Конкурентная стратегия на производстве

Введение

В любой отрасли современного бизнеса существует жесткая конкуренция, единственная возможность выживания в условиях этой конкуренции – разработка стратегических решений. Способность стратегически мыслить – это именно та черта, которая наиболее часто определяет успех или неудачу в руководстве компанией. Стратегический менеджмент – управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу фирмы, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в компании, отвечает вызову со стороны окружения и позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность компании выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Выбор конкурентной стратегии состоит в принятии управленческого решения, которое определяется объективными факторами – положением фирмы в отрасли, типом отрасли, стратегического анализа внешней и внутренней среды фирмы, а также с лицом, принимающем решение.

Конкурентная стратегия позволяет «устремить взгляд’’ вовне организации, осуществлять поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении, позволяет оценить эффективность деятельности и управления организацией, насколько своевременно и точно организация способна реагировать на новые запросы со стороны и изменяться в связи с изменениями окружения.

Молочная продукция является товаром первой необходимости, поэтому спрос на нее из года в год растет. По данным Госкомстата по Калининградской области среднее годовое потребление молокопродуктов составляет 21,2 килограмма на человека. В последние 10 лет молочная отрасль в Калининградской области активно развивается, поэтому на рынке существует достаточно жесткая конкуренция. ООО «Янтарный полимер» до сих пор занимал слабую позицию на рынке ввиду отсутствия стратегического управления на предприятии. Однако, несмотря на не самую сильную позицию на рынке, продукция предприятия обладает рядом привлекательных для клиента качеств. Поэтому целью дипломного проекта является осуществление стратегического и финансового анализов предприятия, разработка конкурентной стратегии для стратегического развития предприятия.

Целью дипломного проекта является:

· разработка конкурентной стратегии предприятия;

· разработка мероприятий по организации розничной сети на предприятии;

· разработка системы внедрения маркетинга на предприятии и системы продвижения продукции на рынке.

В дипломном проекте поставлены следующие задачи:

– провести технико-экономический анализ предприятия;

– провести анализ внешней и внутренней среды, используя при этом ряд методик;

– разработать способ организации розничной сети и маркетинга на предприятии для реализации конкурентной стратегии.

1. Теоретические основы стратегического менеджмента

конкурентный стратегия маркетинг продвижение

1.1 Необходимость использования стратегического менеджмента в условиях нестабильной внешней среды

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60–70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

– опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

– ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

– осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружения;

2) непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

Рис. 1 Структура стратегического управления

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

· финансы фирмы;

· маркетинг;

· организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно цели организации.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие Организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижениях.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружениесоздает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии ни пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организаций, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость о» себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение наделено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализует ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификаций, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых, процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и вереде ее функционирования. В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации, от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации не зависимо оттого, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников» сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

· история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

· существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

· состояние среды обитания организации;

· ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

· отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены характеристики организации.

Целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе.

Сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта.

Философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации.

Возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются доходы организации, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели описаны ниже.

Прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п., положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п., производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п., финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п., мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п., разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п., изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п., человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п., работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п., оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения. Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако, и очень сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов, сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организаций, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

1.2 Понятие стратегии

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. «Стратегия» – от греческого «strategia» – «веду войско». Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем, что организация делает и чего не делает и что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высоко специализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегий концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

· стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

– стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

– стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет; новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

– стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в, том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.

Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того» чтобы осуществить долгосрочное изменение, границ ведения бизнеса.

Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует.

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние, на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в, конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии В-третьих, это выбор и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.

1.3 Конкурентная стратегия

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки – это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим – значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ – верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

Разрабатывая на начальном этапе деятельности конкурентную стратегию, фирма стремится найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкурентной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.

Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента. Первый – структура отрасли, в которой действует фирма. Суть конкуренции в разных отраслях сильно различается, и вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Например, средняя прибыльность в фармацевтической промышленности и производстве косметики очень высока, а в выпуске стали и многих видов одежды – нет. Второй главный момент – это позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой.

Фирма может влиять и на структуру отрасли, и на позицию в ее «табеле о рангах». Фирмы, у которых дело идет успешно, не только реагируют на изменения «окружающей среды», но и стараются сами изменить ее к своей выгоде. Существенное изменение положения в конкурентной гонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для конкурентного преимущества. Так, японские фирмы, выпускающие телевизоры, вышли в мировые лидеры благодаря тенденции перехода к компактным, переносным телевизорам и замене ламповой элементной базы полупроводниковой.

В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами:

1. угроза появления новых конкурентов;

2. угроза появления товаров или услуг-заменителей;

3. способность поставщиков комплектующих изделий и т.д. торговаться;

4. способность покупателей торговаться;

5. соперничество уже имеющихся конкурентов между собой.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. Оно делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.

Базой оценки конкурентоспособности является исследование потребностей покупателя, требований рынка.

При совершении покупки потребитель осуществляет процесс выбора необходимого ему изделия среди целого ряда аналогичных, предлагаемых на рынке, и приобретает то из них, которое в наибольшей степени удовлетворяет его потребность. При этом покупатель учитывает их потребительские свойства, выясняет степень соответствия собственной потребности. Каждая потребность обладает свойствами и характеризующими их параметрами, которые определяют ее сущность, необходимый потребителю полезный эффект и конкретные условия процесса потребления. При совпадении параметров потребности с параметрами, характеризующими само изделие и совершается покупка.

Таким образом, конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате сравнения, и поэтому является относительным показателем. Она представляет собой характеристику товара, отражающую его отличие от товара – конкурента по степени удовлетворения конкурентной общественной потребности.

Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств этой продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению (эксплуатации) и утилизации продукции. Оценка конкурентоспособности начинается с определения цели исследования. Если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам.

Если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса.

2. Анализ производственно-экономической деятельности ООО «Янтарный полимер»

2.1 Общие сведения о предприятии ООО «Янтарный полимер»

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Янтарный полимер» было создано в 2000 году. 16 февраля 2000 года Совет директоров ОАО «Сыродельный завод» принял решение о создание ООО «Янтарный полимер» с уставным капиталом 3900000 рублей и долей участия 100% от уставного капитала. При этом оплату взноса в уставной капитал решено было произвести имуществом ОАО «Сыродельный завод». Указанное имущество оценено по рыночной стоимости в соответствии с отчетом об оценке независимого оценщика.

Создание такого Общества с ограниченной ответственностью вызвано необходимостью упрочить экономическое положение общества, то есть это создало благоприятные условия для инвестиций, в том числе кредитных средств, которые были необходимы для модернизации устаревшего оборудования предприятия, а также осуществлять текущую деятельность предприятия.

Предприятие расположено в районном центре Калининградской области в городе Гусеве, ул. Кутузова, 11.

Общество является самостоятельным юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс. 53% акций принадлежит трудовому коллективу, 47% – поставщикам молока.

ООО «Янтарный полимер» осуществляет свою деятельность на основании Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», иных нормативных актов, а также на основании Устава предприятия.

ООО «Янтарный полимер» осуществляет свою деятельность в маслосыродельной и молочной отраслях пищевой промышленности и является градообразующим предприятием г. Гусева.

Специализация предприятия – это переработка молока с последующим получением всех видов молочной продукции.

