Анализ корпоративной культуры

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Взаимодействие человека и организации

1.2 Сущность, структура и классификация корпоративной культуры

1.2.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

1.2.2 Задачи и функции корпоративной культуры

1.2.3 Классификация корпоративных культур

1.2.4 Структура и содержание корпоративной культуры

1.2.5 Ценности как важнейший элемент корпоративной культуры

1.3 Формирование корпоративной культуры

1.3.1 Влияние формирования корпоративной культуры на эффективность организации

1.3.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

1.3.3 Основные методы формирования корпоративной культуры

Глава 2 Анализ корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника»

2.1 Характеристика предприятий «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника»

2.2 Анализ основных характеристик корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника

2.2.1 Определение классификационной принадлежности корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника»

2.2.2 Анализ структурных и содержательных элементов корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника»

2.3 Формирование корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника»

2.3.1 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника» Цели формирования корпоративной культуры предприятий

«Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника»

2.3.2 Рекомендации по формированию корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника»

Заключение

Список литературы

Введение

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности — с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам.

В России понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, что не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Таких предприятий не мало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Корпоративная культура все чаще используется как инструментарий для повышения эффективности деятельности предприятия. В последнее время появилось множество трудов, посвященных этой теме. Частичный их анализ и дальнейшее приложение теоретических аспектов корпоративной культуры для анализа организационной культуры предприятия ООО «Сибконсалтинг» и разработки рекомендаций по ее улучшению является целью данной курсовой работы.

Курсовая работа состоит из двух частей: в первой изложены теоретические основы корпоративной культуры (понятие, классификация, структура и содержание, роль в деятельности предприятия, факторы и методы формирования), во второй проанализирована корпоративная культура предприятий «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника» (определена ее классификационная принадлежность, структура элементов, указаны факторы, воздействующие на формирование корпоративной культуры, разработаны рекомендации по ее совершенствованию с помощью применения зарекомендовавших себя методов). В конце каждой главы содержится краткий вывод, резюмирующий содержание данного раздела.

Для написания теоретической части курсовой работы были использованы учебники известных авторов, содержащие основные подходы к корпоративной культуре, статьи из бумажных и электронных источников. В этой связи при составлении курсовой работы ставилась задача по мере возможности наиболее полно и многосторонне проанализировать теоретические аспекты корпоративной культуры. Практическая часть базируется на применении элементов теории к информации о деятельности предприятия «Сибконсалтинг», полученной во время прохождения производственной практики.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Взаимодействие человека и организации

Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

1) В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом:

Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия, вследствие чего совершает определенные действия. Результатом этих действий является воздействие на окружающую среду.

2) В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид:

Рис. 1.1.2. Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации[2]

В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик того окружения, но и в равной мере от характеристик человека.[3]

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение – до рабочего места.

Основополагающими моментами, лежащими в основе большинства причин, вызывающих непонимание и противодействия во взаимодействии человека с организационным окружением являются взаимные ожидания и представления друг о друге индивида и организационного окружения.

1.2 Сущность, структура и классификация корпоративной культуры

1.2.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

По одной из версий термин «корпоративная культура» впервые применил (в прошлом веке) немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде.[4] По другой версии понятие «организационная культура» было введено в 20-е гг. прошлого века выдающимся советским ученым, руководителем Центрального института труда при ВЦСПС СССР, А. Гастевым.[5]

Эволюция зарубежных подходов к понятию корпоративной культуры представлена в таблице:

Табл. 1.2.1.1

Эволюция зарубежных подходов к понятию корпоративной культуры[6]

Отечественные авторы приводят следующие определения корпоративной культуры:

1) По Виханскому, организационная культура – совокупность норм, условий, ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям.[7]

2) По Глухову, организационная культура — это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.[8]

3) По А. Н. Занковскому: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности» [9].

4) По мнению Т. Ю. Базарова: «Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации» [10].

5) Согласно Н. Николаевой, корпоративная культура – сложная, нелинейная, открытая, самоорганизующаяся система, обеспечивающая мотивацию персонала и регулирование деятельности предприятия с учетом норм, ценностей, правил и методов управления, разделяемых и применяемых большинством его работников.[11]

Таким образом, существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы:

Первый определяет ее как продукт «естественного развития» организации.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего, наиболее распространенного подхода, считают, что организационная культура – это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.[12]

Принципы корпоративной культуры можно определить следующим образом:

1)научность - использование достижений научных дисциплин;

2)системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

3) гуманизм – признание наивысшей ценности личности;

4) представление корпорации как части общества;

5) профессионализм исследователя.[13]

1.2.2 Функции и задачи корпоративной культуры

Стратегия компании может стать по-настоящему эффективной только в том случае, если сотрудники будут знать и разделять цели и задачи компании.[14]

Функции корпоративной культуры:

1) воспроизводство лучших элементов и ценностей культуры;

2) оценочно-нормативная функция;

3) регламентирование и регулирование поведения;

4) познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника);

5) смыслообразующая функция – влияние на мировоззрение работника;

6) коммуникационная функция;

7) функция общественной памяти;

8) рекреативная функция - восстановление духовных сил работника в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации.[15]

Задачи корпоративной культуры:

1) Создание ценностей;

2) Обучение и развитие персонала;

3) Укрепление командного духа коллектива;

4) Преодоление конфликтов;

5) Определение роли каждого члена команды в жизни коллектива;

6) Налаживание и баланс различных типов коммуникаций;

7) Согласование представления каждого члена управленческой команды о компании и тренинг личной эффективности;

8) Обеспечение положительного внешнего и внутреннего имиджа;

9) Создание правил и норм поведения.[16]

Будучи усвоенной и принятой персоналом, корпоративная культура трансформируется в совесть, долг и ответственность, которые управляют людьми изнутри. Носителем и транслятором корпоративной культуры является в первую очередь высший менеджмент компании. Ведь миссия и цели компании — это, прежде всего, миссия и цели ее владельцев.[17]

1.2.3 Классификация корпоративных культур

По характеру взаимоотношений, по С. Ханди, различают следующие виды корпоративных культур:

1) «Культура власти»

Значительную роль играет лидер, полностью распоряжающийся всеми ресурсами. Организация характеризуется жесткой иерархической структурой, набор и продвижение персонала осуществляются по критериям личной преданности.

2) «Ролевая культура».

Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, разделять работу и власть, разрешать конфликты. Основным источником власти являются положение в иерархической структуре.

3) «Культура задачи».

Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации.

4) «Культура личности»

Организация с данным типом культуры объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Этот тип культуры обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов.

Сравнительный анализ данных видов представлен в таблице:

Табл. 1.2.3.1

Виды корпоративных культур по С. Ханди[18]

Выбор корпоративной культуры компании зависит не только от личных пристрастий руководителя. Не менее важную роль играют конкретные условия деятельности предприятия и этап его развития. Выбор также во многом определяется сферой деятельности компании.[19]

По степени общности на предприятии выделяют следующие виды корпоративных культур:

1) Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации.

Доминирующая культура (по Caтe) состоит:

• из разделяемых норм поведения;

• единства в толкованиях;

• материальных объектов;

• разговорных выражений;

• образцов поведения;

• разделяемых чувств.[20]

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура.

Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть - контркультуры. Контркультуры могут вступать в оппозиции ценностям, власти и/или образцам взаимоотношений доминирующей культуры.

По степени интенсивности поддержания ценностей предприятия различают следующие виды корпоративных культур:

1) Сильная корпоративная культура.

Характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.

2) Слабая корпоративная культура

Присуща молодым организациям или организациям, характеризующимся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

«Сила» корпоративной культуры определяется тремя моментами:

1) «глубиной»;

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.

Степень разделения корпоративной культуры членами организации характеризует наличие и соотношение доминирующей культуры и субкультур.

Ясность приоритетов создается высшим руководством (начиная с миссии организации и заканчивая оперативными задачами) посредством информирования работников о задачах предприятия и активного их вовлечения в решение этих задач.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяется:

Позитивная корпоративная культура - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

Негативная корпоративная культура - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная).[22]

1.2.4 Структура и содержание корпоративной культуры

Культура сама определяет климат в организации. В нее входят:

· некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, их взаимодействий;

· нормы производственных групп, например, «честная работа за честную оплату»;

· философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам;

· «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.[23]

В число используемых методов исследования конкретной корпоративной культуры входят следующие (по А. Русалиновой):

1) Наблюдение (рекогнисцировочное, моментное, фиксированное в значимых ситуациях);

2) Интервью с руководителем группы и представителями общественных организаций (пилотажное и частично стандартизованное);

3) Сплошной опрос членов производственной группы;

4) Анализ производственной документации.[24]

Принято выделять три уровня корпоративной культуры (по Э. Шайну):

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения). [25]

Корпоративная культура — понятие многогранное, включающее в себя четыре основных структурных элемента:

1) Видение (философия) организации объясняет причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений.

2) Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед организацией ее руководители, а также их реакцию на изменения.

3) Разделяемые всеми сотрудниками нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат.

4) Процедуры и поведенческие ритуалы связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе и т.д.[26] «Ритуальность, обрядовость должностных обязанностей имеет ценное качество: она позволяет людям многократно повторять одни и те же действия, не утомляясь от них психологически».[27]

По отношению к внешнему миру элементы корпоративной культуры разделяются на следующие:

1) Субъективные элементы корпоративной культуры, истории об организации и лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т.д.

2) Объективные элементы корпоративной культуры: месторасположение организации, дизайн помещений, рабочие места, оборудование и мебель, стоянки для автомобилей и т.д.[28]

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах, представленных в следующем виде:

1) Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. Например, фирма "Самсунг" в качестве символов выбрала деревья хиноки и сосны, выражающие качество и длительность развития компании.[29]

2) Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. В идеале в компании должен быть человек, который занимается идеологией, изучает слухи и настроения, “запускает” положительные предания.[30]

В компании Nordstrom Inc. руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том, что эта компания вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда доказывает, что в компании неукоснительно соблюдается правило: "Клиент — всегда прав".[31]

3) Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Примеры героев ведущих фирм: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Соитиро Хонда (Хонда).[32]

4) Девиз (слоган, лозунг) — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Например, девиз Дженерал Электрик - "Наш важнейший продукт - прогресс".[33]

5) Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей.

Например, в компании Quaker State Minit-Lube Inc. организовано соревнование с последующей церемонией награждения победителей (все действия, связанные с заменой автомобильного масла в машине, должны быть выполнены в течение 8 минут). Это подчеркивает важность быстрого и качественного обслуживания клиентов.[34]

6) Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством (пикники, вечера в театрах).[35]

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре.

Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации;

2. Коммуникационная система и язык общения;

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи;

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование;

6. Взаимоотношения между людьми: влияние на них социально-демографических характеристик (пол, возраст, национальность и т.д.);

7. Ценности и нормы;

8. Мировоззрение: вера справедливость, успех, свои силы, руководство;

9. Развитие и самореализация работника;

10. Трудовая этика и мотивирование.[36]

Некоторые авторы указывают на значимость такого элемента корпоративной культуры, как адаптационный период, в котором раскрывается сама сущность корпоративной культуры данного предприятия.[37]

Содержание корпоративной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников.

Личностно-значимой является деятельность, посредством которой работник:

1) реализует и развивает свои актуальные и потенциальные способности;

2) реализует субъектное отношение к действительности, отражающее специфический человеческий способ жизнедеятельности.[38]

1.2.5 Ценности как важнейший элемент корпоративной культуры

Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман на основании обследований таких компаний, как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности.[39]

С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы.[40]

Корпоративные ценности и нормы могут включать в себя:

1) предназначение организации и ее “лицо”;

2) старшинство и власть;

3) значение различных руководящих должностей и функций;

4) обращение с людьми (забота о людях и их нуждах);

5) критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

6) организация работы и дисциплина;

7) стиль руководства и управления;

8) процессы принятия решений;

9) распространение и обмен информацией;

10) характер контактов;

11) характер социализации (барьеры; условия общения);

12) пути разрешения конфликтов;

13) оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).[41]

Создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

1) Что мы делаем?

2) На что мы годны?

3) К чему мы способны?

4) Каковы наши жизненные установки?

5) Какой у нас план?

6) Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

7) Где лично мое место в общем плане развития?[42]

1.3 Формирование корпоративной культуры

1.3.1 Влияние формирования корпоративной культуры на эффективность организации

Реализация естественного стремления руководства использовать корпоративную культуру как инструмент управления персоналом возможно в случае целенаправленного формирования корпоративной культуры. [43]

Руководство может управлять развитием корпоративной культуры двумя способами:

1) Оценка сверху;

2) Оценка снизу через воздействие коллег.[44]

Существуют различные модели влияния корпоративной культуры на организационную эффективность:

1) МОДЕЛЬ САТЕ.

В соответствии с моделью Сате вмешательство менеджера в стандарты поведения работников, коммуникативные процессы и процессы найма и увольнения позволяет повысить эффективность организации.

2) МОДЕЛЬ ПИТЕРА И УТЕРМАНА.

К основным методам воздействия на организационную эффективность правомерно отнести следующие ценностные ориентации работников:

• взращивание веры в успех дела;

• потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот;

• поощрение автономии и предприимчивости членов организации;

• взращивание веры в эффективность простых структур;

• сочетание жесткости и гибкости в управлении.

3) МОДЕЛЬ ПАРСОНСА. Согласно этой модели, на уровень организационной эффективности воздействуют следующие функции социальной системы:

• адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

• целеустремленность членов организации;

• интеграция и синергия подразделений;

• легитимность (признание людьми ценностей организации).

4) СИСТЕМА КОНКУРИРУЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ КВИНА И РОРБАХА. В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:

• интеграция (стабильность) — дифференциация (инновационность);

• интерес к внутреней среде — интерес к внешней среде;

• средства (инструменты) — результаты (показатели работы).[45]

Существует четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

Рис. 1.3.1.1 Применение различных подходов к моделям организационной эффективности[46]

Для ситуаций зоны 1 — подход «человеческих отношений»: наиболее целесообразным является развитие персонала, его квалификации через взращивание коллективной морали и сплоченности.

Для ситуаций зоны 2 — подход «открытой системы»: наиболее актуальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости.

Для ситуаций зоны 3 — подход «рационально-целевой»: наиболее актуальным является рост производительности труда и эффективности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирование.

Ситуации зоны 4 — подход «внутренней целостности»: централизация и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помощью четкого распределения работы, ресурсов и информации.

При изучении «национального» (этнического) влияния на организационную культуру необходимо ответить на два вопроса:

• что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?

• возможно ли «сращивание» лучших черт разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?

При ответе на первый вопрос используются следующие модели:

1) В модели Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, доминирующая религия страны, система социализации, система здоровья, система отдыха.

2) в модели Хофстида выделяются переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, взгляды на степень индивидуализма, на степень мужественности (женственности) в делах, способность к риску, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

3) в модели Лэйн и Дистефано выделяется шесть переменных:

- отношение человека к природе,

- ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим),

- вера в природу человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой, человека изменить можно),

- ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен результат),

- отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей),

- ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, доминирование индивидуализма).

Знание взглядов на природу человека позволяет менеджменту подстраивать под них систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество);

4) в модели Оучи — семь переменных организационной культуры:

- обязательства организации по отношению к своим работникам,

- оценка выполняемой работы),

- планирование карьеры,

- система контроля,

- принятие решений (групповое, индивидуальное),

- уровень ответственности (групповая, индивидуальная),

- интерес к человеку (широкий, узкий).

Изучив японский опыт управления, У. Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию организационной культуры Z. В соответствии с ней эффективное управление предполагает:

• долгосрочный наем кадров;

• групповое принятие решений;

• групповую ответственность персонала;

• умеренное продвижение кадров;

• неформальный контроль;

• умеренно специализированную карьеру;

• осуществление всесторонней заботы о человеке.[47]

У. Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании постепенно переходят к управлению (организационной культуре) типа Z. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.[48]

При формировании корпоративной культуры следует использовать понятие, применяемое для всех форм преобразований на предприятии – «зону ближайшего развития», т.е объем новых знаний и ценностей, которые может усвоить работник в краткосрочном периоде.[49]

1.3.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры влияют факторы:

1) Внешней адаптации;

2) Внутренней интеграции.

К факторам внешней адаптации относятся следующие:

1) Миссия и стратегия);

2) Цели (установление и внутреннее принятие их работниками);

3) Средства (ресурсы, используемые для достижения целей);

4) Контроль (установление индивидуальных и групповых форм);

5) Корректировка поведения (система поощрения и наказания).

Среди факторов внутренней интеграции необходимо отметить следующие:

1) Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);

2) Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее;

3) Власть и статус;

4) Личностные отношения (формальные и неформальные);

5) Награждения и наказания (определение базовых);

6) Идеология и религия;

На всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации.[50]

1.3.3 Основные методы формирования корпоративной культуры

Условия создание эффективной корпоративной культуры:

1) существует четкое видение направления движения организации;

2) приверженность высшего руководства новым ценностям;

3) руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в корпоративной культуре перемены;

4) поддержание перемен всеми системами в организации;

5) создается команда единомышленников.[51]

Изменения корпоративной культуры, как и любой другого аспекта деятельности предприятия, происходят при выполнении условия:

И=(Т*V*1Ш)>C.И., где

И – изменение

T - уровень тревоги

V- vision, представление о целях, о перспективах и действительности

1Ш - представление о первом шаге

C.И. - сопротивление изменениям[52]

Для того, чтобы создать определенную корпоратиыную культуру, необходимо ОИСУ: «Отбирать – Информировать – Стимулировать - Управлять».[53]

Формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа :

1) определение миссии организации, базовых ценностей;

2) формулирование стандартов поведения членов организации;

3) формирование традиций организации;

4) разработка символики.[54]

При этом используются следующие базовые методы:

1) Определение существующих элементов корпоративной культуры предприятия;

2) Разделение существующие элементов корпоративной культуры на положительные и отрицательные;

3) Определение желаемые элементы корпоративной культуры предприятия;

4) Развитие и поддержание существующих положительных элементов корпоративной культуры, устранение существующих отрицательных и принятие мер по формированию новых желаемых элементов корпоративной культуры.[55]

Среди методов формирования желаемых элементов корпоративной культуры следует отметить следующие:

1) Декларируемые менеджментом лозунги;

2) Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными.

3) Внешние символы.

4) Истории, легенды, мифы и обряды.

5) Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.

4) Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

5) Кадровая политика организации. Это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы.[56]

6) Обеспечение прямых и обратных информационных потоков. Руководитель должен информировать сотрудников о задачах предприятия, функциях персонала, проводимых мероприятиях и т.д. Использование информации, идущей от исполнителей, коллег, широких масс трудящихся, поможет руководителю лучше ориентироваться в сложившейся ситуации, своевременно принимать меры, касающиеся сферы его деятельности.[57]

Слухи возникают тогда, когда действительные факты, касающиеся деятельности фирмы, не освещены своевременно должным образом. Сотрудники, не осознавая причин тех или иных решений руководства, пытаются самостоятельно разобраться в происходящем. Лучшее средство борьбы со слухами - корпоративная газета, посвященная вопросам политики компании, доведение информации до подчиненных в виде документов, интернет-рассылки или в устной форме.[58]

Особенно важны информационные потоки в организациях, насыщенных инновационными процессами. В этом случае особое внимание уделяется информационным сетям, согласованности знаний, действий и объектов изменения.[59]

7) Регламентация деятельности сотрудников предприятия. Предполагает создание двух документов: корпоративных правил – декларацию принципов взаимоотношений предприятия и сотрудника, подробное описание всех возможных ситуаций. [60]

В рамках корпоративной культуры некоторых предприятий, преимущественно малых, четкая регламентация действий сотрудников отсутствует. Более того, в настоящее время наибольшей конкурентоспособностью отличаются самообучающиеся организации. Американский исследователь П. Сенге выделяет следующие дисциплины, необходимые для создания самообучающейся организации: системное мышление, мастерство в совершенствовании личности, интеллектуальные модели (что может и не может быть сделано в различных ситуациях), движение к общему видению, групповое обучение.[61]

Б. Брейем выделяет следующие признаки самообучающейся организации:

1. Обучение - постоянный процесс;

2. Сотрудничество – фундамент отношений;

3. Обучение работников совершенствует организацию в целом;

4. Обучающаяся структура обладает свойством воссоздаваться;

5. Организация развивается благодаря собственному опыту;

6. Мотивация к обучению свойственна каждому работнику.[62]

8) Применение методов мотивации, включающих экономические (размер зарплаты, надбавок и компенсаций), административные (перевод на другую работу, увольнение) и психологические (одобрении, похвала). [63]

Среди работников, согласно мотивационным теориям, можно выделить следующие типы:

◙ «Трудоголики» - работники, ценящие содержание работы, возможность проявить себя и доказать свою состоятелность;

