабельности заработной платы, снижение зарплатоемкости, что следует оценить положительно.

Анализ показал, что необходимо повышение квалификации и переобучение персонала, что поможет решить выявленную проблему в организационной структуре ООО «Модус» - перенасыщение звеньев производственного технического уровня и дублирование функций.

В заключение анализа эффективности использования кадрового потенциала ООО «Модус» определяются мероприятия по улучшению эффективности их использования.

Таким образом, эффективное использование трудовых ресурсов ООО «Модус» имеет важное значение для обеспечения его прибыльной работы. Исследование состояния и эффективности использования ресурсов ООО «Модус» показало, что производительность труда за 2007-2009 годы растет высокими темпами, также наблюдается рост рентабельности труда и снижение трудоемкости продукции. За исследуемый период наблюдается рост зарплатоотдачи и рентабельности заработной платы, снижение зарплатоемкости, что следует оценить положительно. В заключение анализа эффективности использования кадрового потенциала ООО «Модус» определяются мероприятия по улучшению эффективности их использования.

Раздел 3. Основные направления совершенствования управления персоналом в ООО «Модус»

3.1 Рекомендации по работе с персоналом

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций. Отбор работников проводится достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность их последующего использования.

Направления работы с персоналом:

1. Отбор персонала — это выбор лиц, подлежащих найму, из числа кандидатов. Если отбор персонала проведен правильно, наём персонала осуществляется в соответствии с личными достоинствами претендентов.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

В проведении отбора участвуют линейные руководители. Непосредственный руководитель, участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию придается большое значение.

Отбор кадров в ООО «Модус» осуществляет работник отдела кадров. В функции работника отдела кадров входят:

- выбор критериев отбора;

- утверждение критериев отбора;

- отборочная беседа;

- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

- беседа по поводу принятия на работу;

- конечное решение при отборе.

Процесс отбора персонала включает несколько этапов.

1. Выбор резюме.

Резюме — основная составляющая досье претендента на должность. Его изучение соответствует первому этапу отбора, который позволяет работодателю выделить кандидатов, соответствующих требованиям рабочего места и должностной инструкции.

2. Оценка кандидатов.

В зависимости от требований к должности, оценка кандидатов включает анализ различных качеств личности. Здесь применимы многие методы, ни один из которых не является универсальным, но каждый помогает раскрытию личности.

2. Предварительное собеседование — обязательное и универсальное средство оценки кандидата.

Диагностическое собеседование. Это одна из наиболее важных ступеней оценки персонала при отборе. Диагностическое собеседование собирает основную информацию для определения пригодности кандидата на вакантную должность.

Медицинское обследование. Окончательный выбор кандидата на должность. Предполагает участие руководителя предприятия. На данном этапе определяющим является принятие решения.

ООО «Модус» предпринимает серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. На данном предприятии критерии формируются так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому в ООО «Модус» предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации.

3. Обучение персонала — это целенаправленный, планомерный и систематически осуществляемый процесс овладения профессиональными знаниями, умениями, навыками общения.

Система повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала включает следующие элементы систематического обучения:

- определение потребности в обучении персонала;

- составление планов повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала;

- организации обучения персонала;

- оценка процесса обучения и аттестация обучаемых.

Формирование потребности в обучении начинается с аттестации конкретного рабочего места. При этом используются «Методические рекомендации по организации работы по подготовке и проведению аттестации рабочих мест», разработанные на основании Положения о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда, утвержденного постановлением Минтруда РФ от 14.03.97 № 12.

Далее выявленные производственные функции (работа, приемы и т. п.) сравниваются с уровнем их выполнения конкретным работником — этот уровень, в свою очередь, определяется на основании аттестации данных лиц из числа работающих на предприятии.

Основными ресурсами, необходимыми для обучения, должны быть средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения. Следует отметить, что на данном предприятии наблюдается незначительные инвестиции на обучение и развитие персонала.

Политика предприятия в области образования, повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала, оказывает сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение.

К выделению ресурсов на обучение следует относится как к вложению капитала, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал», и в соответствии с ним обучение расценивается, как и любой другой инвестиционный проект.