Основными видами деятельности являются:

· Приемка и переработка сельскохозяйственной продукции;

· Производство масла, сыров, цельномолочной продукции и сухих молочных продуктов;

· Эксплуатация и реконструкция зданий и сооружений, отделочные и монтажные работы;

· Организация системы общественного питания и торговли;

· Торговая и посредническая деятельность;

· Эксплуатация и ремонт аммиачных холодильных установок;

· Пассажирские и грузовые перевозки автомобильным транспортом;

· Закупка зерновых культур и зернового сырья.

Одной из основных целей коммерческой деятельности предприятия является не только получение прибыли от реализации собственной и закупаемой на стороне продукции, но и обеспечение населения экологически чистыми продуктами питания и удовлетворение всех их желаний и потребностей.

ООО «Янтарный полимер» не ставит своей целью стать лидером в Калининградской области по производству молочной продукции, а стремиться занять достойное место среди производителей данной продукции в области. Всего на предприятии занято около 154 сотрудников (а также привлекаемые в сезон дополнительные работники). Часть из них является специалистами в области молочного производства, часть в реализации готовой продукции.

Организационная структура ООО «Янтарный полимер»

Основными поставщиками являются следующие хозяйства:

· ЗАО «Новая жизнь»

· ЗАО «Победа»

· ЗАО имени Горького

· ЗАО «Каштановка»

· ЗАО «Севское»

· ЗАО «Знамя труда»

· Колхоз «Заря»

· Частные лица

Поставщикам принадлежит 47% акций предприятия. С поставщиками сырья заключаются обязанности сторон, способы расчета между сторонами, ответственность, ответственность сторон и другие важные моменты.

На заводе имеется один производственный цех, который в свою очередь делиться на 6 цехов, которые располагаются на территории промышленной зоны земельной площадью 1,5 га:

· Сыродельный цех;

· Маслодельный цех;

· Цельномолочный цех;

· 2 холодильные камеры по 20 тонн

· 1 холодильная камера на 40 тонн

· сырохранилище на 30 тонн.

В производственном цехе в среднем занято около 40 человек. В каждом цехе работает бригада, во главе с которой стоит сменный мастер.

В последние годы хозяйственная деятельность предприятия была прибыльной, что позволяло обновлять технологическое оборудование.

В планах предприятия постоянное частичное обновление основных средств для снижения длительности производственного цикла. Добиться этого представляется возможным, так как кредиторская и дебиторская задолженности достаточно невелики.

Ведущее технологическое оборудование и его основные характеристики приведены в таблице 1.

Оборудование, предоставленное в таблице работает в одну смену и загружено практически на 100%.

Действующие производственные мощности позволяют принять и переработать около 20000 тонн молока-сырья в год. Фактическая загруженность производственных мощностей в целом по предприятию составляет около 40%.

Потребность в сырье является одной из важнейших проблем в процессе молочного производства, так как ООО «Янтарный полимер» работает на натуральном сырье. Сезонные перебои в поставках отрицательно сказываются на непрерывности цикла производства. Многие молочные производства используют сухое сырье, во-первых из-за низкой стоимости, во-вторых из-за больших объемов производства. Однако, это недопустимо для ООО «Янтарный полимер», так как одним из его ключевых факторов успеха является натуральное происхождение продукции.

Таблица 1. Основные характеристики оборудования ООО «Янтарный полимер»

Таблица 2. Динамика загрузки производственных мощностей

Таблица 3. Годовая потребность в сырье

Стратегия предприятия ориентирована на получение прибыли и предусматривает дальнейшее расширение сырьевой базы, увеличение объемов производства, что входит в план развития ООО «Янтарный полимер».

Максимально ООО «Янтарный полимер» может принять 30 тысяч тонн сырья-молока в год (фактически перерабатывает 20 тысяч тонн сырья).

Из указанного сырья завод вырабатывает продукцию в следующем ассортименте:

· Масло «Крестьянское».

· Сыр «Буковинский».

· Сыр «Колбасный».

· Сыр «Аппетитный».

· Сыр «Закусочный».

· Сыр «Костромской».

· Сыр «Сливочный».

· Сыр обезжиренный (экспорт).

· Молоко 2,5%.

· Творог 9%.

· Сметана 20%.

· Сметана 25%.

· Кефир 2,5%.

Объем производства вышеперечисленной продукции за первое полугодие 2005 года в сравнении с первым полугодием 2006 года представлен в следующей таблице. Очевидным становится, что объем производства не соответствует потребностям современного молочного предприятия, не позволяет удовлетворить растущий спрос потребителей, так как молочная продукция является продуктом первой необходимости и входит в потребительскую корзину как один из формирующих это понятие компонентов. Молочная продукция является для потребителя не деликатесной продукцией, а товаром повседневного употребления.

Таблица 4. Объем производства

Данная продукция ассортимента выбрана не случайно. Качественная молочная продукция пользуется большим спросом, как в Калининградской области, так и за её пределами. Продукция обладает свойствами, выгодно отличающими её от продукции импортного производства. Вся молочная продукция изготовлена из натурального высококачественного сырья. Технология производства вырабатываемой продукции ведется в соответствии с требованиями нормативной документации, разработанной Всероссийским НИИ маслоделия и сыроделия (г. Углич) и Всероссийским НИИ молочной промышленности (г. Москва).

Рынком сбыта продукции являются предприятия оптовой и розничной торговли, бюджетные организации города Калининграда и области, а также собственная торговая сеть в Гусеве (два магазина, кафе «Кристалл» и «Кувшинка»). На долю оптовой торговли приходится 90% от общего объема реализации. В следующей таблице будет проведен анализ реализации продукции ООО «Янтарный полимер» за 2004–2006 года.

Из данных таблицы 5 видно, что товарооборот продукции за 2004 год увеличился, а в 2005 году уменьшился на 7125 тысяч рублей. В 2006 году было реализовано продукции на 12760 тысяч рублей больше, чем в 2005 году. Тем самым выявлена положительная тенденция изменения товарооборота.

Таблица 5. Таблица реализации продукции за 2004–2006 года

Таблица 6. Анализ структуры объема реализации продукции

Уменьшился товарооборот кисломолочных продуктов на 1079 тысяч рублей, а также практически в два раза сократился объем реализации сливочного масла.

Проанализировав таблицу можно сказать, что нужно повышать объем реализации кисломолочных изделий и увеличивать товарооборот сливочного масла.

2.2 Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Янтарный полимер» за 2005–2006 гг.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2005–2006 гг. приведены в таблице 7.