◙ «Экономически активные работники» - сотрудники, рассматривающие работу как источник заработка и прочих благ;

◙ «Экономически пассивный» - работник, повышающий производительность труда вследствие моральных и идеалогических соображений. Раегирует только на моральное стимулирование;

◙ «Люмпенизированный работник» - обладает слабой мотивацией к эффективной работе, имеет низкую квалификацию.[64]

8) Регулирование конфликтов, возникающих в коллективе посредством педагогических (беседы с конфликтующими сторонами) или административных методов (применяются в случае неэффективности педагогических методов). [65]

Возникновение конфликтов возможно вследствие появления организационно-производственных стрессов – напряженного состояния работника, выражающегося в совокупности психофизиологических реакций, возникающих под воздействием экстремальных факторов организационно-производственной жизнедеятельности.[66]

Одним из способов преодоления конфликта является забастовка, проведение которой устанавливается статьей 409 Трудового кодекса РФ.[67]

Всегда следует помнить, что культуру нельзя изменить указами и декретами, а можно лишь – предоставив людям новые возможности. Альтернатива должна быть так же привлекательна, у нее должны быть свои идеологи и адепты. Так возникнут новые ценности. Главное – чтобы они не были оторваны от задач компании.[68]

Таким образом, понятие «человеческий капитал» гораздо шире, чем фактор производства. Каждый человек в процессе трудовой деятельности нуждается в особой окружающей среде организации, взаимоотношения с которой зависят как от характеристик самого человека, так и от характеристик организационного окружения. В этой связи организационное окружение каждого предприятия предстает как его корпоративная культура – система ценностей, верований, представлений, правил, процедур и норм, принимаемых большинством сотрудников.

Корпоративная культура аккумулирует ценности, способствует развитию персонала, устанавливает правила разрешения конфликтов, определяет роль и место каждого сотрудника, устанавливает определенные виды коммуникаций, создает внутренний и внешний имидж предприятия, а также регламентирует правила и нормы поведения.

Корпоративные культуры различных организаций отличаются по характеру (культура роли, власти задачи, личности), степени общности (доминирующая культура, субкультура, контркультура), «силе» (сильная, слабая) и влиянию на деятельность предприятия (положительная, отрицательная). Тем не менее, все корпоративные культуры содержат обряды, ритуалы, церемонии, символы, предания, героев, девизы и лозунги. Особое место в корпоративной культуре занимают ценности, которые могут включать миссию фирмы, «лицо» фирмы, способы принятия решений, стиль руководства, обращение с людьми, характер контактов, дисциплину и т.д.

За счет формирования ценностей корпоративная культура может значительно влиять на организационную эффективность. На формирование корпоративной культуры предприятия влияют национальные особенности, но также возможно использование опыта зарубежных стран. На формирование корпоративной культуры влияют факторы внешней адаптации (миссия, цели, средства, контроль и корректировка действий) и внутренней интеграции (язык, критерии входа и выхода, власть и статус, личные отношения, религия и идеология, награждение и наказание).

Среди методов создания новых ценностей следует выделить использование лозунгов, мифов, символов, историй и легенд, определение задач менеджмента, обеспечение информационных потоков, активная кадровая политика. При необходимости на некоторых предприятиях возможно использование регламентации, как метода формирования корпоративной культуры посредством создания особых документов: корпоративных правил и документов, подробно описывающих все трудовые ситуации.

Важную роль играет метод мотивации как средства обеспечения заинтересованности каждого сотрудника в эффективности собственной трудовой деятельности и успешной работы предприятия за счет применения административных (санкции, административные поощрения и наказания), экономических (зарплата, премии, надбавки) и психологических (похвала, одобрение, признание) средств мотивации.

Постоянные острые конфликты – важный показатель неэффективности корпоративной культуры. В таких ситуациях у многих работников возникает состояние фрустрации, вливающееся в агрессию, фиксацию или депрессию. Наличие конфликтов, предпосылками которых являются недостаток информации и разность восприятия, в небольшом количестве и масштабе – частое явление для предприятий. Корпоративная культура устанавливает методы их разрешения, которые можно свести к двум: педагогическому (посредством мягкого воспитательного воздействия со стороны руководителя, сопровождающееся выслушиванием всех сторон и подробным разбором причин) и административному (перевод на другую должность, увольнение).

Глава 2 Анализ корпоративной культуры предприятий ООО «Сибконсалтинг» и ООО «ТТЦ Кузбасстехника»

2.1 Характеристика предприятий «Сибконсалтинг» и ООО «ТТЦ Кузбасстехника»

I. Согласно уставу, предприятие «Сибконсалтинг» является обществом с ограниченной ответственностью. Участниками общества являются:

1) Романов Александр Вячеславович;

2) Кузнецов Алексей Сергеевич;

3) Хорозов Дмитрий Вячеславович.

Компания «Сибконсалтинг» работает на рынке консалтинговых услуг с мая 2002 года. За это время клиентами компании стали многие предприятия г. Кемерова и Кемеровской области. К наиболее крупным из них можно отнести «Кузбасский пищекомбинат», разрез «Черниговец», агро-фирму «Провинция», завод «Полимер», ФГУП «Совхоз Суховский», Беловский цинковый завод, СБП «Подорожник», «Новокемеровский пивоалкогольный комбинат» и др.

К основным видам консалтинговых услуг можно отнести:

1. Разработка, сопровождение и экспертиза инвестиционных проектов и планов внешнего управления имуществом.

2. Поиск инвесторов.

3. Разработка проектно-сметной документации.

4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности.

5. Анализ рынка, маркетинговые исследования.

6. Экспресс-консультирование

7. Проведение тренингов и семинаров по различным тематикам

8. Юридический консалтинг

9. Консалтинговое обслуживание предприятий

Штат сотрудников предприятия «Сибконсалтинг» состоит из пяти человек:

1) Романов Александр Вячеславович, занимающий в настоящее время должность директора предприятия, закончил в 2000 году обучение на дневном отделении экономического факультета Кемеровского государственного университета по специальности «Маркетинг» с отличием.

2) Хорозов Дмитрий Вячеславович, занимающий в настоящее время должность финансиста-аналитика, закончил в 2001 году экономический факультет Кемеровского технологического института пищевой промышленности по специальности «Экономика и управление на предприятия».

3) Василькова Юлия Дмитриевна, занимающая в настоящее время должность главного бухгалтера, закончила в 2003 году экономический факультет Кузбасского государственного технического университета по специальности «Бухгалтерский учет и аудит».

4) Гусев Алексей Геннадьевич, занимающий в настоящее время должность консультанта по техническим вопросам, закончил в 1998 году шахтостроительный факультет Кузбасского государственного технического университета по специальности «Промышленное и гражданское строительство».

5) Толошманова Наталья Валерьевна, занимающая в настоящее время должность консультанта по юридическим вопросам, закончила в 2001 году юридический факультет Кемеровского государственного университета по специальности «Юриспруденция».

Организационная структура предприятия построена по линейному типу и функционирует как команда сотрудников, каждый из которых является профессионалом в своей области.

Текучесть кадров за 2004-2006 г. отсутствует.

Средняя зарплата по официальным данным на 2006 год – 18644,8 руб.

Средняя стоимость оказанных услуг за месяц по итогам 2005-06 г – 122397,66 руб.

Средний годовой рост стоимости оказанных услуг за период деятельности предприятия – 31%

Рентабельность услуг за 2005-06 г – 33,35%

Основных средств в структуре имущества предприятия менее 15% (представлены офисной мебелью и компьютерным оборудованием).

Собственных средств - 85% всех источников

Анализ деятельности предприятия «Сибдконсалтинг» позволяет говорить об ее успешности как в организационном так и в финансово-экономическом плане.

II. Участниками общества с ограниченной ответственностью «Торгово-транспортного цеха Кузбасстехника» являются:

1. Гончар Анатолий Федорович;

2. Кучерявый Константин Николаевич;

3. Малевский Андрей Юрьевич.

Основным видом деятельности предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» является продажа запчастей и агрегатов для техники сельскохозяйственного назначения.

Организация «ТТЦ Кузбасстехника» функционирует на рынке Кемеровской области с 1999 года. Предприятие закупает сельско-хозяйственную технику по оптовым ценам у заводов-изготовителей, находящихся в Ростовской и Волгоградской областях. Клиентами предприятия являются совхозы, колхозы и крестьянские хозяйства Кемеровской области.

Штат сотрудников ООО «ТТЦ Кузбасстехника» состоит из шести человек:

1. Гончар Анатолий Федорович, занимающий должность директора предприятия, закончил в 1989 году обучение по специальности «Машины и аппараты пищевых производств» Кемеровского технологического института пищевой промышденности;

2. Кучерявый Константин Николаевич, занимающий должность главного инженера, закончил в 1990 году обучение в Кузбасском государственном техническом университете по специальности на шахтостроительном факультете по специальности «Промышленное и гражданское строительство»;

3. Достовалова Нина Никифоровна, занимающая должность главного бухгалтера, закончила в 1998 году экономический факультете Кемеровского государственного технического университета по специальности «Бухгалтерский учет»;

4. Буркашева Алла Геннадьевна, занимающая должность бухгалтера, закончила в 1996 году Кемеровский колледж строительства и эксплуатации зданий и инженерных сооружений по специальности «Экономика и бухгалтерский учет»;

5. Ковалев Виктор Сергеевич, занимающий должность менеджера по продажам, закончил в 1994 году институт коммерции по специальности «Маркетинг»;

6. Зайцева Вера Михайловна, закончившая в 1982 году обучение в Профессионально-техническом училище № 69 и получившая квалификацию «швея-мотористка».

Организационная структура предприятия ООО «ТТЦ Кузбасстехника» построена по линейному типу.

Текучесть кадров за последние три года отсутствует.

Средняя заработная плата по официальным данным на 2006 год – 5275 руб.

Динамика стоимости оказанных услуг с 2003 года имеет отрицательную характеристику: среднегодовое снижение стоимости оказанных услуг составляет 26%.

Средняя рентабельность услуг за 2003-2006 гг. – 8%.

Основные средства в имуществе предприятия составляют 11% (представлены офисной мебелью и компьютерным обрудованием).

Собственные средства в структуре имущества предприятия составляют 74%.

Анализ деятельности предприятия указывает на снижение экономической эффективности работы организации, что в 2006 году привело ООО «ТТЦ Кузбасстехника» к критическому состоянию, граничащему с банкротством.

