Управление рисками девелоперского проекта на стадии разработки

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления девелоперскими проектами

1.1 Понятие и характеристики девелоперского проекта

1.2 Подсистема управления рисками в проекте

1.3 Специфика рисков в девелоперском проекте

Выводы по главе 1

Глава 2. Анализ деятельности ООО «АКРОН Менеджмент»

2.1 Общие сведения об организации

2.2 Анализ деятельности по управлению рисками в организации

2.3 Характеристика девелоперского проекта «Садовая-Кудринская, 3»

Выводы по главе 2

Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению рисками девелоперского проекта

3.1 Разработка предметной области проекта

3.2 Планирование команды проекта

3.3 Разработка проекта по временным параметрам

3.4 Планирование стоимости проекта

3.5 Планирование качества проекта

3.6 Планирование коммуникаций в проекте

3.7 Управление рисками проекта на стадии разработки

3.7.1 Идентификация рисков проекта «Садовая-Кудринская, 3»

3.7.2 Качественный и количественный анализ рисков проекта «Садовая-Кудринская, 3»

3.7.3 Разработка мероприятий по снижению рисков проекта «Садовая-Кудринская, 3»

3.8 Проектные предложения по внедрению процесса управления рисками девелоперского проекта

3.9 Эффективность проектных предложений по управлению рисками девелоперского проекта

Выводы по главе 3

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 3. Статус девелоперского проекта «Садовая-Кудинская, 3» на начало 2008 года

Приложение 4. Функции основных участников прединвестиционной стадии проекта «Садовая-Кудинская, 3».

ВВЕДЕНИЕ

Становление рыночных отношений в российской экономике привело к появлению новых самостоятельных направлений в отечественном менеджменте, которые возникли в результате критического переосмысления передовой зарубежной управленческой теории и практики, выработки оригинальных управленческих подходов, методов и средств. Наиболее значительное место в структуре современного российского менеджмента занимает управление проектом.

Первоначально наиболее часто термин «проект» использовался проектировщиками в строительстве, где возведение любого объекта по многим параметрам всегда уникально. Хотя в современных условиях проекты реализуются в разных областях, благодаря специфике строительства этот термин приобрел иное содержание: Проект – это системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели.

Управление проектом (проектное управление) – особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью. Методология и средства проектного управления широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой.

Сейчас уже трудно назвать хотя бы один значительный проект, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии проектного управления. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства проектного подхода.

В данном дипломном проекте затронуты вопросы, касающиеся управления девелоперским проектом на стадии разработки. Очевидно, что любой девелоперский проект неразрывно связан с огромными рисками, ведь только «маленькие деньги» могут быть безрисковыми. Важнейшее значение имеют такие особенности рынка недвижимости, как локальность, высокая зависимость от состояния региональной экономики, долгосрочный характер инвестиций, низкая ликвидность товара на рынке. Накладываясь на высокую капиталоемкость объектов недвижимости и значительный уровень издержек сделок с недвижимостью, эти обстоятельства ставят проблему управления рисками на одно из первых мест в девелопменте. Проблема управления рисками выглядит сегодня более чем актуальной еще и по причине развития кризиса девелопмента 2008г. в России, ведь, возможно, уделяй застройщики, инвесторы и девелоперы этому вопросу больше внимания, мы бы и не столкнулись с кризисной ситуацией.

В дипломном проекте рассмотрена прединвестиционная стадия девелоперского проекта на примере проекта строительства бизнес-центра «Садовая-Кудринская, 3» в г. Москва с применением современной методологии проектного управления, а также на основе этих данных разработаны предложения по управлению рисками девелоперского проекта.