В 2006 г. выручка от реализации по сравнению с 2005 г. выросла на 12,9%, т.е. на 24953 тыс. руб. В 2006 г. по сравнению с 2005 г. себестоимость оказываемых фирмой услуг снизилась на 12,8%, т.е. на 23096 тыс. руб. Валовая прибыль выросла на 1857 тыс. руб., т.е. на 13,6%. Прибыль от продаж также имела тенденцию роста в 2006 г. по выросла с 2005 г. на 16,8%, т.е. на 809 тыс. руб. Прибыль до налогообложения в 2005 г. по сравнению с 2006 г. снизилась на 19, 3%, т.е. на 104 тыс. руб. Чистая прибыль выросла на 22,8%, т.е. в абсолютном выражении на 44 тыс. руб. Численность работников в 2006 г. по сравнению с 2005 г. увеличилась на 44 человека. Фонд заработной платы в 2006 г. вырос. Рост составил 161 тыс. руб., т.е. 12,8%. Фонд заработной платы вырос за счет увеличения окладов сотрудников и появления новых должностей. Фондоотдача показывает объем выручки, приходящейся на 1 руб. основных фондов. Таким образом, объем выручки в 2006 г. по сравнению с 2005 г. вырос на 1,6, т.е. на 15,5%. Фондоемкость показывает долю основных фондов, приходящихся на 1 руб. выручки. Таким образом, доля основных фондов, приходящихся на 1 рубль выручки, выросла на 16,1%. Зарплатоемкость показывает долю заработной платы, приходящейся на единицу продукции (в данном случае услуги). Таким образом, за 2 года доля заработной платы на единицу услуги выросла на 0,6 и составила +14,6%. Фондорентабельность характеризует прибыльность использования основных фондов фирмы. В 2006 г. по сравнению с 2005 г. фондорентабельность выросла на 13,3%. Рентабельность активов показывает уровень чистой прибыли, генерируемой активами фирмы. Таким образом, в 2006 г. уровень чистой прибыли, генерируемой активами фирмы, снизился на 13,1%. Рентабельность собственного капитала характеризует прибыльность собственного капитала, инвестируемого в предприятие. Таким образом, прибыльность собственного капитала, инвестируемого в предприятие, снизилась на 11,1% в 2006 г. по сравнению с 2005 г. Рентабельность предприятия характеризует прибыльность деятельности. Таким образом, в 2006 г. по сравнению с 2005 г. прибыльность фирмы выросла на 13,1%.

Для наглядного представления об изменениях произошедших в 2006 г. по сравнению с 2005 г. отобразим некоторые показатели в диаграммах.

Таблица 7. Основные технико-экономические показатели деятельности за 2005–2006 гг.

Рис. 5. Динамика выручки от реализации за 2005–2006 гг.

Рис. 6. Динамика чистой прибыли за 2005–2006 гг.

Рис. 7. Динамика фонда заработной платы за 2005–2006 гг.

Рис. 8. Динамика фондоотдачи за 2005–2006 гг.

2.3 Финансовый анализ деятельности ООО «Янтарный полимер»

Коэффициентами, характеризующими финансовое положение деятельности предприятия являются: степень платежеспособности, задолженность по кредитам, коэффициент задолженности другим предприятииям, коэффициент задолженности фискальной системе, коэффициент внутреннего долга, собственный капитал в обороте, доля собственного капитала в оборотных средствах, коэффициент финансовой автономии, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент покрытия, коэффициент общей платежеспособности.

Степень платежеспособности показывает сроки возможного погашения всей кредиторской задолженности, если всю выручку направлять на расчеты с кредиторами. В 2006 г. по сравнению с 2005 г. этот показатель увеличился на 0,66, что составило рост на 143%. Таким образом, можно сделать вывод о том, что сроки погашения кредиторской задолженности заметно сократились.

Коэффициент задолженности по кредитам. Уменьшение его уровня характеризует перекос структуры долгов в сторону товарных кредитов, неплатежей бюджету и по внутренним долгам, что оценивается отрицательно. Уменьшения данного показателя не наблюдается, есть увеличение на 0,17. Таким образом, тенденции роста долгов по товарному кредиту, неплатежей бюджету и по внутренним долгам не наблюдается.

Коэффициент задолженности другим организациям. Повышение его уровня характеризует увеличение удельного веса товарных кредитов в общей сумме долгов. В 2006 г. по сравнению с 2005 г. этот показатель снизился на 0,28, учитывая то, что в 2005 г. коэффициент составлял 0,28. Таким образом, наблюдается тенденция снижения, а затем и полного отсутствия товарных кредитов в общей сумме долгов.

Коэффициент задолженности фискальной системе. Повышение его уровня характеризует увеличение удельного веса задолженности бюджету в общей сумме долгов. В 2006 г. по сравнению с 2005 г. наблюдается снижение данного показателя на 0,04, т.е. на 22,2%. Это означает, что удельный вес задолженности бюджету в общей сумме долгов снизился.

Коэффициент внутреннего долга. Повышение его уровня характеризует увеличение удельного веса внутреннего долга в общей сумме долгов. В 2006 г. по сравнению с 2005 г. наблюдается тенденция роста данного показателя. В 2005 г. этот показатель отсутствует. Таким образом, в 2006 г. появилась определенная сумма внутреннего долга в общей сумме долгов.

Степень платежеспособности по текущим обязательствам показывает сроки возможного погашения текущей задолженности перед кредиторами.

Таким образом, возможность быстрого погашения текущей задолженности перед кредиторами в 2006 г. по сравнению с 2005 г. возросла на 0,66.

Собственный капитал в обороте. Отсутствие его показывает, что все оборотные активы сформированы за счет заемных средств. Таким образом, видно, что величина собственного капитала в обороте значительно уменьшилась (на 404 тыс. руб.) в 2006 г. по сравнению с 2005 г. Уменьшение составило 95,3%. Это означает, что активы большей частью сформированы за счет заемных средств.

Доля собственного капитала в оборотных активах определяет степень обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами. Таким образом, в 2006 г. по сравнению с 2005 г. произошло снижение данного показателя на 0,78, т.е. на 92,9%. Это свидетельствует о том, что заметно снизилась сумма собственных оборотных средств.

Коэффициент финансовой автономии. Он показывает, какая часть активов сформирована за счет собственных средств организации. Таким образом, видно, что в 2006 г. по сравнению с 2005 г. наблюдается тенденция снижения собственных средств, за счет которых может быть сформирована определенная часть активов организации. Уменьшение составило 19,4%, т.е. на 0,18.

Коэффициент абсолютной ликвидности. Он показывает, какую часть краткосрочной задолженности может покрыть организация за счет имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, быстро реализуемых в случае надобности. Нормативное значение показателя >=0,2. В нашем случае в 2005 г. этот показатель больше нормативного в 25 раз, что характеризует очень быстрое погашение краткосрочных обязательств. В 2006 г. этот показатель в значительной степени снизился, но остался в пределах нормативного.

Коэффициент текущей ликвидности. Он показывает, какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе. Нормативное значение показателя >=1. В нашем случае в 2005 г. наблюдается тенденция покрытия текущих долгов денежными средствами и предстоящими поступлениями от текущей деятельности. В 2006 г. этот показатель снизился на 83,3%, но все равно остался в пределах нормативного.

Коэффициент покрытия. Он отражает прогнозируемые платежные возможности организации при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности. Нормативное значение коэффициента >=2. В нашем случае в 2005 г. этот показатель больше нормативного в 3 раза. В 2006 г. этот показатель снизился на 82,8% и стал меньше нормативного. Это означает, что организация имеет не очень хорошую перспективу при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности.

Коэффициент общей платежеспособности. Отражает способность организации покрыть все обязательства всеми активами. Нормативное значение >=2.

В нашем случае в 2005 г. этот показатель больше чем в 6 раз выше нормативного. Но в 2006 г. этот показатель снизился на 70,6%, хотя остался в пределах нормативного. Это означает, что организация сохранила способность покрыть все свои обязательства своими активами.

Из данных таблицы 8 видно, что за отчетный период имущество предприятия увеличилось на 3 399 тысяч рублей или на 17,4%.