Таким образом, предприятия ООО «Сибконсалтинг» и ООО «ТТЦ Кузбасстехника» сходны между собой по организационно-правовой форме, масштабам, численности и квалификации персонала, но значительно различаются по экономической эффективности. Последнее обусловлено множеством факторов: отраслью, спецификой рынка, стратегиями предприятий и т.д. Не последнее место в связи с этим занимают различия корпоративных культур предприятий, анализ которых будет осуществлен в данной главе.

2.2 Анализ основных характеристик корпоративной культуры предприятий ООО «Сибконсалтинг» и ООО «ТТИ Кузбасстехника»

2.2.1 Определение классификационной принадлежности корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг»и ООО «ТТЦ Кузбасстехника»

По характеру взаимоотношений (классификация С. Ханди)

1) Корпоративная культура предприятия «Сибконсалтинг» преимущественно принадлежит к культуре задачи. В виду относительно небольшого штата сотрудников и специфики деятельности предприятия (проектная направленность) корпоративная культура данного предприятия ориентирована на решение задач.

Сотрудники предприятия «Сибконсалтинг» отличаются высоким профессионализмом (это дипломированные специалисты с опытом работы), что обуславливает эффективность деятельности организации. Исходя из того, что диапазон сфер, в рамках которых поступают заказы на различные проектные или консалтинговые работы, достаточно широкий, знание каждого из данных видов деятельности далеко не всегда входит в компетенцию сотрудников предприятия «Сибконсалтинг», несмотря на их широкий кругозор и значительную эрудицию. В этих нередких случаях руководства предприятия «Сибконсалтинг» в лице Романова Александра Вячеславовича привлекают специалистов со стороны, зарекомендовавших себя в областях, в которых необходимо получение знаний.

При решении определенной задачи каждый сотрудник предприятия свой профессиональный вклад на различных этапах решения задачи, становясь посредством этого временным лидером команды.

Директор предприятия в процессе решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий других сотрудников, контролера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции.

При осуществления контроля директором предприятия групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно.

Результат деятельности предприятия «Сибконсалтинг» при выполнении проекта зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы на предприятии всегда важнее личных. Основное внимание в корпоративной культуре предприятия культуре уделяется скорому завершению работы. Успешность деятельности предприятия от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.

Все действие директора предприятия организационного характера направлены на:

1) обеспечение более эффективного объединения людей для достижения общей цели через рациональную организацию коммуникаций;

2) обеспечение условий, необходимых для раскрытия трудового и личностного потенциала сотрудников;

3) создание условий для проявления инициативы.

Оценка деятельности сотрудников зависит от общего результата и личного вклада сотрудника. Фонд заработной платы на предприятии «Сибконсалтинг» формируется пропорционально объему выручки. При прочих равных условиях существует фиксированный процент от общего ФЗП, получаемый каждым из сотрудников:

1) Директор – 25%

2) Финансист-аналитик – 20%

3) Главный бухгалтер – 20%

4) Консультант по техническим вопросам – 17,5%

5) Консультант по юридическим вопросам – 17,5%

Однако, значительное увеличение вклада любого из работников не останется незамеченным директором предприятия.

Организация обладает высокойадаптивностью, т. к. каждая группа содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Корпоративная культура предприятия «Сибконсалтинг» характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на способностях, а не на поле и возрасте.

Корпоративная культура предприятия «Сибконсалтинг» также имеет свойства, негативно сказывающиеся на деятельности предприятия:

1) Трудности управления подвижной организацией.

Если ресурсы станут менее доступны, директор начнет испытывать необходимость контролировать работу и результаты, негативно влияя при этом на ценности корпоративной культуры. Мораль группы в этом случае будет падать, работа - приносить меньше удовлетворения, и сотрудники начнут действовать в своих личных интересах. Это сделает необходимым установление определенных правил и процедур работы. В этом случае у корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» может возникнуть тенденция перехода от культуры задачи к ролевой культуре или культуре власти.

2) трудности достижения и поддержания профессионализма.

В этой связи директором предприятия организуются различного рода семинары по разнообразным тематикам, проводимым как на своей территории с приглашением внешнего тренера, так и на территории обучающих центров. Особая роль отведена самостоятельному образованию сотрудников, что требует от них определенных качеств и навыков, а также обеспечения условий для самостоятельного образования (с этой целью на всех компьютерах в офисе предприятия «Сибконсалтинг» установлена сеть Internet, а также имеется небольшая библиотека).

Корпоративная культура предприятия «Сибконсалтинг», в рамках которой делается акцент на коллектив, возможности специалистов, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, согласуется с современными тенденциями к изменениям и адаптации, индивидуальной свободе и низкому различию статуса, хотя данная культура и не является универсальной.

2) Корпоративная культура предприятия ООО «ТТЦ Кузбасстехника» принадлежит к культуре власти.

Значительная роль в принятии решений принадлежит директору предприятия - Гончару Анатолию Федоровичу. На предприятии применяется авторитарный стиль руководства. Директор всячески подчеркивает свое более высокое по сравнению с сотрудниками предприятия положение и подавляет всяческую инициативу. В первые годы функционирования предприятия наблюдалась значительная текучесть кадров, которая с 2004 года сократилась до нуля. Это обусловлено сложением коллектива путем подбора сотрудников, лояльно относящихся к авторитарному стилю управления (а их, как известно, не много). Отбор кандидатов и их дальнейшее служебное положение на предприятии «ТТЦ Кузбасстехника» определяются личной преданностью руководителю.

Авторитаризм в принятии решений также обусловлен видом деятельности предприятия – продажи любого вида товаров всегда сопровождаются высокой конкуренцией и требуют от предприятия значительных усилий для выживания на рынке. Однако, деятельность малых предприятий особенно нуждается в постоянных инновациях и высокой маневренности, чему в значительной степени препятствует подобный стиль руководства, т.к. не позволяет сотрудникам проявлять инициативу и не стимулирует их творческий вклад в деятельность организации.

На предприятии «ТТЦ Кузбасстехника» имеет место жесткий контроль и регламентация деятельности всех сотрудников.

К положительным аспектам деятельности предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» относятся:

1. Высокая скорость принятия решений.

Данное свойство деятельности предприятия обусловлено тем, что все решения принимаются единолично директором предприятия, что, в случае их эффективности и правильности, положительно сказывается на деятельности организации, в целом.

2. Четкая регламентация деятельности сотрудников.

Данный аспект деятельности предприятия имеет положительный характер в виду того, что организация действует как слаженный механизм, что обеспечивает оперативность в реализации решений, принятых руководителем. Особая эффективность в этой связи достигается в том случае, если сотрудники предприятия обладают небольшой инициативностью и низкой потребностью в выражении своего мнения. Именно такого рода сотрудники составляют штат предприятия «ТТЦ Кузбасстехника».

К отрицательным аспектам корпоративной культуры предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» относятся:

1. Высокий уровень угрозы деятельности предприятия в случае принятия неэффективных решений и невозможности их корректировки.

Один человек никогда не может учесть всех нюансов окружающей среды и зачастую осуществляет субъективный подход в принятии решений, который не всегда соответствует действительности. В этом случае важно проведение совещаний и консультаций с коллегами, чего на предприятии «ТТЦ Кузбасстехника» практически никогда не происходит.

2. Неспособность организации к самообучению.

Самообучением на предприятии «ТТЦ Кузбасстехника» занимается только один человек – директор предприятия, то время, как другие сотрудники не реализовывают в полной мере свой трудовой потенциал. Известно, что один человек вне зависимости от его ума и способностей не может охватить все сферы, в которых необходимо получение знаний.

3. Минимальное делегирование полномочий.

В условия деятельности малых предприятий с небольшим составом сотрудников практически невозможно определить четкие рамки должностных обязанностей и свести работу сотрудников к выполнению узкого круга операций. Но именно таким образом директор предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» видит свою организацию. Стремление обладать наивысшей компетентностью и абсолютной незаменимостью приводит руководителя предприятия к тому, что большинство обязанностей, в том числе тех, которые можно делегировать подчиненным без нанесения ущерба деятельности предприятия, он исполняет единолично.

По степени общности

1) Корпоративная культура предприятия «Сибконсалтинг» относится к доминирующей корпоративной культуре, хотя правильнее было бы определить ее как тотальную в виду отсутствия субкультур. Этот факт обуславливает малая численность персонала (5 человек), т.к. человек, не разделяющий ценностей корпоративной культуры данного предприятия в конечном итоге покидает его.

2) Корпоративную культуру предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» в виду небольшой численности персонала также относится к доминирующей и не допускает любых других субкультур. Сотрудники, не разделяющие ценности корпоративной культуры предприятия, рано или поздно покидали его.

По степени интенсивности поддержания ценностей

1) Для определения принадлежности корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» по степени поддержания ценностей следует проанализировать ее по нескольким критериям:

1. «Глубина» корпоративной культуры, определяемая количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.

Корпоративная культура предприятия «Сибконсалтинг», несмотря на небольшой срок деятельности предприятия (5 лет) уже успела укорениться в представлениях и взглядах сотрудников предприятия, как на поверхностном уровне (внешний имидж предприятия, стиль одежды и поведения), так и на внутреннем (общие ценности, девизы, мероприятия).

2. Степень разделения корпоративной культуры членами организации.

В этой связи, как было отмечено ранее, можно утверждать полное принятие всех аспектов корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» всеми его сотрудниками, и, как следствие отсутствие субкультур.

3. Ясность приоритетов, создаваемая высшим.

Культура задачи, к которой принадлежит корпоративная культура предприятия «Сибконсалтинг» предполагает осуществление постановки целей и задач директором предприятия для дальнейшего их решения всем коллективом, что требует предоставления сотрудникам предприятия полной информации по рассматриваемым вопросам и разграничение приоритетов деятельности. Вовлечение сотрудников в разработку проектов и оказание услуг осуществляется на всех стадиях работы предприятия.

Таким образом, исходя из анализа факторов «силы» корпоративной культуры, организационная культура предприятия «Сибконсалтинг» принадлежит к умеренно сильному типу, которому свойственны укорененные, поддерживаемые и широко распространенные ценности. Но небольшой срок осуществления деятельности предприятия указывает на тенденцию дальнейшего укрепления корпоративной культуры по мере работы, если курс формирования корпоративной культуры не изменится посредством воздействия руководства.

Известно, что недостатком сильной корпоративной культуры является ее сопротивление всем нововведениям. Но данное явление не наблюдается в корпоративной культуре предприятия «Сибконсалтинг», что обусловлено ее построением по типу культуры задачи и ценностями предприятия, предполагающими открытость всему новому.