Производится разделение персонала на две основные группы:

- требующие систематического переобучения и переподготовки через определенные периоды времени;

- нуждающиеся в разовом обучении

Необходимо постоянно проводить текущую оценку обучения персонала и аттестацию обучаемых, которая предполагает использование, в первую очередь, экспертных оценок руководителей и ведущих специалистов предприятия.

Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации стратегических задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Процесс оценки персонала является прямым отображением стоящих перед организацией задач. Предмет оценки соответствует поставленным целям и способствует их достижению.

Предметом оценки персонала являются:

Особенности поведения. Требует предварительного анализа содержания работы и установления определенных стандартов поведения, влияющих на эффективность работы.

Эффективность деятельности, т. е. анализ персональных особенностей выполнения работы, результатов принятых сотрудником решений, используемых приемов и методов. Чаще всего применяется для оценки персонала, выполняющего рутинные процедуры, — операторов, приемщиков, учетчиков.

Выполнение должностных обязанностей. Системы оценки, построенные на основе этого фактора, применяются в том случае, когда содержание работы жестко регламентировано должностной инструкцией. Процедура оценки носит ярко выраженный дисциплинарный характер с целью устранения причин неполного исполнения обязанностей.

Уровень достижения целей. Во время собеседования определяется уровень выполнения намеченных целей, анализируются причины, из-за которых заданный уровень не был достигнут, устанавливаются цели и задачи на предстоящий период, оговариваются формы промежуточного контроля. Этот уровень используется для оценки деятельности руководителей и сотрудников, самостоятельно выполняющих определенные функции или задания.

Уровень компетенции. На этом уровне производится сравнение идеального и реального профиля компетенции сотрудников. Оценка направлена на обсуждение способов повышения компетентности, на обучение и повышение квалификации, индивидуальное развитие.

Критерии оценки соответствуют целям организации, содержанию работы и удовлетворяют стремление сотрудников быть успешными. Критерии выражены в виде количественных, временных, финансовых показателей, качественной оценки, соблюдения процедур, исполнения и могут быть представлены через позитивные или негативные показатели. Так как успешность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки. В этом случае определяется важность каждого из критериев.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерями для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что, в конечном счете, ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции.

Задачами профориентации являются: содействие быстрым структурным сдвигам в занятости и регулирование предложений рабочей силы, поступающих в организацию.

Одной из проблем работы с персоналом на предприятии при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией.

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную (при найме на работу молодых специалистов) и вторичную адаптацию (при смене места работы). На данном предприятии применяют как первичную, так и вторичную адаптацию, в зависимости от категории работника.

Профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию в организации рассматривают не только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение чувства неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачами работника отдела кадров в области управления адаптацией являются: проведение индивидуальных бесед руководителя с новым сотрудником; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнение разовых поручений для установления контактов нового работника с коллективом.

Специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации не существует. Формально эти функции выполняет специалист по подготовке кадров.

Процесс адаптации начинается непосредственно в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Начальник отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. В течение месяца руководитель данного предприятия проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возникают, его успехами, и систематически оценивает его работу. Управление человеческими ресурсами – одно из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха.

Поэтому руководители предприятия должны умело осуществлять управление трудовыми ресурсами и обеспечивать высокий уровень мотивации сотрудников, прежде всего, для снижения уровня текучести кадров и для выполнения работниками своих прямых обязанностей.

Текучесть кадров на данном предприятии возникает по нескольким причинам, таким как:

1) неудовлетворенность заработной платой;

2) неудовлетворенность своим положением и должностью, занимаемой в организации.

3) увольнение по состоянию здоровья;

4) выход на пенсию работников;

Таблица 3.1 Сильные и слабые стороны кадрового потенциала ООО «Модус»

Из данной таблицы можно сделать вывод, что для того чтобы предприятие оставалось конкурентоспособным и более эффективно осуществляла свою деятельность необходимо значительное внимание уделять обучению и переобучению рабочих, а также повышению квалификации управленческого персонала и стимулированию труда работников организации.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства.