Данное увеличение произошло за счет увеличения в оборотных активах почти по всем статьям, в том числе материально оборотные средства (запасы) увеличились на 1 388 тысячи рублей или на 26,5%; денежные средства и краткосрочные финансовые вложения на 318 тысяч рублей или на 11,1%, дебиторская задолженность возросла на 1 042 тысячи рублей или на 33,8%. Во внеоборотных активах также произошло увеличение. Основные средства выросли в отчетном году на 652 тысячи рублей.

Таблица 8. Оценка имущества (средств) предприятия

3. Проектирование конкурентной стратегии ООО «Янтарный полимер»

3.1 Стратегический анализ внешней и внутренней среды. SWOT-анализ

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая по Портеру определяется пятью силами или факторами конкуренции:

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.

Из анализа по пяти сила Портера видно, что не велик риск входа на рынок новых конкурентов, так как для этого необходима постройка молоко-перерабатывающего предприятия.

Профильная матрица конкурентов определяет основных конкурентов, анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отношению к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.

Для её составления в первую очередь необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли.

Рис. 9. Модель «пяти сил» Портера

Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов / покупателей, глобальный рост и доля рынка. Факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании. 4 – основное преимущество, 3 – второстепенное преимущество, 2 – второстепенный недостаток, 1 – основной недостаток. Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования рангов. В результате получаются числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов. Следует заметить, что если результаты одной фирмы лучше другой на 30%, это совсем не означает, что на рынке данная фирма лучше другой на 30%, так как полученные цифры отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ, и помогает позиционировать фирмы на рынках.

Самые сильные позиции занимает АО «Молоко», с небольшим отрывом идет компания «Агронеман», ООО «Ятарный полимер» занимает самую слабую позицию. Это обьясняется практически полным отсуствием маркетинга на предприятии, однако завод обладает финансовой устойчивостью и предлагает вполне конкурентноспособные цены, именно эти факторы помогут предприятию занять достойную нишу в данном сегменте рынка.

Таблица 9. Профильная матрица конкурентов

Анализ основных показателей отрасли позволяет оценить отрасль для решения разных задач: вхождения (инвестирования) в отрасль, ухода из нее и других.

Таблица 10. Анализ основных экономических показателей отрасли

Анализ конкурентов, пожалуй, самое сложное направление в стратегическом анализе фирмы. Для того чтобы знать каждый шаг своих конкурентов, необходимо постоянно отслеживать тенденции их развития.

Целью анализа является выявление факторов, влияющих на конкурентоспособность завода. Эти факторы рассматриваются как ключевые факторы успеха. Опрос был проведен среди потребителей молочной продукции. Было предложено покупателям молочной продукции выступить в качестве экспертов по трем заводам (ООО «Янтарный полимер», ОАО «Молоко» и ООО «Агронеман») и оценить предложенные факторы успеха по бальной оценке.

На исследование были поставлены следующие факторы:

· Качество производимой продукции;

· Репутация или имидж предприятия;

· Производительные возможности;

· Сбытовая сеть;

· Использует ли предприятие рекламу;

· Финансовое положение;

· Уровень обслуживания клиента;

Напротив каждого фактора необходимо проставить бальную оценку от 1 до 10 баллов (10 – наилучший результат). Результаты проведенного опроса могут быть использованы для построения конкурентного профиля маслосыродельных заводов, что позволит выявить конкурентные преимущества каждого из представленных предприятий.

В ходе анализа было опрошено 100 потребителей молочной продукции. Все данные представлены в таблице 11.

Таблица 11. Анкета ключевых факторов успеха

В таблице 12 будут рассмотрены ключевые факторы успеха.

Самые сильные позиции занимает АО «Молоко», затем по количеству баллов идет Агронеман с небольшим отрывом в 3 балла отстает ООО «Янтарный полимер». Самую большую долю рынка имеет АО «Молоко», продукция этой компании представлена во всех сетях супермаркетов города, небольших магазинах и собственных ларьках. Достаточно небольшую имеет ООО «Янтарный полимер» его продукция распространяется через небольшие магазины, рынки. Продукция Агронеман частично представлена в сетях супермаркетов и в ларьках.

Таблица 12. Оценка ключевых факторов успеха

Итого 45,93 53,79 48,87.

Рис. 10. Доля рынка ООО «Янтарный полимер» в Калининградской области

Сильные стороны компании:

· Хорошая репутация. Компания ООО «Янтарный полимер» является стабильным и надежным партнером для покупателей в России и Ближнего зарубежья.

· Наличие финансовых ресурсов. ООО «Янтарный полимер» – компания с большими финансовыми возможностями, которые используются для развития предприятия.

· Опытный персонал. Предприятие появилось на местном рынке достаточно давно, и основная часть коллектива состоит из специалистов, уже обладающих значительным опытом работы в этой сфере.

· Стремление персонала развиваться. В настоящее время шестеро сотрудников находятся в процессе обучения.

· Опыт в бизнесе. Руководство компании имеет большой опыт в области молочного производства и досконально знает о возможностях рынка, вероятных проблемах и путях их решения.

· Преимущества в области конкуренции. Компания работает напрямую с производителями, что позволяет выдерживать определенную ценовую политику, а также поддерживает и развивает ассортимент продукции.

· Функциональная структура предприятия. Оперативность реагирования на рыночные изменения.

· Участие в международных выставках.

· Географическое местоположение.

а) На Российском рынке и рынках Ближнего зарубежья существует некий стереотип своеобразного брэнда Калининградской молочной продукции, т.е. молочной продукции из Калининградской области еще со времен СССР считается достаточно привлекательной с точки зрения качества.

б) На рынке Калининградской области близость к потребителю позволяет оперативно реагировать на его запросы.

· Кадровый ресурс.Большое количество выпускников факультета «Технология продуктов питания» проживают на территории Калининградской области и имеют огромный опыт в молокообработке, что имеет огромное значение для производства.

Слабые стороны:

· Слабый маркетинг. До настоящего времени любые маркетинговые решения принимались единолично директором на основе собственного опыта работы. Маркетинговый отдел, как и маркетинговые исследования, отсутствуют.

· Нехватка человеческих ресурсов. Существующий штат иногда не успевает справляться с возникающими проблемами,

· Внутренние производственные проблемы. В связи с нерегулярным характером производства, существует проблема с кадрами (сложно найти, «текучка»). Отсутствие системы мотивации персонала. Общие идеи и задачи компании не доводятся или доводятся не в должном объеме до персонала. Цель большинства работников – отработать месяц и получить зарплату. Перспективы развития компании непонятны и туманны.

· Отсутствие четкой организационной структуры. Функциональные обязанности работников определены не четко. Выполнение поручений за рамками этих обязанностей воспринимается как лишняя нагрузка и вызывает недовольство работников.

Возможности компании:

· Выход на новые рынки и сегменты. В перспективе намеченного плана развития компания рассчитывает на расширение своей клиентской базы не только в регионе, но и в России и на Западе, а также планирует организацию расширения ассортимента вглубь.

· Вертикальная интеграция. Производство продукции, продажа, доставка.

· Привлечение новых технологий. Планируемое производство проектируется с учетом современных технологий и требований.

· Расширение ассортимента продукции.

· Появление новых поставщиков.

· Увеличение емкости рынка. Увеличение емкости рынка ожидается за счет увеличение населения (программа переселения русских из Прибалтики).

Угрозы:

· Неблагоприятная политика правительства. Законы по квотированию и таможенным льготам ощутимо влияют на предприятие. Сильная зависимость от закона об ОЭЗ.