ГЛАВА 1.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕВЕЛОПЕРСКИМИ ПРОЕКТАМИ

1.1 ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ДЕВЕЛОПЕРСКОГО ПРОЕКТА

Понятие «девелопмент» вошло в обиход участников российского рынка недвижимости в 2000 году, когда оправившись от кризиса, он начал бурно развиваться. Девелоперами стали называть себя все - и инвесторы, и подрядчики, и компании, которым удалось зарезервировать за собой большие земельные участки. При этом классический девелопмент или продвижение проекта от идеи до продажи (или сдачи в аренду) конечному потребителю за определенный гонорар в России был практически не представлен. Это можно объяснить некоторыми особенностями российского рынка недвижимости - неразвитостью финансового сектора, отсутствием доступной информации о конъюнктуре рынка, а также сложными и непрозрачными взаимоотношениями бизнеса и власти.

Долгое время российский рынок недвижимости был рынком застройщиков. Они боролись за городские заказы, выгодные площадки и объемы. Девелопмент начал зарождаться, когда заказчики стали уделять внимание не только количественным показателям, но и качеству проектов. Мало просто построить здание - необходимо сделать проект физически возможным, юридически допустимым, а также оправданным и востребованным в данном месте в данном окружении. В идеале девелоперские компании берут на себя весь комплекс работ по созданию нового объекта недвижимости: разрабатывают концепцию, подбирают участок, организуют проектирование, управляют строительством, находят конечных потребителей. Это многоступенчатый бизнес, требующий привлечения значительного числа специалистов в области маркетинга, бюджетного планирования, архитектурного проектирования, строительства, инжиниринга, продажи площадей, рекламы и т.д.

На данный момент понятие девелопмент (от англ. to develop - развивать, разрабатывать, раскрывать) понимается как концепция организации инвестиционного процесса, обеспечивающая эффективные хозяйственные связи между участниками инвестиционного процесса и в максимальной степени нацеленная «на результат».

Сущность этой концепции состоит в системном, «сквозном» воздействии на инвестиционный процесс, в рамках которого разработка, организация финансирования и осуществление проектов по развитию недвижимости осуществляются относительно новым для российского рынка участником рынка профессиональных услуг - девелопером, обеспечивающим создание, управление и продажу объектов недвижимости в заданные сроки, в пределах соответствующих бюджетных ограничений, - нередко с использованием собственных средств.

Девелопмент - это вид деятельности, предусматривающей качественные изменения в объекте и обеспечивающей, как правило, повышение его стоимости. К объектам девелопмента в общем случае относят не только объекты недвижимости, но и развитие, например, шоу-бизнеса, информационных технологий и др. Но во всех случаях в основе девелопмента находятся инвестиции, которые можно определить как денежные средства, целевые банковские вклады, паи, акции и другие ценные бумаги, технологии, машины, оборудование, лицензии, кредиты, любое другое имущество или имущественные права, интеллектуальные ценности, вкладываемые в объекты предпринимательской деятельности в целях получения прибыли (дохода) и достижения положительного экономического и социального эффекта.

Таким образом, общим признаком девелопмента как вида человеческой деятельности является комплексная, «сквозная» организация инвестиционного процесса, подразумевающая организацию финансирования и осуществления некоего проекта силами девелопера в заданные сроки и в пределах соответствующих бюджетных ограничений с целью извлечения коммерческой выгоды. Говорят также, что девелопмент — это процесс осуществления идеи покупателя/арендатора или заказчика / собственника / застройщика.

До сих пор в русском языке не существует полноценного аналога терминам «девелопмент» и «девелопер» - слова «развитие», «застройщик» «организатор» не в полной мере отражают сущность процессов девелопмента.

Представим основные определения понятий, которые наиболее часто используются в данной дипломной работе, это, прежде всего:

Девелопер - юридическое или физическое лицо, обеспечивающее продвижение (реализацию) проекта, получающее прибыль от создания объектов недвижимости, для чего выступающее в качестве:

· автора идеи проекта;

· покупателя прав на земельный участок под застройку;

· организатора проектирования объекта, нанимателя заказчика, генподрядчика, брокеров для реализации вновь созданного объекта, управляющих недвижимостью. Все участники проекта должны обладать соответствующими лицензиями;

· финансирует сам или привлекает необходимые инвестиции.