Персонал предприятия был и остается главным деньгозарабатывающим звеном, находящимся на переднем крае бизнес-процесса. Экономить на персонале бесперспективно. Низкий уровень базовой заработной платы, неразвитость социального пакета, примитивная система премирования, отсутствие инвестиций на обучение и развитие создают предпосылки неконкурентного персонала.

Внимание к постоянной части заработка, а именно должностному окладу, обусловлена не только экономическими, но и многим социальными причинами. Фиксируемый в трудовом договоре должностной оклад и статус должности в иерархии компаний имеют все большее значение для привлечения наиболее опытных и квалифицированных специалистов.

Очень важным моментом является открытость для персонала действующей политики по оплате труда. Для того чтобы люди доверяли организации – работодателю, знали, каков принцип оценки их труда, верили в честное к ним отношение, необходимо дать объективное представление об общей системе оплаты труда.

Также современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств и достигнутые результаты. Эта оценка должны быть максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные. Материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Большое значение имеет привлекательность труда и его творческий характер.

Для того, чтобы стимулировать сотрудников предприятия на достижения достойных результатов менеджеру по персоналу необходимо понимать, что рабочие хотят иметь чувство «партнерства» с организацией и ее руководством. Рабочие должны быть уверены, что дополнительная энергия, которую они добровольно вкладывают в работу, найдет отражение в той награде, которую они получат от организации.

В силу этого они выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией.

Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству.

В ООО «Модус» целесообразно создать службу по управлению персоналом в компетенцию, которой будет входить решение вопросом профориентации и адаптации кадров. Штат данной службы должен состоять как максимум из 2 человек, одним из которых является менеджер по персоналу. В задачи, которого входит профессиональная ориентация, отбор, подготовка и адаптация работников. В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие должны принимать линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее.

В обязанности менеджера по персоналу должны входить:

1. Ознакомление с организацией: характеристика, условия найма, оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику,

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями.

5. Организация обучения.

6. Введение в коллектив, представление сотрудников.

7. Профессиональная консультация для работников агрофирмы.

Для новых работников необходимо организовать специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в ООО «Модус». Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации.

В работе по проведению адаптации новых работников в ООО «Модус» менеджеру по персоналу необходимо использовать специально разработанную программу. Программа адаптации должна подразделяться на общую и специализированную.

Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

1. Общее представление об организации: тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.

2. Оплата труда в организации.

3. Дополнительные льготы: выходные пособия; пособия по болезни, пособия по материнству; размер пенсии; после реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением. Обычно эту программу проводят линейные руководители.

Эта программа включает в себя следующие вопросы:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации о реорганизации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу входит обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив.

Задача службы по управлению персоналом заключается в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим данной службе необходимо расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, изучению рынка трудовых ресурсов.

Главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации.

4. Изменение организационной структуры.

Несмотря на то, что существующая на предприятии организационная структура имеет множество достоинств, ее необходимо корректировать, т.к. в ней имеются недостатки которые мешают мотивационному процессу.

Прежде всего стоит отметить, что недостатки организационной структуры увеличивают совокупные затраты компании по нескольким причинам: прерываются информационные потоки, обязанности и ответственность не соответствуют друг другу, увеличивается число затрат связанных с оплатой тех звеньев организационной структуры, которые являются лишними в ней, т.к. по сути дублируют друг друга.

Поэтому очевидно, что организационная структура компании должна быть максимально прозрачной и логичной.

Чтобы избежать дублирования функций производственно-технического персонала в процессе управленческой деятельности предлагается упразднить следующие звено организационной структуры – менеджер по направлению.

Таким образом, можно сделать вывод, что влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Также для эффективной работы с кадрами необходимо развернуть стиль управления в сторону взаимодействия с персоналом. Одной из форм работы с персоналом является мотивация сотрудников. Можно сказать, что понимание и сближение целей и задач работодателя и работника- это кратчайший путь к повышению эффективности организации.

Указанный комплекс направлений активизирует широкий спектр управления подготовки кадров, тем самым, обеспечивая повышение уровня приверженности организации и снижение текучести кадров, а также рост производительности труда.