· Рост цен поставщиков. Возможен рост цен на сырьё.

· Ограничения по выходу на внешние рынки. В связи с анклавным положением области и существованием нескольких границ между Калининградом и основной территорией России, стоимость на доставку продукции значительно возрастает, что отражается на цене. В такой ситуации довольно трудно конкурировать с местными производителями регионов.

· Снижение спроса. Может произойти в следствие роста цен.

· Неблагоприятная политика стран-соседей. Увеличение стоимости транзита через территории прилегающих государств делают цену доставки товара менее привлекательной.

SWOT – анализ:

– обобщает результаты анализа внешней и внутренней среды;

– обобщает возможности и угрозы фирмы на основе анализа внешней среды;

– обобщает на основе анализа внутренней среды сильные и слабые стороны фирмы;

– позволяет разработать программу стратегических действий при помощи SWOT – матрицы;

– создает базу для разработки стратегии развития фирмы.

В таблице 13 рассмотрим SWOT-матрицу.

SWOT – матрица (названа по первым буквам слов, которые переводятся с английского как: «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»)»;

Матрица позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка конкурентной стратегии.

Матрица SWOT имеет следующую структуру.

Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Применяемый для анализа среды метод SWOT – сила, слабость, возможности и угрозы – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями.

3.2 Разработка и оценка дерева целей ООО «Янтарный полимер»

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализаций, вида, формы собственности.

Миссия: Миссия: ООО «Янтарный полимер» объединяет развитые технологии и здравые решения в бизнесе для того, чтобы подарить людям здоровье и долголетие.

Это потребует от нас:

– постоянного внимания к нашим клиентам, необходимость чего осознают все наши сотрудники;

– надежной и сильной организации, обладающей как желанием, так и возможностью наиболее полно удовлетворить потребности покупателей;

– общих принципов и ценностей, которые направляют наши решения и поступки.

Таблица 13. SWOT-матрица

Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательными на достижение которых направления ее деятельность.

Корпоративными целями компании на 3-х летний период являются:

1. Строительство нового высокотехнологичного сыродельного цеха в окончательный срок сдачи объекта – III квартал 2007 г.

2. Реализация конкурентной стратегии путем организации розничной сети к началу 2008 года.

3. Организация отдела маркетинга и продвижение товара на рынке к началу 2008 года.

Видение-vision это:

– идеальная картина того состояния бизнеса, которое может быть достигнуто при самом благоприятном стечении обстоятельств и в соответствии с мечтами владельца или руководителя

– бизнес-идея, которая не всегда становится реальностью, однако, её можно подвергать пересмотру по мере достижения определенных результатов

– ориентир в процессе разработки целей, отражающих уровень деловых притязаний.

Назначение видения:

– придать смысл труду, создать мотивацию;

– подобрать команду для осуществления идеи.

Видение собственника:

Развитие молокоперерабатывающего предприятия.

В нашем понимании:

Создание высокотехнологичного унифицированного молочного производства с собственной сетью розничной торговли и возможностью продаваться в крупных сетях супермаркетов г. Калининграда. Производство продукции наилучшего качества, захват своего места в бизнесе (средние объемы производства, но соблюдение качества).

В качестве удобного и опробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей (рис. 11).

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

– общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

– при развертывании общей цели, деля в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижение цели предыдущего уровня;

– при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

– подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

– фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Увеличение доли рынка С1

Увеличение объема продаж С1

Снижение затрат С2

Организация розничной сети С11

Создание отдела маркетинга С12

Использование натурального сырья С21

Уменьшение транспортных расходов С22

Рис. 11. Дерево целей ООО «Янтарный полимер»

1. Определим коэффициенты значимости целей и относительной важности целей по уровням на основе таблиц 14 и 15.

2. Определим общие коэффициенты важности целей:

R1 = r11 x r1 = 0,45 x 0,30 = 0,135;

R2 = r12 x r1 = 0,25 x 0,30 = 0,075;

R3 = r21 x r2 = 0,15 x 0,70 = 0,105;

R4 = r22 x r2 = 0,15 x 0,70 = 0,105.

3. Выполним ранжирование целей:

R1 = I; R3 = R4 = II–III; R2 = IV

Таблица 14. Оценка целей первого уровня

Таблица 15. Оценка целей второго уровня

Таким образом, розничная сеть является одним из приоритетных направлений в развитии предприятия ООО «Янтарный полимер»», так как розничная торговля может значительно увеличить объем продаж, а следовательно и прибыль организации. В данное время большинство предприятий молочной отрасли ориентированы на продвижение своей продукции в крупных сетях супермаркетов, но вход в данные сети затруднен в силу объективных и субъективных причин. Поэтому наиболее предпочтительным, а также экономичным представляется организация розничных точек по городу в местах высокой проходимости людей.

3.3 Обоснование конкурентной стратегии ООО «Янтарный полимер»

Для успешного осуществления деятельности компания должна обладать наличием сырья. Компании характерна конкурентная стратегия. Это обусловлено небольшим количеством поставщиков в сравнении с числом конкурентов.

Варианты интеграции в сырьевую базу рассмотрены в таблице 16. Предполагается, что глубокая интеграция в сырьевую базу даст возможность предприятию снизить затраты на сырье и повысить качество продукции, а также улучшить логистическую систему. Одним из важнейших моментов в вертикальной интеграции – стратегические альянсы с поставщиками. Суть их заключается в том, чтобы предоставить поставщику средства на закупку кормов или постройку коровников взамен на возможность покупки сырья на 50% дешевле. Эта практика широко распространена в скотоводческих районах Восточной Европы, однако специфика российского опыта состоит в законодательной базе, регламентирующей отношения поставщиков и молочных предприятий.

Решения розничного торговца направлены на создание «конечного торгового продукта» с целью привлечения наибольшего числа постоянных покупателей.

Конечный продукт розничного торговца определяется:

· Целевым рынком (сегментом рынка) на который направлены торговые усилия

· Торговым ассортиментом, предлагаемым к продаже

· Имиджем продукции (позиционированием по совокупности ожиданий и впечатлений от предоставляемой торговой услуги)

Таблица 16. Варианты вертикальной интеграции в отрасль

Одной из главных трудностей в организации розничных точек продаж является высокая стоимость торговых площадей в Калининграде, поэтому наиболее приемлемым вариантом предполагается установка нескольких торговых палаток в местах высокой проходимости людей.

Таблица 17. Комплекс маркетинга по организации розничной сети

Здания, которые используют для размещения магазинов, классифицируют по следующим основным признакам:

По капитальности торговые здания и сооружения подразделяют на два вида – капитальные и облегченные. Капитальные здания и сооружения служат для размещения магазинов, облегченные – для устройства мелкорозничных торговых предприятий.

В зависимости от размещения здания подразделяют на отдельно стоящие, встроенно-пристроенные, торговые комплексы.

В зависимости от особенностей объемно-планировочного решения различают одноэтажные, многоэтажные с подвальными помещениями или без них торговые здания.

По материалу стен и конструктивных элементов торговые здания классифицируют на кирпичные, каменные, гипсоблочные, шлакоблочные, железобетонные и деревянные.

Здания и сооружения, в которых размещают магазины, должны отвечать ряду технологических, архитектурно-строительных, экономических и санитарно-гигиенических требований.