Недвижимость, недвижимое имущество - земельные и другие естественные угодья (участки недр, обособленные водные объекты, леса), другое имущество, прикрепленное к земле, прочно связанное с ней: здания, сооружения, объекты. Имущество, использование которого по назначению и без ущерба его характеристикам и ценностным свойствам исключает его перемещение. К недвижимым вещам относятся также подлежащие государственной регистрации воздушные и морские суда, суда внутреннего плавания, космические объекты. Законом к недвижимым вещам может быть отнесено и иное имущество (ст. 130 ГК РФ).

Проект – ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями по стоимости и качеству результатов и специфической организацией.

Девелоперский проект - инвестиционный проект, предполагающий комплексный подход к управлению его реализацией. Данное понятие используют также как альтернативу так называемому собственному проекту, т.е. проекту, осуществляемому силами самого заказчика.

Девелоперская (управляющая) компания - компания (фирма, предприятие), комплексно осуществляющая по поручению заказчика-титулодержателя (генерального заказчика, инвестора) функции застройщика (заказчика) на всех фазах проектного цикла: от исследования рынка и прединвестиционных исследований до завершения проекта (ввода в эксплуатацию, вывода на проектную мощность и др.).

Управление проектом – наука и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Управляющая компания - компания, специализирующаяся на профессиональном управлении (компаниями, проектами); управляющая компания может не владеть собственным производственным потенциалом. Данный термин, таким образом, может быть использован в качестве одной из характеристик девелоперской компании.

Для того чтобы определить место девелопмента в современном управлении проектами рассмотрим схему, приведенную на рис. 1:

Рис. 1. Модель основных бизнес-процессов управления проектом

Управление проектом осуществляется посредством выполнения сформированных бизнес-процессов, которые можно определить как набор взаимосвязанных процедур по реализации проектов, конечной целью которых является получение прибыли за счет продажи созданной проектом продукции. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, сервису, качеству и долговечности.

Основными преимуществами девелопмента по сравнению с традиционными формами организации инвестиционной деятельности являются:

· полная (в том числе финансовая) ответственность за конечные результаты инвестиционной деятельности;

· максимальное комплексирование услуг/продукции;

· наработка в силу специфической организационной структуры устойчивых деловых связей как на производственном, так и на управленческом уровне;

· улучшение финансовых результатов деятельности за счет снижения финансовых и других рисков, а также перехода от затратного (сметного) подхода к бюджетированию проектов. Объективно такой подход означает значительную заинтересованность девелоперской компании в снижении себестоимости проекта (как единственного средства увеличения собственной прибыли);

· обеспечение высокого качества работ за счет повышения профессионализма работников (и как следствие снижение непроизводительных затрат) путем обязательного обучения современным методам управления и технологии строительства. Работники девелоперских компаний «вынуждены» разрабатывать и внедрять наиболее современные системы менеджмента качества - в первую очередь базирующиеся на требованиях международного стандарта качества ИСО-9000:2000;

· реальное управление стоимостью строительства осуществляется на основе современной системы управленческого учета;

· объективно обусловленная необходимость реального перехода к конкурсной системе выбора участников строительства.

Для того чтобы реализовать потенциальные преимущества новой концепции, девелоперские компании используют новую стратегию, суть которой сводится к следующим положениям:

· консолидация производственного, управленческого и финансово-экономического потенциалов компаний-партнеров с соответствующим повышением ответственности за консолидированные финансовые результаты проекта;

· системное использование методологии управления проектами;

· переход к проектной (проектно-матричной, дивизиональной) структуре с созданием института проект-менеджеров, обеспечивающих конечный результат в виде законченных объектов;

· развитие горизонтальных систем управления с уменьшением иерархичности и упрощением процесса принятия решений;

· консолидация прибыли как основного источника инвестиций на перспективу;

· привлечение недорогих акционерных и заемных средств;

· обеспечение достаточно высокого уровня доходности на вложенный капитал;

· реализация программы приобретений (поглощений и слияний);

· развитие системы проектного управления и финансирования.