3.2 Обоснование эффективности предлагаемых мероприятий

Экономическая эффективность – это соотношение между результатами хозяйственной деятельности и затратами живого и овеществленного труда, ресурсами.

Влияние процесса подготовки кадров на эффективность деятельности организации проявляется в изменении производительности труда. В процессе исследования рассчитывается ряд показателей, позволяющих оценить степень влияния тех или иных факторов на уровень производительности труда, что позволит разработать мероприятия по оптимизации их воздействия.

Рост или уменьшение производительности труда за 2008-2009 годы за счет изменения численности работников можно рассчитать с помощью следующей формулы:

где Ч0 – численность работников базисного периода, чел.;

Ч – изменение численности работников, чел.

Мы видим, что в связи с увеличением численности работников в 2009г. увеличилась и производительность труда работников на 3,09 тыс.руб.

Аналогичный расчет за 2007-2008г. показывает, что с увеличением численности работников в 2008г. увеличилась и производительность труда работников на 7,52 тыс.руб.

Также можно исчислить относительную экономию (высвобождение) численности работников (ЭЧ) в результате роста производительности труда по следующей формуле:

где V1 – выручка в отчетном периоде;

ПТ0 – производительность труда в базисном периоде;

Ч1 – среднесписочная численность работников в отчетном периоде.

За 2008-2009 годы:

Если бы производительность труда осталась на уровне прошлого года, то ООО «Модус» потребовалось бы на 33 человека больше, чем работало в 2009 году. Благодаря росту производительности труда происходит относительная экономия расходов на оплату труда.

Были проведены следующие мероприятия по решению выявленных проблем:

1. Одним из предложенных нами направлений процесса подготовки кадров является обучение персонала. Анализ показал, что необходимо повышение квалификации и переобучение персонала.

Повышение квалификации связано с определенными издержками как для предприятия, так и для работника. Это затраты на оплату преподавателям, аренду помещений, приобретение материалов и т.д. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства, вследствие чего предприятие испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого – более высокий уровень производительности труда, качество продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда – перекрывал издержки.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности, структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, а также доля повысивших разряд в общей численности рабочих, повышавших квалификацию, рост производительности труда.

По проведенному нами анализу аттестацию прошли 60 человек. Следовательно, целесообразно будет повысить квалификацию работникам из этой категории. При этом, при повышении квалификации 25 работникам будет решена еще одна проблема- по упразднению дублирующих функций оргструктуры. За счет повышения квалификации персонала.

2. Одним из выявленных нами недостатков являлось дублирование функции оргструктуры. Предлагалось упразднить такое звено, как менеджер по направлению. В результате оргструктура будет иметь следующий вид:

Рис. 3.1. Предлагаемая организационная структура для ООО «Модус»

Таким образом, с внесением всех изменений организационная структура ООО «Модус» должна выглядеть следующим образом, как представлено на рисунке 3.1. Такая структура позволит избежать дублирования функций, будет более понятна для работников и внесет прозрачность в деятельность организации.

Чтобы определить затратные показатели на систему подготовки кадров в связи с ее совершенствованием необходимо сравнить их значение до и после совершенствования.

1. До совершенствования системы процесса подготовки кадров фонд оплаты труда в 2009 году составлял 15035 тыс. руб. Предлагалось внести изменения в организационную структуру, в ходе которых он должен сократится на 59960 руб. (оплата труда упраздненной структурной единицы менеджеров по направлению).

2. Одним из предложенных нами направлений процесса переподготовки кадров является обучение персонала. Анализ показал, что необходимо повышение квалификации и переобучение персонала. Целесообразно повысить квалификацию 25 чел.

Переподготовка – получение новой специальности из числа лиц, имевших рабочую профессию для удовлетворения потребности предприятия и рынка труда в данной специальности.

Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки на ООО» Модус», так как наше предприятие ориентировано в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников.

Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма – это обучение смежным и вторым профессиям.

Особенность переподготовки кадров –в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

- определение масштабов переподготовки и факторов влияющих на нее;

- выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

- проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников.

Структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации и определяет характер переподготовки. Переподготовка кадров проводится за счет средств относимых на себестоимость продукции.

При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения, но материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

Предлагаем ежегодно направлять работников на курсы повышения квалификации, которые будут проходить в кооперативном университете. Стоимость данных курсов на одного работника составит 1000 руб. Следовательно можно рассчитать, сумма затрат на повышение квалификации составит ( 1000*25=25000).

Полученный результат сравниваем с высвобождением персонала по упразднению ветки оргструктуры. Если основным показателем работы отдела является объем оказываемых услуг, то можно использовать традиционную формулу для расчета экономической эффективности:

, (1)

Где Р – результаты от внедрения системы мотивации труда (прибыль);

З – затраты на осуществление изменений.

Для работников данного предприятия формализовать профессиональные требования непросто. В сфере менеджмента важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения — рост бизнеса на продуктовом направлении. Экономические реалии, такие как расширение многообразия продукции, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность и соответственно вносят коррективы в работу с персоналом организации.

Можно предположить, что если в качестве направления совершенствования управлением персоналом ООО «Модус», наряду с другими мероприятиями, внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Оплата работников определяется конкретными результатами деятельности, а следовательно, основаниями для дополнительного вознаграждения являются повышение продаж.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

-мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

-удовлетворение актуальных (или социальных) потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

-демонстрация того, как Общество заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (таблица 3.2).

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Таблица 3.2 Составные части заработанной платы работников ООО «Модус»

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д., от общего.

Если же норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%.

Например, в первом квартале 2010 г. план продаж был перевыполнен работником на 10%, кроме того, данный работник принес большую прибыль, среди других, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана прибыль из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одно из работников по новой системе стимулирования труда:

-по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 6000 руб. (6000 руб. это среднемесячная зарплата за 2009 год) т.е.:

- базовая часть = 3000 руб.

-надбавка за выработку составит 40%, т.е. надбавка =2400 руб.

-работник молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.

-коллективная премия составит 15% =900 руб.

-премия из фонда директора 10% =600 руб.

Общая сумма зарплаты составит 6900 руб.

По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 6000 руб. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что стимулирование, как один из аспектов работы с кадрами, способствует росту выручки, а значит, внедрение данного предложения является эффективным.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации: каким квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата

Таким образом получается, что в результате совершенствования системы подготовки кадров мы получаем положительный эффект который можно выразить денежной сумой – 900 руб. на одного работника (6900 руб.-6000 руб.). Эффективность подготовки кадров заключается в сочетании экономического эффекта за счет экономии средств при снижении текучести кадров и повышении производительности и социального эффекта. В результате совершенствования системы подготовки кадров мы получаем положительный экономический эффект, который в денежном выражении составляет приблизительно 900 руб. на одного работника

Любой экономический эффект создается в конечном итоге за счет реализации эффекта социального: подготовка кадров и заинтересованность в её результатах обеспечивают производительность труда; высокий квалификационный уровень каждого работника позволяет улучшить качество услуги; позитивный социальный климат в трудовых коллективах способен создать почву для получения более высокого экономического эффекта от совместной трудовой деятельности. Этим обуславливается социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы подготовки кадров ООО «Модус».

Заключение

Основу долгосрочных уникальных преимуществ любого предприятия в конкурентной борьбе составляют человеческие ресурсы: их знания, умения, их творческие и новаторские способности. Именно эти факторы смогут обеспечить стабилизацию и экономический рост предприятия, благосостояние и безопасность страны.

Подготовка кадров сводится к обеспечению всех рабочих мест предприятия квалифицированными работниками в соответствии с профилем и сложностью выполняемых работ.

Подготовка персонала является важным элементом общей стратегии развития организации в любых экономических условиях, в том числе и рыночных. При этом подготовка кадров должна быть направлена не только на удовлетворение текущих, но и на формирование будущих потребностей организации, так как она тесно связана с процессом формирования определенной стратегической цели каждой компании.