Технологические требования предполагают такое устройство здания, которое создает возможность рациональной организации торгово-технологического процесса в магазине с применением современной техники и внедрением прогрессивных форм продажи товаров. С учетом технологических требований определяются состав помещений магазина, их размещение и взаимосвязь, схема движения товарных и покупательских потоков.

Архитектурно-строительные требования предполагают прочность здания, строительство индустриальными методами с использованием готовых элементов заводского изготовления, соответствующее оформление фасада и интерьера магазина. Архитектура здания должна гармонично сочетаться с окружающей застройкой.

Экономические требования предусматривают оптимизацию материальных и трудовых затрат не только в процессе строительства, но и при эксплуатации магазина. С этой целью строительство торговых зданий должно вестись из экономичных строительных материалов с использованием унифицированных деталей.

Санитарно-гигиенические требования определяют устройство систем вентиляции, отопления, освещения, водоснабжения и канализации. Они необходимы не только для создания надлежащих условий работы торгового персонала, но и для нормального осуществления торгово-технологического процесса в магазине. При помощи отопления и вентиляции создается оптимальная воздушно-влажностная среда и температура воздуха в помещениях. Во всех помещениях магазинов необходимо предусматривать освещение, обеспечивающее нормальный режим работы предприятий, а также дежурное освещение, которое должно автоматически выключаться и включаться.

Особые требования предъявляются к генеральному плану и благоустройству участка, на котором размещен магазин.

Продажа товаров – завершающая стадия торгово-технологического процесса в магазине. Операции, выполняемые на этой стадии, являются наиболее ответственными, так как они связаны с непосредственным обслуживанием покупателей. Характер и структура операций по продаже товаров зависят в первую очередь от ассортимента реализуемых товаров и методов их продажи. Так, на выбор товаров повседневного спроса покупатель затрачивает значительно меньше времени, чем на товары периодического или редкого спроса. Существенно различается содержание операций по продаже товаров в магазинах, применяющих различные методы продажи, под которыми понимают совокупность приемов и способов реализации товаров покупателям.

В розничной торговле применяют следующие методы продажи товаров: самообслуживание; через прилавок; по образцам; с открытой выкладкой; по предварительным заказам.

Продажа товаров через прилавок обслуживания включает выполнение следующих операций: встреча покупателя и выявление его намерения; предложение и показ товаров; помощь в выборе товаров и консультация; предложение сопутствующих и новых товаров; проведение технологических операций, связанных с нарезкой, взвешиванием, отмериванием; расчетные операции; упаковка и выдача покупок.

Пришедший в магазин покупатель должен встретить приветливое отношение со стороны торгового персонала. При этом благоприятное впечатление оставляют опрятный внешний вид работников магазина, порядок и чистота в торговом зале. Выявление намерения покупателей заключается в определении их отношения к моделям, фасонам и другим признакам товаров. Эта операция должна выполняться торговым персоналом ненавязчиво, в вежливой форме. После выявления намерения покупателя продавец показывает соответствующие товары. При этом он обращает внимание на особенности отдельных товаров, предлагает взамен отсутствующих другие однородные товары. Если потребуется, продавец обязан дать квалифицированную консультацию покупателю, которая может включать сведения о назначении товаров и способах их эксплуатации, нормах потребления, соответствии предлагаемых товаров современной моде и т.д. Консультация должна способствовать пропаганде новых товаров, воспитанию у потребителей эстетических вкусов. Завершается продажа товаров расчетом с покупателями и выдачей им покупок. Эти операции могут выполняться на рабочем месте продавца или контролера-кассира.

Эта общая информация по организации торговых точек только подтверждает вывод о том, что оптимальным вариантом для ООО «Янтарный полимер» станет постройка нескольких торговых палаток.

Наиболее подходящими местами для постановки торговых точек являются остановки маршрутного транспорта. Тротуар должен быть достаточно широким, чтобы торговая палатка не затрудняла движение людей и не препятствовала их посадки в маршрутный транспорт. Проведя мониторинг таких мест в Калининграде, подошло четыре варианта. Площадь Василевского, Парк Калинина, Балтийский рынок, Московский рынок. Проведенный мониторинг по конкурентам дал информацию о том, что на всех этих объектах отсутствуют адекватные по ценам и качеству конкуренты. Кроме того, удобство расположения торговых палаток на автобусных остановках состоит в том, что если покупатель ориентирован только на покупку по пути домой, то ему не приходится тратить время на поход в магазин. Места, которые я выбрала идеально подходят для осуществления покупок нашим ключевым клиентом (женщина от 18 до 80) так как это может быть и целенаправленный поход за покупкой недалеко от дома, так и «случайной» по пути куда-либо.

3.4 Экономическая оценка выбора конкурентной стратегии ООО «Янтарный полимер»

Стоимость одной торговой палатки составляет 176400 рублей. Палатка оснащена стеклянными большими окнами, ролл ставнями, внутри находится прилавок, стол, холодильник емкостью 240 литров, полезная площадь составляет 8 квадратных метров. Палатка отвечает всем эстетическим требованиям и является очень удобной для торговли и обслуживания покупателей.

Таблица 18. Расчет затрат на организацию розничной сети

Итого: 732320 рублей.

Затраты на обслуживание.

1) Зарплата продавцам (включает единый социальны налог) оклад 4000 рублей плюс процент от проданной продукции – 2,5%. (процент начисляется от торговой наценки).

2) Затраты на доставку продукции по точкам. 4000 рублей – стоимость топлива, 7000 рублей – зарплата водителя (в месяц).

3) Электроэнергия = 13.5 Квт в день *2.02 рубля*30 дней = 3272,4 рубля четыре точки.

4) Вывоз мусора = 1500 рублей * 4 точки = 6000 рублей

5) Аренда = 3360* 4 точки = 13440 рублей

В таблице 19 рассчитаем доход от реализации продукции. Эта цифра показывает ту прибыль, которую предприятие способно заработать при реализации производимой в год продукции. При этом среднее потребление молочной продукции в год одним человеком составляет 21,2 килограмма.

В таблице 20 будет произведен расчет прибыли от проекта. На основании расчета прибыли появится возможность просчитать срок окупаемости проекта. Стоит отметить, что молочная продукция не является продукцией выше среднего и элитного сегментов, максимальная наценка существует только на сыры (20%) поэтому вполне ожидаемый результат – срок окупаемости составит 2 года.

Таблица 19. Расчет дохода за год

Таблица 20. Расчет чистой прибыли проекта

Срок окупаемости = переменные издержки / прибыль = 72363,05/42804,63=1,6

Таким образом срок окупаемости равен одному году шести месяцам. Результат расчетов оказался благоприятнее прогноза на шесть месяцев.

Предполагается, что в свете организации розничной сети необходимо заявить о себе посредством комплекса маркетинговых мероприятий.

Маркетинг – философия современного бизнеса, определяющая стратегию и тактику фирмы в условиях конкуренции.

Задачи маркетинга:

· Анализ и прогнозирование рынка, его среды, конкуренции и конъюнктуры

· Разработка стратегии и планирование деятельности фирмы с ориентацией на потребителя и на развитие спроса

· Реализация товарной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политики

Маркетинг:

– Ориентация на рынок

– Ориентация на будущее

– Ориентация на рост фирмы

Придавать должное значение маркетингу означает:

· Удовлетворять потребности клиента

· Получать при этом максимальную прибыль

Актуальность организации маркетинга на предприятии очевидна, товар повседневного спроса нуждается в продвижении, рынок в мониторинге. На предприятии маркетинг пытаются осуществлять не профессионалы, а случайные люди, опираясь на собственное субъективное мнение. Поэтому одним из приоритетных вариантов развития предприятии предполагает организацию маркетинга на предприятия. Далее рассмотрим несколько вариантов этой организации.