2) Для определения принадлежности корпоративной культуры предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» по степени интенсивности поддержания ценностейтакжеследует проанализировать ее по нескольким критериям:

1) «Глубина» корпоративной культуры, определяемая количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.

За девять лет функционирования предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» в организации сложились четкие правила поведения сотрудников, их ценностей и убеждений. Следовательно, можно утверждать, что корпоративная культура предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» характеризуется значительной глубиной.

2) Степень разделения корпоративной культуры членами организации.

В настоящее время все сотрудники предприятия разделяют его ценности и убеждения, что обусловлено авторитарным стилем управления и небольшой численностью организации.

3) Ясность приоритетов, создаваемая высшим руководством.

Приоритеты, устанавливаемые в организации «ТТЦ Кузбасстехника» определяются директором предприятия и вольно или невольно становятся признанными всеми сотрудниками организации.

Таким образом, исходя из анализа факторов «силы» корпоративной культуры, организационная культура предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» принадлежит к сильному типу, которому свойственны укорененные, поддерживаемые и широко распространенные ценности.

В виду авторитарного стиля руководства принадлежность корпоративной культуры предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» к сильному типу препятствует инновационному развитию организации и внедрению различных нововведений.

По характеру влияния корпоративной культуры на результаты деятельности предприятия

1) Корпоративная культура ООО «Сибконсалтинг» является позитивной, т.к. она оказывает стимулирующее воздействие на деятельность организации и развитие последней.

Корпоративную культуру предприятия «Сибконсалтинг» можно характеризовать как личностно-ориентированную (стимулирующую раскрытие потенциала личности в рамках коллективных интересов), интегративную (вбирающую в себя все лучшие качества корпоративных культур передовых организаций) и стабильную (разделяемую всеми сотрудниками и на этой основе глубоко проникающую во все их действия, хотя и трансформирующуюся периодически под воздействием адаптации к внешней среде и новым задачам).

2) Корпоративная культура предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» является преимущественно негативной, т.к. ее специфика тормозит развитию организации, что подтверждает снижение показателей экономической эффективности.

Из всех базовых положительных характеристик корпоративной культуры предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» можно выделить только ее стабильность, другими положительными свойствами (личностной ориентированностью, интегрированностью) она не отличается.

2.2.2 Анализ структурных и содержательных элементов корпоративной культуры предприятий «Сибконсалтинг» и ООО «ТТЦ Кузбасстехника»

Для анализа структурных элементов корпоративных культур предприятия «Сибконсалтинг» и ООО «ТТЦ Кузбасстехника» были использованы следующие методы исследования:

1) Наблюдение;

2) Интервью с директором предприятия;

3) Опрос членов производственной группы;

4) Анализ производственной документации, отражающей характер активности и результаты деятельности группы.

Таким образом, были выделены и проанализированы следующие уровни корпоративной культуры данного предприятия:

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).

Здесь в наибольшей степени применяется метод наблюдения, особенно первичного.

1) На поверхностном уровне можно отметить следующие характеристики корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг»:

◙ Непосредственные и легкие взаимоотношения между сотрудниками;

◙ Универсальный молодежно-деловой стиль одежды (джинсы, свитера и рубашки);

◙ Харизматичная и располагающая к себе личность директора предприятия, создающего впечатление простого в общении человека и высоко эрудированного профессионала;

◙ Демократический стиль руководства;

◙ Относительно свободный график работы.

2) На данном уровне можно отметить следующие характеристики корпоративной культуры предприятия «ТТЦ Кузбасстехника»:

◙ Беспрекословное подчинение директору;

◙ Деловой стиль одежды (брюки, строгие юбки, рубашки и батники);

◙ Четкость и быстрота движений;

◙ Отсутствие лишних разговоров и действий;

◙ Дисциплина.

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).

Для анализа этого уровня использовались все вышеперечисленные методы исследования корпоративной культуры и выявлялись следующие ценности и верования, присущие корпоративной культуре.

1) В корпоративной культуре предприятия «Сибконсалтинг» такими ценностями и верованиями являются:

◙ уважение достоинства и умений каждого за счет поощрения высокого уровня производительности и совместной работы;

◙ поощрение свободного обмена информацией, высокой ответственности руководителей за развитие своих подчиненных;

◙ поощрение инициативы и оправданного риска каждого работника, поддержка взаимного уважения и человеческого достоинства;

◙ стимулирование индивидуальных способностей через надлежащее обучение и повышение квалификации, распределение ответственности;

◙ обеспечение равных условий для развития и вознаграждения работников;

◙ уважение прав личности;

◙ широкие внутрифирменные связи;

◙ честность;

◙ идентификация с фирмой;

◙ простота организационного устройства.

В корпоративной культуре предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» такими ценностями и верованиями являются:

◙ директор всегда прав;

◙ оплата труда сотрудника определяется не выручкой, а оценкой руководителя;

◙ положение сотрудника определяет отношение к нему директора;

◙ все, что требуется от сотрудника – делать свою работу;

◙ сотрудникам запрещается общаться с поставщиками и клиентами, если на то не было указа руководителя.

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

1) На предприятии «Сибконсалтинг» в рамках корпоративной культуры предусмотрены следующие верования и предположения данного уровня:

◙ лидер, который доверяет другим и в которого верят;

◙ особое внимание уделяется людям и производительности;

◙ особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем;

◙ общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;

◙ чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

2) Корпоративной культуре предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» присущи следующие верования и убеждения на глубинном уровне:

◙ качество оказание услуг необходимо лишь для того, чтобы избежать критики руководителя и урезания зарплаты;

◙ сотрудник не имеет права голоса;

◙ слово директора – закон;

◙ меньше слов – больше дела.

Все элементы корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг», проанализированные выше на трех уровнях являются субъективными.

Среди объективных элементов можно отметить:

1) В корпоративной культуре предприятия «Сибконсалтинг»:

◙ Расположение офиса в центре города.

◙ Скромное, но высоко функциональное оформление офиса.

◙ Наличие необходимого компьютерного оборудования (2 единицы), оргтехники (принтер, сканер и пр.) и оборудования, способствующего созданию комфортных условий труда (вентилятор, обогреватель).

◙ Наличие и расположение стандартной офисной мебели формирует два рабочих места, оборудованных компьютерной техникой и место директора. Также имеется большой шкаф для хранения документов, спецлитературы и архива и небольшой угловой стол с несколькими единицами посуды для организации обедов и чаепитий.

◙ Наличие охраняемой стоянки перед входом в офисное здание.

2) В корпоративной культуре предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» выделяются следующие объективные элементы:

◙ удобное расположение офиса на Кузнецком проспекте (на выезде с Кузнецкого моста);

◙ отсутствие ремонта офиса в течение нескольких лет (плесень на потолке от сырости, обветшалые стены, скрипучий пол);

◙ значительный моральный и физический износ компьютерной техники (2 единицы);

◙ наличие изношенной мебели (2 стола и несколько стульев) и самодельных стеллажей из наполовину сгнившего дерева, на которых располагаются запчасти сельско-хозяйственного оборудования.

Фундаментальные ценности, выраженные в материальных образах могут быть представлены в следующем виде:

1. Символ — это объект, действие или событие, доносящее до людей важнейшие ценности организации.

1) На предприятии «Сибконсалтинг» разработан и зарегистрирован в соответствующих органах фирменный знак и печать, способствующие идентификации сотрудников с организацией и, в связи с этим, поддержанию корпоративной культуры:

Рис. 2.3.1 Официальные знаки предприятия «Сибконсалтинг»

Данные символы носят официальный характер и необходимы для успешной деятельности предприятия, в целом. Примерами менее формальных символов, в большей степени отражающих ценности корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг», являются разработанные для размещения рекламы в будущем буклеты, ориентированные на развитие внешних элементов корпоративной культуры и символизирующие возможности быстрого и качественного оказания консалтинговых и проектных услуг предприятиям малого и среднего бизнеса.

2) На предприятии «ТТЦ Кузбасстехника» символом также является товарный знак, который имеет формальный характер и влияет на корпоративную культуру только в плане самоидентификации работников с предприятием. Рекламные буклеты отсутствуют.

2. Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации.

1) На предприятии «Сибконсалтинг» имеют место определенные истории, ставшие легендами, которые, в основном, носят комический характер. Подобные истории, как правило, не характеризуются значительной ценностной ориентацией, поэтому это можно отметить, как определенный пробел в построении корпоративной культуры.

2) На предприятии «ТТЦ Кузбасстехника» историями, известными всему коллективу являются рассказы об увольнениях и наказаниях сотрудников. Данные истории негативно влияют на корпоративную культуру предприятия.

3. Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры.

1) Образцом для подражания на предприятии «Сибконсалтинг» является директор – Романов Александр Вячеславович, сочетающий в своей личности большинство ценностей, провозглашенных в рамках корпоративной культуры. Это наиболее образованный и эрудированный человек на предприятии: два диплома о высшем образовании по специализациям «маркетинг» Кемеровского государственного университета и «обоснование инвестиционных проектов» Томского государственного университета, а также кандидатская степень в области экономических наук. Кроме того, директор предприятия «Сибконсалтинг» обладает набором личностных качеств, позволяющих эффективно согласовывать действия сотрудников предприятия для достижения общей цели. За небольшой промежуток времени функционирования предприятия пока не накопилось большое количество историй, ярко демонстрирующих ценностную ориентацию действий руководителя, хотя факт его высокого авторитета на предприятии «Сибконсалтинг» является неоспоримым.

1) На предприятии «ТТЦ Кузбасстехника» образцом для подражания также является директор, а именно некоторые качества его характера: воля, непреклонность, быстрота принятия решений, интеллект и способности. Но в последнее время неудовлетворенность руководством среди сотрудников нарастает, что отражается на внутреннем имидже «главного героя» предприятия.

4. Девиз — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

1) Корпоративная культура предприятия «Сибконсалтинг» предполагает наличие множества вышеописанных ценностей, внедрявшихся преимущественно на интуитивном, неявном уровне. Определенным образом сформулированных и активно внедряемых в корпоративную культуру лозунгов или девизов в настоящее время на предприятии «Сибконсалтинг» не существует.

2) На предприятии «ТТЦ Кузбасстехника» главным лозунгом, часто повторяемым директором предприятия является следующий: «Делай свою работу». Влияние данного лозунга на деятельность предприятия и корпоративную культуру неоднозначно, но он весьма органично связан с общей корпоративной культурой.

5. Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые для того, чтобы привести сотрудникам предприятия наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей.

Как таковых, корпоративных церемоний на предприятиях «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника» нет.

6. Корпоративные мероприятия - необходимы для налаживания отношений между сотрудниками.