Подготовка работников в основном ведется для того, чтобы работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Объектом исследования выступило ООО «Модус». Анализ потенциала общества показал, что с финансовой точки зрения оно находится в стабильном положении. Предприятие является процветающим и развивающимся. Основной целью его деятельности является удовлетворение общественных потребностей, получение прибыли. На белгородском рынке ООО «Модус» находится около 13 лет, это свидетельствует о том, что оно является рентабельным и конкурентоспособным.

В дипломном проекте изучался процесс подготовки кадров предприятия на примере ООО «Модус».

В ходе исследования было выявлено, что на предприятии разработан процесс подготовки кадров, но он функционирует малоэффективно и не до конца сформирован.

Анализ показал, что необходимо повышение квалификации и переобучение персонала, что поможет решить выявленную проблему в организационной структуре ООО «Модус» - перенасыщение звеньев производственного технического уровня и дублирование функций.

Целью дипломного проекта является разработка рекомендаций по совершенствованию процесса подготовки кадров ООО «Модус».

Недостатки действующей системы подготовки необходимо устранять и совершенствовать существующую систему обучения и повышения квалификации

С этой целью было предложено ряд мероприятий, таких как: изменение организационной структуры, изменение системы повышения квалификации, аттестации и обучения работников организации.

Система процесса подготовки кадров должна быть оптимальна и нацелена на побуждение персонала к достижению поставленных перед организацией целей.

Эффективность подготовки кадров заключается в сочетании экономического эффекта за счет экономии средств при снижении текучести кадров и повышении производительности и социального эффекта, представленного возможностями развития персонала, улучшением качества обслуживания, формированием корпоративной культуры, использованием инновационного характера деятельности, созданием благоприятной репутации и имиджа организации.

В результате совершенствования системы подготовки кадров мы получаем положительный экономический эффект, который в денежном выражении составляет приблизительно 900. руб. на одного работника организации.

Любой экономический эффект создается в конечном итоге за счет реализации эффекта социального: заинтересованность в его результатах обеспечивают производительность труда; высокий квалификационный уровень каждого работника позволяет улучшить качество услуги; позитивный социальный климат в трудовых коллективах способен создать почву для получения более высокого экономического эффекта от совместной трудовой деятельности.

На предприятиях с развитой организационной культурой, хорошими условиями труда, справедливой оценкой развивается человеческий потенциал, что способствует высокой социальной активности персонала. Этим обуславливается социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы подготовки кадров ООО «Модус».

Таким образом, в процессе написания дипломного проекта были выявлены, как положительные аспекты функционирования ООО «Модус»,так и ряд проблем связанных с организационной структурой, изменением системы повышения квалификации, аттестации и обучения работников организации т.д., требующих решения. Углубление и развитие всех разработанных мероприятий позволит предприятию постоянно улучшать свою трудовую мотивацию и занимать стабильную долю рынка, получая при этом доход.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации: офиц. текст. М.: Эксмо, 2001. 39 с.

2. Трудовой кодекс Российской федерации. М.: Эксмо, 2010. 272 с.

3. Абчук В. А. Менеджмент. СПб.: Союз, 2002. 463 с.

4. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2003. 544 с.

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2005. 213 с.

6. Артамошкин С.Н., Диканова. М.Ю. Основы построения подготовки и переподготовки кадров на предприятии // Справочник по управлению персоналом. 2005. №11. С.42-50.

7. Аширов Д. А. Трудовой потенциал. М.: Проспект, 2005. 113 с.

8. Бахарев А.Р. Цель оправдывает средства //Справочник по управлению персоналом. 2005. №3. С. 26-31.

9. Белкин В., Белкина Н. Система в которой присутствуют «кнут» и «пряник» // Человек и труд. 2005. №2. С.67-68.

10. Богатыренко З.С. Качественный персонал – не роскошь //Кадры предприятия. 2002. №1. С.33-42.

11. Варданян И. Профессиональная подготовка кадров //Управление персоналом. 2005. №11. С.39-41.

12. Верищагина Л.А. Подготовка и переподготовка кадров. Проблемы и перспективы. Хрьков.: Гуманитарный центр, 2005. 156 с.

13. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: учебник. М.: Экономист, 2006. 625 с.