Размер отдела маркетинга зависит от:

Варианты организации службы маркетинга:

· Функциональная маркетинговая организация: Управляющий по маркетингу

· Товарная (рыночная) маркетинговая организация: Управляющий по маркетингу, менеджер по рекламе, менеджер по сбыту, менеджер по рекламе, менеджер по сбыту, менеджер по исследованиям

· Дивизиональная маркетинговая организация: директор по маркетингу, менеджеры по маркетингу определенной категории продукции, отдел рекламы, отдел сбыта, отдел исследований.

Из трех приведенных типов организации маркетинга на предприятии, ООО «Янтарный полимер» больше всего подходит функционально маркетинговая форма организации, так как объемы производства и неразвитая розничная сеть пока не требуют целого отдела маркетинга и рекламы. Предлагается нанять специалиста по маркетингу и предложить ему очень хорошие условия труда. Ниже привожу схему, иллюстрирующую функциональную маркетинговую организацию:

Рис. 12. Функциональная маркетинговая организация

Чтобы заинтересовать хорошего специалиста из Калининграда необходимо предоставить ему:

А) Заработная плата – 20000 рублей

Б) Компенсация за бензин – 6000 рублей (карточка Лукойл)

Так как офис предприятия так же расположен в г. Гусеве необходимо давать большую компенсацию за бензин либо снять для специалиста квартиру по месту работы.

Комплекс маркетинговых мероприятий, который должен осуществляется на предприятии ООО «Янтарный полимер»:

· Организация маркетинговой деятельности

· Планирование маркетинга

· Проведение маркетинговых исследований

· Обеспечение маркетинговой деятельности

· Бюджет маркетинга и контроль деятельности

· Работа с потребителями (в т.ч. программа лояльности)

· Анализ конкурентов, оценка конкурентов, оценка конкурентной позиции

· Работа с поставщиками

· Работа с торговыми посредниками

· Совершенствование номенклатуры и ассортимента продукции

· Действующая система ценообразования (совместно с планово-экономическим отделом)

· Рекламной деятельности (PR, BTL) на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознание целевой группы потребителей.

Ключевой момент состоит в том, что ООО «Янтарный полимер» должен позиционировать свою продукцию как качественную, полезную для здоровья, сделанною из натурального сырья, чего не может предложить ни одно из предприятий этой отрасли.

Окончательный результат позиционирования товара – успешное создание ориентированного на рынок предложения о ценности продукта – простого и четкого утверждения, почему потребителям из целевого сегмента следует покупать этот товар. Для правильного позиционирования товаров часто используют так называемые атрибутивные карты восприятия. Их составляют на основе маркетингового исследования, в ходе которого выявляется восприятие потребителями степени выраженности каждого из предложенных к рассмотрению свойств в различных товарах. Полученные результаты наносят на оси координат и получают графическое представление положения конкурирующих товаров по отношению друг к другу.

Кроме высокого качества (достигается использованием натурального сырья) продукция ООО «Янтарный полимер» также обладает и невысокими ценами, что делает его единственным в своем роде на Калининградском рынке, такая является позицию очень выгодной, способной вызвать интерес у покупателя.

Ассортиментная политика предприятия в стратегическом аспекте – определяется рыночными целями фирмы и выбранной ею конкурентной стратегией (была выбрана конкурентная стратегия оптимальных издержек), в тактическом аспекте – определяется задачей максимизации объемов продаж и получаемой прибыли, в житейском аспекте – товары устаревают и их необходимо обновлять.

Для осуществления действенной ассортиментной политики необходимой вводить новые товары или расширять ассортимент вглубь. Работа с ассортиментом является одним из ключевых вопросов успеха на рынке. С помощью товара имеющего рыночную новизну, предприятие выдвигается вперед, формирует новый рынок, опережает конкурентов, увеличивает свои доходы.

Товарный ассортимент – это совокупность товарной продукции предприятия. Он состоит из ассортиментных групп (продуктовых линий) и отдельных продуктов (марок).

· Ширины (количество продуктовых линий) – на предприятии их восемь, после строительства нового цеха их количество может увеличится до двенадцати

· Длины (количество изделий в одной продуктовой линии) – к сожалению, во всех кроме сырной продуктовой линии, небольшое количество изделий, планируется увеличить благодаря новому цеху

· Глубины (количество модификаций изделий в одной продуктовой линии) к сожалению, во всех кроме сырной продуктовой линии, небольшое количество модификаций изделий, планируется увеличить благодаря новому цеху

· Совместимости (между различными продуктовыми линиями)

· Высоты (средняя цена в продуктовой линии) – после изменения дизайна и вида упаковки средняя цена в продуктовой линии может возрасти, но она все равно будет ниже чем у основных конкурентов и соответственно полностью адекватна отраслевым ценам.

Что касается конкуренции по ценам, то она ведет к установлению цен ниже сложившегося рыночного уровня. Она вязана с достижением преимуществ в минимизации издержек. Но у предприятия ООО «Янтарный полимер» нет таких масштабов производства, которые могли бы стать ресурсом для осуществления минимизации издержек.

Поэтому для будущего сценария развития я выбираю неценовую конкуренцию. Она ориентирована на политику дифференциации.

Не менее важную роль играет выбор маркетинговых каналов распределения. Для реализации продукции ООО «Янтарный полимер» предлагается использовать канал нулевого уровня, так как наценки посредников достаточно высоки.

Таким образом, выработаны некоторые маркетинговые мероприятия нацеленные на ведение новой политики по сбыту и конкуренции. Однако, основной проблемой после отсутствия маркетинга на предприятии является вопрос продвижения товара и торговой марки. Целевая аудитория не имеет возможности узнать о продукции ООО «Янтарный полимер» из-за отсутствия какой-либо рекламы, поэтому одним из приоритетных способов развития предприятия считается разработку системы продвижения товара.

Целью рекламы является информирование покупателей о продукции ООО «Янтарный полимер», завоевание аудитории, так как согласно выбранной стратегии ни стадия увещевания, ни поддержание спроса не представляются необходимыми на данном этапе.

В данном случае реклама будет осуществлять следующие функции: подготавливать рынок – информировать потребителей о новой продукции, формировать контингент потенциальных покупателей, внедрять новый товар – активизировать продажи, информировать о дислокации торговых точек, стимулировать массовые продажи – стабилизировать контингент покупателей, поддерживать необходимого уровня реализации, обеспечение конкурентоспособности товара, переключение спроса – переориентация покупателей с продукции конкурентов на продукцию ООО «Янтарный полимер».

Таблица 21. Комплекс продвижения

Одним из главных, ключевых моментов в осуществлении рекламной деятельности является выбор носителя рекламы. Реклама на телевидении и радио является достаточно дорогостоящей, поэтому на начальной стадии продвижения ею не стоит пользоваться. По соотношению эффективности и цены оптимальным носителем в СМИ считаются печатные издания (в т.ч. газеты). Проанализировав условия размещения рекламы во всех газетах г. Калининграда выбрано издание «Страна Калининград». Это издание является достаточно читаемым и предлагает приемлемые условия.