1) На предприятии «Сибконсалтинг» достаточно активно проводятся корпоративные мероприятия, которые обычно организуются спонтанно и несистемно. Инициатива подобных мероприятий, как правило, исходит снизу (дни рождения, покупка машины или просто приятное завершение рабочего дня). Корпоративные мероприятия помимо траты времени, денег и здоровья способствуют укреплению коммуникаций между сотрудниками предприятия, и, как следствие, способствуют поддержанию корпоративной культуры, в целом.

2) Коллектив предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» не отличается высоким уровнем неофициальных отношений, но иногда сотрудники предприятия, исключая директора, собираются для совместного проведения досуга. Главная тема для разговоров на таких мероприятиях – тяжелая работа и «невыносимый» начальник. Таким образом, растет отчужденность директора предприятия от коллектива.

2.3 Формирование корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг»

2.3.1 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг»

К факторам внешней адаптации относятся следующие:

1) Миссия и стратегия.

Миссией организации «Сибконсалтинг» является быстрое и качественное осуществление проектных и консалтинговых работ для предприятий Кемеровской области с целью обеспечения развития последних и экономики региона, в целом.

Формальной миссией предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» является обеспечение совхозов, колхозов и фермерских хозяйств Кемеровской области сельскохозяйственной техникой и развитие аграрного сектора экономики региона.

2) Цели.

Основная цель предприятия «Сибконсалтинг» на данном этапе развитие рынка консалтинговых услуг, и, соответственно, повышение своей рыночной доли на нем. Эта цель подразделяется на определенное количество задач (увеличение стоимости оказываемых услуг за год, уменьшение сроков оказания услуг, улучшение их качества).

Основная цель предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» на данном этапе – преодоление возникшего кризиса путем улучшения качества товаров и сервиса, приведения офиса в должное состояние, повышение конкурентоспособности предприятия.

3) Средства.

В качестве средств для достижения вышеуказанных целей на предприятии «Сибконсалтинг» выступает самая главная ценность организации – человеческий капитал. В этой связи осуществляется его постоянное обучение и развитие. Кроме этого, директор предприятия постоянно ищет способы повышения эффективности групповой коммуникации и кооперации для достижения лучших результатов.

В качестве средств для достижения поставленных целей предприятие «ТТЦ Кузбасстехника» использует ужесточении контроля за работой сотрудников, установление санкций за невыполнение плана.

4) Контроль.

Деятельность каждого сотрудника предприятия «Сибконсалтинг» подлежит постоянному мягкому контролю со стороны директора предприятия, не затрагивающему нормы корпоративной культуры. Деятельность предприятия оценивается, в основном, по коллективному результату, поэтому некоторый контроль друг за другом осуществляют все сотрудники предприятия.

На предприятии «ТТЦ Кузбасстехника» контроль приобретает все более жесткие формы, что зачастую приводит к демотивации труда сотрудников.

5) Корректировка поведения.

На предприятии «Сибконсалтинг» поощрение или наказание работника за выполнение или невыполнение возложенных на него задач осуществляется посредством экономических (размер зарплаты) и социально-психологических методов (одобрение или неодобрение).

На предприятии «ТТЦ Кузбасстехника» применяются, в основном, экономические и административные методы поощрения и наказания работников.

Среди факторов внутренней интеграции необходимо отметить следующие:

1) Общий язык;

Язык общения на предприятии «Сибконсалтинг» дружественно-деловой.

Язык общения на предприятии «Кузбасстехника» характеризуется как формализовано-деловой.

2) Критерии входа/выхода из организации;

Люди, работающие на предприятии «Сибконсалтинг» должны обладать рядом качеств:

◙ самостоятельность;

◙ инициативность;

◙ коммуникабельность;

◙ высокий уровень профессионализма;

◙ способность к самостоятельному обучению;

◙ самоорганизация для работы при свободном графике;

◙ умение работать в команде;

◙ готовность к командировкам.

Корпоративная культура предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» требует от своих сотрудников следующие качества:

◙ высокая исполнительность;

◙ личностная и трудовая пассивность;

◙ жесткая субординация;

◙ работа на результат;

◙ беспрекословное подчинение приказам;

◙ высокая дисциплина.

В большинстве случаев наличие или отсутствие этих качеств определяет возможность для человека перенимать ценности и нормы корпоративной культуры и работать на данном предприятии. Оба предприятия являются закрытыми по стратегии привлечения персонала.

3) Власть и статус;

Власть на предприятии «Сибконсалтинг» распространяется, в основном, на директора, но при решении задач коллективом она имеет тенденцию переходить от одного сотрудника к другому в зависимости от рассматриваемой области, где степень компетенции работников различается. За директором в этом случае лишь функция координации, если он сам не выступает профессионалом в анализируемой области.

На предприятии «ТТЦ Кузбасстехника» власть полностью сосредоточена в руках директора и не перераспределяется даже в том случае, если сотрудник объективно обладает большей компетентностью в рассматриваемом вопросе.

4) Личностные отношения;

Предприятию «Сибконсалтинг» свойственен высокий уровень неформальных отношений. Личные отношения характеризуются высокой степенью открытости и доверительности. Сотрудники за пять лет совместной работы в небольшом коллективе очень хорошо узнали друг друга, и их взаимоотношения напоминают взаимоотношения семьи.

Предприятию «ТТЦ Кузбасстехника» свойственны формализованные отношения между сотрудниками. Особенно сильно это проявляется при осуществлении коммуникаций по типу «работник – начальник».

5) Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни);

Сотрудники предприятия «Сибконсалтинг» отличаются высокой лояльностью к различным конфессиям и идеологическим воззрениям, но их объединяет интерес к этим вопросам: мною было найдено множество статей на подобные тематики в личных папках сотрудников, включая директора. Это явление характеризуется большой любознательностью сотрудников, распространяющуюся на сферы культуры, политики, искусства и т.д.

На предприятии «ТТЦ Кузбасстехника» религиозные убеждения никаким образом не влияют на отношения сотрудников и не обсуждаются между ними.

Несмотря на то, что воздействие вышеуказанных факторов значительно, большое влияние на формирование корпоративной культуры оказывает личная культура руководителей предприятий.

2.3.2 Цели формирования корпоративной культуры предприятий «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника»

На предприятии «Сибконсалтинг» необходимо решение следующих задач путем формирования корпоративной культуры:

◙ создание делового стиля одежды (в настоящее время сотрудники предприятия используют молодежный стиль одежды);

◙ внедрение ненавязчивых форм контроля за графиком работы относительно свободный график работы (свободный график работы зачастую расхолаживает сотрудников, в результате чего растягиваются сроки разработки проектов и оказания иных услуг).

◙ создание соответствующего оформления офиса (в настоящее время интерьер офисного помещения оставляет желать лучшего);

◙ поддержание существующих ценностей корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг»;

◙ блистательный внешний и внутренний имидж;

На предприятии «ТТЦ Кузбасстехника» в рамках формирования корпоративной культуры необходимо решение следующих задач:

◙ обеспечение реализации трудового потенциала сотрудников;

◙ смягчение контроля за работой сотрудников;

◙ оплата по результатам труда пропорционально вложенному вкладу;

◙ обеспечение вовлеченности персонала в деятельность предприятия;

◙ установления высокого уровня неформальных отношений, доверия между сотрудниками, обеспечения сплоченности коллектива;

◙ возведение персонала в ранг важнейшего ресурса предприятия;

◙ обеспечение высокого качество обслуживания.

2.3.3 Рекомендации по формированию корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника»

Для формирования корпоративной культуры могут быть использованы следующие методы:

1) Разработка и использование директором предприятия девизов и лозунгов, включающих миссию и задачи организации, правила и принципы последней.

Для предприятия «Сибконсалтинг» возможны следующие лозунги:

◙ каждый сотрудник – лицо организации; деловой вид – часть деловой репутации;

◙ мы ценим свободу, но оцениваем по результату;

◙ офис – лицо организации; офис – материализация корпоративного духа;

◙ ориентируйся на лучших; вставай с гимном «Сибконсалтинг»; каждый законченный проект – праздник за счет организации; эффективные коммуникации – залог успеха, высокий профессионализм – залог успеха;

◙ пусть все видят, что мы на высоте; пусть все твои друзья и знакомые знают, что ты работаешь в лучшей организации, гордость за свою организацию;

Для предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» возможны следующие лозунги:

◙ смело предлагай и экспериментируй; высокий профессионализм – залог успеха;

◙ не управлять, а координировать; директор – помощник, а не арбитр;

◙ оценка по вкладу в общий результат;

◙ политика открытых дверей; каждый сотрудник имеет право на всю информацию о деятельности предприятия;

◙ эффективные коммуникации – залог успеха; мы – одна команда; вместе и в горе, и в радости;

◙ удобство клиента – наша обязанность; скорость и качество - наша задача.

2) Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении руководителя.

На предприятии «Сибконсалтинг» руководитель должен стать примером делового стиля одежды, организовать ремонт офисного помещения и обеспечить поддержание в нем порядка сотрудниками, регулировать график работы и выдавать задания со строго ограниченными сроками выполнения, регулировать эффективность отношений сотрудников, выражать свою любовь к организации и пропагандировать подобное отношение у персонала.

На предприятии «ТТЦ Кузбасстехника» руководитель должен регулировать взаимоотношения сотрудников, обеспечивая эффективность их взаимодействия, справедливо оценивать результаты работы коллектива и отдельных работников, строить доверительные отношения с ними и поддерживать общий положительный настрой всей команды, поощрять саморазвитие и инициативу, обеспечивать ненавязчивые формы контроля, уделять большое внимание качеству обслуживания.

3) Внешние символы и мифы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений.

Для формирования необходимых элементов корпоративной культуры и поддержания имеющихся предприятиям необходимо разработать соответствующие символы и мифы, отображающие ценности предприятия.

В символах и мифах должны быть продемонстрированы динамичность предпринимательской среды, готовность к оказанию услуг, свободный дух молодых специалистов, блистательные перспективы предприятия в будущем, принцип работы в команде и др. После создания символов, они должны быть распространены в офисе организации, у каждого из сотрудников (в виде календарей, медалей предприятия, визиток) и, возможно, в рекламных кампаниях предприятия. Мифы, в свою очередь, должны передаваться из уст в уста, закрепляя на подсознательном уровне сотрудников ценности организации.