14. Галкина Т.П. Социология управления. М.: Финансы и статистика, 2005. 224 с.

15. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. СПб.: Лань, 2006. 528 с.

16. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МП «Сувенир», 2007. 189 с.

17. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. М.: Дело, 2007. 162 с.

18. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М.: Центрполиграф, 2004. 299 с.

19. Данилов В.И. Современный менеджмент: современный менеджмент и правила. М.: НКЦП, 2005. 320 с.

20. Дизель П. Поведение человека в организации. М.: Благо, 2002. 155 с.

21. Друкер П. Эффективный управляющий. М.: Инфра, 2003. 233 с.

22. Дятлов С.А. Основы человеческого капитала. СПб.: Запад. 2005. 340 с.

23. Егоршин А. П Социальная политика и подготовка управленческих кадров. М.: ИНФРА-М, 2006. 156 с.

24. Егоршин А. П. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2006. 312 с.

25. Жуков А.Л. Анализ человеческого капитала коммерческого предприятия // Справочник кадровика. 2004. №6. С. 73-81.

26. Иванцевич Д.А., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Аспект Пресс, 2004. 245 с.

27. Ильин Е.П. Подготовка высококвалифицированного персонала. Спб.: Питер, 2004. 509 с.

28. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2004. 220 с.

29. Клюйков В. Проблемы управления человеческим потенциалом // Кадровик. 2006. №3. С.56-57.

30. Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Проблемы и задачи подготовки персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №2. С. 60-66.

31. Красильников С. Подготовка в системе управления // Проблемы теории и практики управления. 2006. №8. С.69-76.

32. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2007. 237 с.

33. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. СПб.: ИД МиМ, 2003. 256 с.

34. Ляхов Я. Успех зависит от подготовки // Служба кадров и персонала. 2004. №9. С.20-21.

35. Маркин В. Н. Кадровый менеджмент. М.: РАГС, 2006. 345 с.

36. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: монография. М.: ИНФРАГ 1999. 321 с.

37. Моргунов Е. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. 247 с.

38. Ньюстром Д. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. СПб.: ПИТЕР, 2008. 268 с.

39. Понамарев Н.А. Обучение персонала как элемент корпоративной культуры организации // Управление корпоративной культурой. 2009. №4. С. 31-35.

40. Пугачев В.П. Управление персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 2005. 279 с.

41. Пустынникова Ю.А. Какая система обучения наиболее эффективна? // Кадровик. 2005. №. С.57-61.

42. Резник С. Д. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2006. 196 с.

43. Савченко А.С. Просто, доходчиво и понятно всем (опыт обучения персонала на российских машиностроительных предприятиях) // Кадровик. 2006. №8. С.21-25

44. Самаукина Н.В. Подготовка персонала как проблема // Управление персоналом. 2004. №7. С.62-66.

45. Самаукина Н.В. Эффективная переподготовка персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2007. 224 с.

46. Соломандин В.Г., Соломандина Т.О. Оценка трудовой деятельности персонала. М.: Бизнес-школа Интел-синтез, 2005. 278 с.

47. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях. М.: Мосиздат, 2007. 248 с.

48. Терешков Д. Принципы разработки и применения системы переподготовки кадров на предприятии // Человек и труд. 2005. №10. С.82-83.

49. Уткин Э.А. Основы корпоративного менеджмента. М.: ЭКМОС, 2000. 352 с.

50. Ховард К. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М.: ИНФРА-М, 2005. 285 с

51. Черемошкина Л. Подготовка кадров – региональный подход // Человек и труд. 2004. №8. С.75-79.

52. Шапиро С. А. Обучение и переобучение персонала. М.: Гросс-Медиа, 2006. 269 с.

53. Шеметов П.В. Практический менеджмент. Новосибирск: Сибирь ИД, 2004. 288 с.

54. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. М.: ИНФРА-М, 2005. 210 с.

55. Юрганова Е.Ю. Обучение сотрудников. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 527 с.

56. Юрганова Е.Ю. Кадровая политика предприятия // Человек и труд. 2005. №2. С.73-75.