Реклама продукции ООО «Янтарный полимер» будет расположена на 1/2 полосы, текст 4500 знаков текста с описанием продукции плюс фотография. Так как при условии долгосрочного сотрудничества (не менее 3 месяцев) газета предоставляет скидку, то представляется актуальным заключить с газетой контракт на 3 месяца.

Таблица 22. Прейскурант издания «Страна Калининград»

Расчет бюджета рекламы в СМИ (газета «Страна Калининград»):

1) 12000 рублей х 3 месяца=36000–10%= 32400 рублей (цена с НДС)

Работа корреспондента и фотографа бесплатно.

Источник средств: собственные предприятия.

Эффективность: продажи увеличатся на 50%.

Реклама в СМИ достаточно эффективна, но развитие технологий рекламы и продвижения товаров позволяет нам постоянно расширять инструментарий продвижения товаров. Поэтому предлагается использовать BTL-маркетинг.

Само понятие BTL появилось благодаря одному из менеджеров компании «Procter and Gambel» когда тот просчитывал бюджет на рекламу на ближайший год. Он посчитал расходы на СМИ подвел черту, а под чертой посчитал расходы на промо – мероприятия, событийный маркетинг (например День Рождения компании), раздачу информационного материала и пробников и назвал все эти мероприятия bellow the line, что переводится на русский как «под чертой». С тех пор миллионы компаний по всему миру пользуются этим инструментом так как при сравнительно невысокой цене эффективность достигает 130%. Предлагается провести трех недельную акцию приуроченную к открытию розничной сети непосредственно рядом с точками продажи. Механика промоакции: девушка – промоутер стоит непосредственно рядом с точкой и предлагает всем желающим продегустировать продукцию ООО «Янтарный полимер». Промоутеры работают день через день 6 часов в день. Профессиональные агентства берут за работу 2,6 у.е., мы же экономим 1 у.е. при привлечении учащихся.

1) 1,6 у.е. *8 человек*10 дней = 41,6*8 человек*10 дней=3328 р.

2) Стоимость костюмов=1250 р. (прайс агентства «БАРС») *4=5000 рублей

3) Затраты на продукцию для проведения дегустации = 8000 тысяч рублей

4) Итого: 3584 +5000+8000=16 584 рубля

Источник: Собственные средства предприятия.

Таблица 23. Стоимость промо-мероприятия:

Рис. 17. Эффективность промо-мероприятий

Таким образом, значительно увеличивается объем продаж при сравнительно небольших затратах. Информируем целевую аудиторию, привлекаем внимание потенциальных покупателей им переключаем на себя внимание клиентов.

Одним из приоритетных направлений развития является узнаваемость торговой марки, брендинг. Для узнаваемости торговой марки необходимо создать логотип простой для запоминания, ассоциативный. Профессиональный логотиппоможет бизнесу привлечь новых покупателей и усилить их приверженность к торговой марке, а также повысить доверие, так как он работает на вас 24 часа в сутки. В заключение к этому можно сказать, что лoготип занимает центральное место в индивидуальности компании.

Все эти мероприятия являются этапами на пути продвижения к брендингу – длительному и затратному процессу. Но для того чтобы победить в конкурентной борьбе и занять достойное место на рынке предприятие должно обладать индивидуальностью, то есть его продукция должна стать брэндом.

Заключение

В дипломном проекте была разработана конкурентная стратегия предприятия ООО «Янтарный полимер» путем создания розничной сети, внедрен маркетинг на предприятии.

В первой главе дипломного проекта рассмотрены теоретические основы необходимости использования стратегического менеджмента в условиях нестабильной внешней среды, а также изучены особенности конкурентной стратегии.

Во второй главе проекта были проанализированы технико-экономические показатели и финансовое состояние предприятие. Этот анализ дал развернутую информацию о материальных, производственных и человеческих ресурсах предприятия. Такая информация была необходима для определения характера мероприятий направленных на стратегическое развитие предприятия.

В третьей главе дипломного проекта проведен анализ внутренней и внешней среды организации, который показал сильные и слабые стороны ООО «Янтарный полимер». Построение дерева целей, на основе которого была выбрана конкурентная стратегия путем организации розничной сети, был проведен мониторинг мест организации розничной сети, произведены расчеты затрат, дохода и чистой прибыли от организации розничной сети. На основании всех проведенных расчетов был определен срок окупаемости проекта, он составил 1 год 6 месяцев. Чистая прибыль от проекта в год составила 42847,89 тысяч рублей. В заключительной части третьей главы дипломного проекта были разработаны мероприятия по внедрению маркетинга на предприятии. Также была разработана эффективная система продвижения продукции, организованы проекты по BTL мероприятиям, название и слоган компании, эти мероприятия стали первым шагом на пути организации брендинга на предприятии.

Литература

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2002

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия – СПб: Питер, 1999

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация. – М.: издательство Московского университета, 1995.

4. Виссема Х. Менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. М. – финпресс, 2000.

5. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: ИНФРА-М, 1996.

6. Гэбэл Дж. Маркетинг: новые возможности / Джонатан Гэбэй. – Пер. с англ. К. Ткаченко. – М.: – ФАИР-Пресс, 2002. – 368 с.

7. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем. А.М. Макарова; Под ред. И.С. Минко. – Высш. шк., 2005.

8. Дойль П. Маркетинг – менеджмент и стратегия. 3-е издание – СПб.: Питер, 2002.

9. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. Пособие. М.: ИНФА – М, 2005. – 496 с. – (высшее образование).

10. Картер Г. Эффективная реклама: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 2002.

11. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – М: «Ростинтэр», 1996.

12. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс – курс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – Спб.: Питер, 2003. – 496 с.: ил. – (Серия «Деловой бестселлер»).

13. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Стратегии и ситуации. М.-ИНФРА – М, 2000.

14. Хасси Д. Стратегия и планирование. М – 2002.

15. Траут Дж. Дифференцируйся или умирай. СПб-Питер 2002.

16. Курс МВА по стратегическому менеджменту. Под редакцией Л. Файе, Р. Рэндел. – М.: Альпина Паблишер, 2002.

17. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2001.

18. Карлофф Б. Деловая стратегия. М.: – Экономика, 1991/

19. Амблер Тим. Практический маркетинг – СПб.: Питер 1999.

20. Дибб С. Симкин Л. Брэдди Дж. Практическое руководство по маркетиговому планированию. СПб: Питер, 2001.

21. Дж. Бернет, С. Мориарти. Маркетинговые коммуникации. СПб, Питер, 2001.

22. Росситер Жд.Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. – Спб.: Питер, 2002. – 656 с.

23. М. Мак Дональд. Стратегическое планирование маркетинга, СПб, Питер, 2000.

24. Кеворков В.В. Практический маркетинг. Рабочая тетрадь руководителя. СПб, Питер, 2001.

25. Райс Л., Траут Джек. Маркетинговые войны. – СПб, Питер, 2000.

26. Савицкая И.В. Анализ хозяйственной деятельности. – Питер, 2001.

27. Самойлова Л.Б. Экономика фирмы. – Калининград: РГУ им. Канта, 2005

28. В.И. Шарапов, Л.В. Кудряшова. Безопасность жизнедеятельности, Калининград, 2005.

29. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент. – Калининград: РГУ им. Канта, 2005.

Размещено на Allbest.ru