4) Критерии и способы оценки труда сотрудников предприятия

Оценка труда предприятий «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника» должна осуществляться по определенным процедурам объективного характера во избежание ощущения несправедливости у сотрудников предприятия. Один из эффективных способов оценки труда сотрудников малых предприятий – установление трудового вклада каждого сотрудника и распределения заработной платы пропорционально выручке. Данный метод реализован в настоящее время на предприятии «Сибконсалтинг» и требует реализации на предприятии «ТТЦ Кузбасстехника». Оценке труда сотрудников не должна иметь субъективный характер.

5) Кадровая политика организации.

Кадровая политика занимает значительное место в деятельности организации «Сибконсалтинг». Найм и увольнение сотрудников производится директором предприятия (эти процедуры проводятся довольно редко из-за практически нулевой текучести кадров), ведение личных дел и расчет зарплаты осуществляется главным бухгалтером. Продвижения на предприятии не существует, т.к. иерархия предприятия ограничивается двумя уровнями. Особенно активно кадровая политика предприятия проявляет себя в развитии персонала, т.к. этому на предприятии отводится существенное место. Это позволяет сохранять имеющиеся на предприятии положительные элементы корпоративной культуры.

На предприятии «ТТЦ Кузбасстехника» особое внимание должно уделяться развитию персонала, как необходимому условию успешного функционирования предприятия. В этой связи руководитель должен поощрять саморазвитие, выделять по возможности средства на внешнее обучение сотрудников, приобрести в офис минимальное количество необходимой литературы.

5) Обеспечение прямых и обратных информационных потоков.

Информационная обеспеченность сотрудников предприятия «Сибконсалтинг» характеризуется как достаточно высокая.

На предприятии «ТТЦ Кузбасстехника» необходимо использовать информационные потоки для обсуждения положения предприятия, мониторинга исполнения заказов, проведения инструктажей и дискуссий. Особое внимание следует уделить обратным потокам, в настоящее время неразвитым на предприятии. Руководитель предприятия должен способствовать развитию информационных потоков, положительно характеризующих деятельность предприятия «Сибконсалтинг» как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов и общественности.

6) Метод регламентации деятельности сотрудников не применим на предприятии «Сибконсалтинг», т.к. противоречит базовым ценностям корпоративной культуры предприятия, направленной на эффективную работу команды, сопровождающуюся проявлением инициативы и творчества.

На предприятии «ТТЦ Кузбасстехника» данный метод частично может применяться, т.к. в условиях авторитарного стиля руководства, который вряд ли сменится демократическим при том же руководителе, коллектив образовался из тех сотрудников, которые предпочитают, чтобы большинство их действий были четко определены. Но регламентация их действий должна оставлять хотя бы небольшую возможность для творчества.

8) Мотивация сотрудников.

Данный метод эффективно применяется для формирования корпоративной культуры предприятия, т.к. мотивация руководителем предприятия нужных действий сотрудников позволяет создать нужное соотношение всех элементов организационной культуры предприятия «Сибконсалтинг».

Наиболее активно на предприятии следует использовать психологические методы мотивации, менее активно – экономические и почти не использовать административные. Такое соотношение методов мотивации почти полностью соблюдается на предприятии «Сибконсалтинг», в то время, как на предприятии «ТТЦ Кузбасстехника» применяются, в основном, административные и экономические методы.

9) Регулирование конфликтов.

Использование данного метода будет эффективно работать на формирование, поддержание и устранение отдельных элементов корпоративной культуры предприятий в случае применения педагогических методов решения конфликтов, осуществляемых коллективом или руководителем.

До того, как начать использование перечисленных методов, руководителю нужно разъяснить сотрудникам необходимость трансформации корпоративной культуры и следующих за этим выгод для организации и для них лично.

Таким образом, проанализировав корпоративную культуру предприятий «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника», можно отметить принадлежность первой по характеру взаимоотношений к культуре задачи, характеризующейся ориентацией на результат, командным способом работы, высокой адаптацией к внешним условиям, коллективной оценкой труда, высоким уровнем профессионализма сотрудников, а второй – к культуре власти, характеризующейся авторитарным стилем руководства, единоличным принятием решений, жесткой субординацией, подавлением инициативы снизу. По степени общности оба корпоративные культуры предприятий относятся к доминирующей, по степени укорененности ценностей и верований – к сильной. По степени влияния на результаты труда корпоративная культура предприятия «Сибконсалтинг» относится к положительной, а корпоративная культура предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» - к отрицательной.

Элементы корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» на поверхностном уровне включают в себя высокий уровень коммуникаций, молодежно-деловой стиль одежды, демократичность стиля руководства, авторитет директора, свободный график работы; на подповерхностном уровне – командный способ работы, оценка по вкладу в общий результат, интенсивные информационные потоки, поощрения инициативы и творчества сотрудников, честность, простота организационного устройства; на глубинном уровне – доверительные отношения, внимание к людям, оптимизм, развитое чувство удовлетворенности от результатов труда и принадлежности к группе.

Элементы корпоративной культуры предприятия «ТТЦ Кузбасстехнка» на поверхностном уровне включают в себя беспрекословное подчинение руководителю, деловой стиль одежды, четкость и быстроту действий сотрудников, дисциплину, на подповерхностном – абсолютную компетенцию директора, оплата труда в соответствии с субъективной оценкой руководителя, определение положения сотрудника преданностью руководителю, запрет на общение сотрудников с поставщиками и клиентами без разрешения руководителя, на глубинном – необходимость качества обслуживания лишь для избежания наказания, запрет на лишние разговоры.

К объективным элементам корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» относятся следующие: скромное оформление офиса, центральное расположение относительно границ города, наличие необходимых единиц мебели и оборудования. Объективные элементы корпоративной культуры предприятия «ТТЦ Кузбасстехника»: удобное расположение офиса, значительный моральный и физический износ компьютерного оборудования и мебели, отсутствие ремонта в офисе.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры (мифы, символы, лозунги, корпоративные церемонии и мероприятия) на предприятиях выражены слабо.

К задачам формирования корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» можно отнести формирование делового стиля одежды, соответствующее оформления офиса, частичная регламентация графика работы, поддержание положительных элементов корпоративной культуры, формирование благоприятного внутреннего и внешнего имиджа.

К задачам формирования корпоративной культуры предприятия «ТЦЦ Кузбасстехника» можно отнести: обеспечение реализации внутреннего потенциала сотрудников, смягчения контроля за деятельностью персонала, оплата по результатам труда пропорционально вложенному вкладу, обеспечение вовлеченности персонала в деятельность предприятия, обеспечение сплоченности коллектива и высокого качества обслуживания.

Для формирования необходимых элементов корпоративной культуры предприятий следует использовать следующие методы: разработка образных способов выражения ценностей корпоративной культуры, ролевое моделирование, формализация критериев оценки труда, кадровая политика, обеспечение информационных потоков, система мотивации и регулирование конфликтов.

Заключение

Организационное окружение каждого предприятия предстает как его корпоративная культура – система ценностей, верований, представлений, правил, процедур и норм, принимаемых большинством сотрудников.

Корпоративная культура аккумулирует ценности, способствует развитию персонала, устанавливает правила разрешения конфликтов, определяет роль и место каждого сотрудника, устанавливает определенные виды коммуникаций, создает внутренний и внешний имидж предприятия, а также регламентирует правила и нормы поведения.

Корпоративные культуры различных организаций отличаются по характеру (культура роли, власти задачи, личности), степени общности (доминирующая культура, субкультура, контркультура), «силе» (сильная, слабая) и влиянию на деятельность предприятия (положительная, отрицательная). Тем не менее, все корпоративные культуры содержат обряды, ритуалы, церемонии, символы, предания, героев, девизы и лозунги. Особое место в корпоративной культуре занимают ценности, которые могут включать миссию фирмы, «лицо» фирмы, способы принятия решений, стиль руководства, обращение с людьми, характер контактов, дисциплину и т.д.

За счет формирования ценностей корпоративная культура может значительно влиять на организационную эффективность. На формирование корпоративной культуры предприятия влияют национальные особенности, но также возможно использование опыта зарубежных стран. На формирование корпоративной культуры влияют факторы внешней адаптации (миссия, цели, средства, контроль и корректировка действий) и внутренней интеграции (язык, критерии входа и выхода, власть и статус, личные отношения, религия и идеология, награждение и наказание).

Среди методов создания новых ценностей следует выделить использование лозунгов, мифов, символов, историй и легенд, определение задач менеджмента, обеспечение информационных потоков, активная кадровая политика, регламентация деятельности сотрудников, система мотивации, регулирование конфликтов. При необходимости на некоторых предприятиях возможно использование регламентации, как метода формирования корпоративной культуры посредством создания особых документов: корпоративных правил и документов, подробно описывающих все трудовые ситуации.

Проанализировав корпоративную культуру предприятий «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника», можно отметить принадлежность первой по характеру взаимоотношений к культуре задачи, характеризующейся ориентацией на результат, командным способом работы, высокой адаптацией к внешним условиям, коллективной оценкой труда, высоким уровнем профессионализма сотрудников, а второй – к культуре власти, характеризующейся авторитарным стилем руководства, единоличным принятием решений, жесткой субординацией, подавлением инициативы снизу. По степени общности оба корпоративные культуры предприятий относятся к доминирующей, по степени укорененности ценностей и верований – к сильной. По степени влияния на результаты труда корпоративная культура предприятия «Сибконсалтинг» относится к положительной, а корпоративная культура предприятия «ТТЦ Кузбасстехника» - к отрицательной.

Элементы корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» на поверхностном уровне включают в себя высокий уровень коммуникаций, молодежно-деловой стиль одежды, демократичность стиля руководства, авторитет директора, свободный график работы; на подповерхностном уровне – командный способ работы, оценка по вкладу в общий результат, интенсивные информационные потоки, поощрения инициативы и творчества сотрудников, честность, простота организационного устройства; на глубинном уровне – доверительные отношения, внимание к людям, оптимизм, развитое чувство удовлетворенности от результатов труда и принадлежности к группе.

Элементы корпоративной культуры предприятия «ТТЦ Кузбасстехнка» на поверхностном уровне включают в себя беспрекословное подчинение руководителю, деловой стиль одежды, четкость и быстроту действий сотрудников, дисциплину, на подповерхностном – абсолютную компетенцию директора, оплата труда в соответствии с субъективной оценкой руководителя, определение положения сотрудника преданностью руководителю, запрет на общение сотрудников с поставщиками и клиентами без разрешения руководителя, на глубинном – необходимость качества обслуживания лишь для избежания наказания, запрет на лишние разговоры.