Методы и средства девелопмента позволяют:

· разработать и обосновать концепцию девелопмента применительно к конкретным задачам;

· оценить эффективность проекта, реализуемого на основе концепции девелопмента;

· осуществить подготовку и реализацию проекта на всех фазах его жизненного цикла;

· разработать рациональную схему финансирования, а также смету и бюджет проекта;

· сформировать команду исполнителей;

· оформить юридические права на объект недвижимости;

· организовать сдачу-приемку объекта;

· организовать эффективное управление объектом и его продажу.

Успех девелоперской деятельности определяется рядом факторов, среди которых:

· уровень финансового менеджмента;

· отношения с властными структурами;

· знание рынка в сочетании с профессиональным «чутьем»;

· профессионализм команды;

· инновационная «смелость» во всех сферах девелоперской деятельности - от разработки финансовых схем до технологии сервисного обслуживания построенных объектов.

Девелоперский проект в процессе своего развития проходит нижеследующие стадии:

1. предпроектная стадия:

· анализ рынка недвижимости,

· подбор объекта недвижимости,

· формирование стратегии проекта,

· инвестиционный анализ,

· оформление исходно-разрешительной документации,

· привлечение кредитных и инвестиционных средств;

2. стадия проектирования:

· разработка финансовой схемы, организация финансирования,

· формирование архитектурно-инженерной группы,

· привлечение для консультаций брокера, который будет реализовывать площади,

· руководство проектированием,

· проведение тендера на строительные работы;

3. стадия строительства:

· координация ведения строительных работ (поставка материалов, инженерных работ),

· контроль качества строительства и сметных расходов;

4. стадия реализации:

· маркетинг, реализация площадей,

· контроль за эксплуатацией здания и работой инженерных систем после окончания строительства.

Одной из важных особенностей девелопмента по сравнению с традиционной системой управления проектами является значение, которое уделяется прединвестиционной фазе девелоперского проекта. Если в случае классического управления проектами в распоряжении заказчика имеется, как правило, концепция проекта или хотя бы видение того, что он хочет реализовать (жилой дом, офисное здание, промышленное предприятие), то в случае девелоперского проекта в широком смысле заказчик чаще всего ждет от девелопера предложений - какой проект реализовать с тем, чтобы максимизировать будущие прибыли и минимизировать затраты. Именно поэтому анализ рынка недвижимости, подбор объекта, а в широком смысле проекта является значимым этапом.

Наиболее важными этапами предпроектной стадии являются исследование рынка и выбор местоположения будущего объекта. Именно эти этапы способны повлиять на исход всего проекта.

Исследование рынка должно отвечать на следующие вопросы:

· в каком секторе рынка существуют незаполненные ниши в настоящий момент и сохранятся ли они в дальнейшем;

· какой именно объект нужно строить;

· каков наиболее вероятный уровень цен продажи построенных площадей;

· каков прогноз рентабельности проекта;

· уровень конкуренции в том или ином сегменте;

· возможные риски и способы их уменьшения.

Исследование рынка позволяет определить существующее соотношение спроса и предложения в различных сегментах рынка недвижимости и таким образом выявить незаполненные ниши, в которых ощущается недостаток тех или иных площадей. Анализ цен реализации и строительных затрат позволит выявить, в какой из этих ниш реализация девелоперского проекта будет наиболее эффективной.

Большое внимание в исследовании должно уделяться прогнозам этих показателей, поскольку ситуация на рынке динамична. Исследование должно также содержать анализ деятельности конкурентов с выявлением их сильных и слабых сторон и характеризовать общий уровень конкуренции в выбранном сегменте рынка. Еще один важный пункт - анализ существующих рисков и способов их уменьшения.