К объективным элементам корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» относятся следующие: скромное оформление офиса, центральное расположение относительно границ города, наличие необходимых единиц мебели и оборудования. Объективные элементы корпоративной культуры предприятия «ТТЦ Кузбасстехника»: удобное расположение офиса, значительный моральный и физический износ компьютерного оборудования и мебели, отсутствие ремонта в офисе.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры (мифы, символы, лозунги, корпоративные церемонии и мероприятия) на предприятиях выражены слабо.

К задачам формирования корпоративной культуры предприятия «Сибконсалтинг» можно отнести формирование делового стиля одежды, соответствующее оформления офиса, частичная регламентация графика работы, поддержание положительных элементов корпоративной культуры, формирование благоприятного внутреннего и внешнего имиджа.

К задачам формирования корпоративной культуры предприятия «ТЦЦ Кузбасстехника» можно отнести: обеспечение реализации внутреннего потенциала сотрудников, смягчения контроля за деятельностью персонала, оплата по результатам труда пропорционально вложенному вкладу, обеспечение вовлеченности персонала в деятельность предприятия, обеспечение сплоченности коллектива и высокого качества обслуживания.

Для формирования необходимых элементов корпоративной культуры предприятий следует использовать следующие методы: разработка образных способов выражения ценностей корпоративной культуры, ролевое моделирование, формализация критериев оценки труда, кадровая политика, обеспечение информационных потоков, система мотивации и регулирование конфликтов.

Применение вышеописанных методов, способствующих улучшению корпоративной культуры предприятий «Сибконсалтинг» и «ТТЦ Кузбасстехника», позволит организации успешно функционировать на развивающемся рынке консалтинговых услуг Кемеровской области, внося соответствующий вклад в экономику региона. Развитие корпоративной культуры на российских предприятиях в целом будет способствовать динамичному развитию экономики страны.

Список литературы

1) Андреев, А. Магия и культура в науке управления./А. Андреев. – СПб.: Тропа Троянова, 2000

2) Большаков, А.С. Менеджмент/ А.С. Большаков. – СПб.: «Питер», 2000

3) Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/ О.С. Виханский. – М.: Изд-во МГУ, 1995

4) Глухов, В.В. Менеджмент/ В.В. Глухов. – СПб.: «Специальная литература», 1999

5) Гневко, В.А., Яковлев, В.П. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение, 1998

6) Ладанов, И.Д. Практический менеджмент/ И.Д. Ладанов. – М.: «Корпоративные стратегии», 2004

7) Попов, Ю.В. Общий менеджмент/ Ю.В Попов. – Кемерово: «Кузбассвузиздат», 1998 г.

8) Сацков, Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/ Н.Я. Сацков. – М.: «Сталкер», 1998

9) Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика./В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2001

10) Денисова, А.В., Дудяшева В.П., Нестерова Н.А. Сами должны создавать свое будущее// Управление персоналом, 2006 №20

11) Емельянов, Е.Н., Пахомов, Ю.В. Проведение системных организационных изменений/ Е.Н. Емельянов, Ю.В. Пахомов// Менеджмент в России и за рубежом, №3 2006

12) Жалило, Б.Г. «Операция на душе» - изменение корпоративной культуры компании// Управление персоналом, 2007 №1

13) Исламова, С. День сурка или день фирмы?// Управление персоналом, 2006 №20

14) Колобова, Е. А., Пирогов В.И., Волкова Л.Е. Как мотивировать персонал?/ Е.А. Колобова, В.И. Пирогов, Л.Е. Волкова// Эко, №6 2007

15) Костян, И. Рассмотрение коллективных трудовых споров// Человек и труд 2006, №2

16) Николаева, Г. Организационная культура предприятия// Человек и труд, 2006 №9

17) Полякова Ю. Управление знаниями как фактр развития интеллектуального капитала организации// человек и труд, 2006 №8

18) Семенов, Ю.Г. Диагностическая модель и анкетная методика исследования организационно-производственного стресса в контексте анализа корпоративной культуры// Менеджмент в России и за рубежом, №6

19) Скарбро, Г. Управление знанием, управление персоналом и инновационный процесс// Менеджмент дайджест, 2004 №5

20) http://www.emd.ru

21) http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_316/

22) http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_792/

23) http://www.hr-portal.ru/2/node/731

24) http://www.hr-portal.ru/2/node/733

25) http://www.hr-portal.ru/2/node/828

26) http://www.hr-portal.ru/2/node/870

27) http://www.hr-portal.ru/pages/okk/iftok.php

28) http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php

29) http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kktk.php

30) http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kku.php

31) http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kp.php

32) http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kpo.php

33) http://www.hr-portal.ru/pages/okk/pkk.php

34) http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php

35) http://www.hr-portal.ru/pages/okk/tko.php

36) http://www.hrm.ru/db/hrm/2A1D7F23314B5619C3256AAB00446D81/ category. html

37) http://www.hrm.ru/db/hrm/89856474C48A7823C3256AAB004273B8/ category.html

38) http://www.newtech.ru/~orlov

39) http://www.management.com.ua/hrm/hrm022.html

40) http://treningoff.ru/text/116/28

41) http://treningoff.ru/text/118/28/

42) http://treningoff.ru/text/119/28/

43) http://treningoff.ru/text/121/28

44) http://ru.wikipedia.org/wiki/Организационная_культура

[1] http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php

[2] http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php

[3] http://www.hr-portal.ru/2/node/828

[4] Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/ О.С. Виханский. – М.: Изд-во МГУ, 1995, с. 75

[5] http://www.hr-portal.ru/pages/okk/iftok.php

[6] http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php

[7] Глухов, В.В. Менеджмент/ В.В. Глухов. – СПб.: «Специальная литература», 1999, с.33

[8] Большаков, А.С. Менеджмент/ А.С. Большаков. – СПб.: «Питер», 2000, с. 44

[9] http://www.emd.ru

[10] http://www.emd.ru

[11] Николаева, Г. Организационная культура предприятия// Человек и труд, 2006 №9 с. 78

[12] http://www.hr-portal.ru/2/node/870

[13] Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика./В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2001, с.53

[14] http://www.hr-portal.ru/2/node/828

[15] Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика./В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2001, с. 52

[16] http://www.hr-portal.ru/2/node/870

[17] http://www.hr-portal.ru/2/node/828

[18] http://www.hr-portal.ru/pages/okk/tko.php

[19] http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_316/

[20] Большаков, А.С. Менеджмент/ А.С. Большаков. – СПб.: «Питер», 2000 стр. 45

[21] http://www.hr-portal.ru/pages/okk/pkk.php

[22] http://www.hr-portal.ru/pages/okk/pkk.php

[23] Попов, Ю.В. Общий менеджмент/ Ю.В Попов. – Кемерово: «Кузбассвузиздат», 1998 г. Стр. 43-44

[24] http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kp.php

[25] http://ru.wikipedia.org/wiki/Организационная_культура

[26] http://www.hr-portal.ru/2/node/870

[27] Андреев, А. Магия и культура в науке управления./А. Андреев. – СПб.: Тропа Троянова, 2000, с. 152

[28] Большаков, А.С. Менеджмент/ А.С. Большаков. – СПб.: «Питер», 2000 стр. 45-47

[29] http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php

[30] http://www.hrm.ru/db/hrm/2A1D7F23314B5619C3256AAB00446D81/category.html

[31] http://www.management.com.ua/hrm/hrm022.html

[32] http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php

[33] http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php

[34] http://www.management.com.ua/hrm/hrm022.html

[35] http://www.hr-portal.ru/2/node/733

[36] Гневко, В.А., Яковлев, В.П. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение, 1998 с. 27

[37] Исламова, С. День сурка или день фирмы?// Управление персоналом, 2006 №20 с. 47

[38] http://www.hr-portal.ru/pages/okk/pkk.php

[39] http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php

[40] http://www.hrm.ru/db/hrm/89856474C48A7823C3256AAB004273B8/category.html

[41] http://www.hrm.ru/db/hrm/89856474C48A7823C3256AAB004273B8/category.html

[42] http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kkap.php

[43] http://www.hr-portal.ru/2/node/731

[44] http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kktk.php

[45] Большаков, А.С. Менеджмент/ А.С. Большаков. – СПб.: «Питер», 2000 стр. 48

[46] Большаков, А.С. Менеджмент/ А.С. Большаков. – СПб.: «Питер», 2000 стр. 50

[47] Ладанов, И.Д. Практический менеджмент/ И.Д. Ладанов. – М.: «Корпоративные стратегии», 2004, 79

[48] Большаков, А.С. Менеджмент/ А.С. Большаков. – СПб.: «Питер», 2000 стр. 52

[49] Емельянов, Е.Н., Пахомов, Ю.В. Проведение системных организационных изменений/ Е.Н. Емельянов, Ю.В. Пахомов// Менеджмент в России и за рубежом, №3 2006, с. 118-121

[50] http://ru.wikipedia.org/wiki/Организационная_культура

[51] http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kku.php

[52] http://treningoff.ru/text/119/28/

[53] Жалило, Б.Г. «Операция на душе» - изменение корпоративной культуры компании// Управление персоналом, 2007 №1 с.55

[54] http://treningoff.ru/text/121/28

[55] http://treningoff.ru/text/118/28/

[56] http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kp.php

[57] Сацков, Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/ Н.Я. Сацков. – М.: «Сталкер», 1998, с.89

[58] http://treningoff.ru/text/116/28

[59] Скарбро, Г. Управление знанием, управление персоналом и инновационный процесс// Менеджмент дайджест, 2004 №5, с. 2

[60] http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_792/

[61] Денисова, А.В., Дудяшева В.П., Нестерова Н.А. Сами должны создавать свое будущее// Управление персоналом, 2006 №20, с. 39

[62] Полякова Ю. Управление знаниями как фактр развития интеллектуального капитала организации// человек и труд, 2006 №8, с. 52

[63] http://www.hr-portal.ru/pages/okk/kpo.php

[64] Колобова, Е. А., Пирогов В.И., Волкова Л.Е. Как мотивировать персонал?/ Е.А. Колобова, В.И. Пирогов, Л.Е. Волкова // Эко, №6 2007 с. 91-95

[65] Ладанов, И.Д. Практический менеджмент/ И.Д. Ладанов. – М.: «Корпоративные стратегии», 2004, с.95

[66] Семенов, Ю.Г. Диагностическая модель и анкетная методика исследования организационно-производственного стресса в контексте анализа корпоративной культуры// Менеджмент в России и за рубежом, №6 с. 92

[67] Костян, И. Рассмотрение коллективных трудовых споров// Человек и труд 2006, №2 с.72

[68] http://www.hrm.ru/db/hrm/2A1D7F23314B5619C3256AAB00446D81/category.html