Выбор времени осуществления проекта должен учитывать такую закономерность в развитии рынков недвижимости, как цикличность. Это особенно важно для девелопмента, поскольку реализация таких проектов длится не менее двух-трех лет. Таким образом, осуществление проекта может начаться в тот момент, когда конъюнктура рынка благоприятна, а закончиться в период спада. Поэтому в последнее время на Западе придерживаются одной из распространенных теорий девелопмента: проекты нужно начинать в тот момент, когда рынок находится в нижней точке активности, но уже появились первые симптомы оживления. Тогда к моменту окончания проекта рынок будет близок к пику активности.

Выбор местоположения - один из ключевых моментов в развитии девелоперского проекта. Всем известно, что продать или сдать в аренду плохое здание в хорошем месте легче, чем хорошее здание в плохом месте. Известный афоризм американских девелоперов гласит: «Стоимость определяется тремя факторами: местоположением, местоположением и, наконец, местоположением».

Выбор площадки должен учитывать множество факторов: оживленность места, расположение транспортных магистралей, общий имидж района, перспективы продажи или сдачи в аренду площадей, построенных на данном участке, назначение и качество застройки прилегающих участков, размеры, топографию, конфигурацию участка, существующие архитектурные ограничения, сложности подведения коммуникаций, зонирование, варианты использования, состояние грунтов, экологию.

Для каждого конкретного проекта значимость тех или иных параметров местоположения может меняться. Чтобы прояснить важность каждого пункта, девелопер при выборе участка должен определить, насколько важны для бизнеса, для которого предназначено здание, следующие детали: близость к потребителю, клиенту или покупателю, партнерам по бизнесу, обслуживающему персоналу, жилым районам, торговым точкам, предприятиям бытового обслуживания и общественного питания, транспортным магистралям, удобство сообщения с вокзалами и аэропортами, уровень жизни в районе, возможность расширения для компании-арендатора или покупателя.

Следует отметить, что задача выбора земельного участка нередко осложняется вследствие правовой неопределенности. Часто юридические лица, предлагающие земельные участки, не имеют на это права. Кроме того, на эти участки может распространяться действие нормативных актов, не допускающих определенные типы использования. Нередко городские административные органы требуют от застройщика дополнительных компенсаций. Градостроительное задание не содержит детального описания состояния инженерных коммуникаций в районе. В результате застройщик сталкивается с непредвиденными затратами, и строительство часто становится нерентабельным. Во избежание финансовых рисков при выборе участка необходимы тщательные, детально проработанные исследования территории, которые разумно проводить с привлечением чиновников соответствующих городских служб. На основе имеющегося анализа участка и исследования рынка разрабатываются функциональная концепция объекта и эскизный проект, которые затем рассматриваются с точки зрения их рентабельности.

Центральным вопросом девелопмента является организация финансирования девелоперских проектов.

В международной практике получил широкое распространение комплекс методов и инструментов финансирования инвестиционных проектов:

· долговые обязательства в форме ценных бумаг (акций, облигаций);

· разнообразные ценные бумаги международных финансовых рынков;

· различные виды кредитных линий и банковских кредитов;

· различные виды лизинга;

· различные гарантии;

· обязательства, подкрепленные прямыми гарантиями третьих лиц;

· специфические контракты (обязательства) на продажу будущей продукции;

· структурирование финансирования проектов на основе дочерних компаний, специализированных филиалов, совместных предприятий, специальных проектных компаний, трастовых фирм и венчурных фондов, стратегических альянсов, партнерств и т.п.

Участниками формируемой сегодня международной системы проектного финансирования являются международные и региональные финансово-кредитные институты, различные многосторонние агентства развития и агентства по гарантиям инвестиций, транснациональные и многонациональные корпорации, транснациональные банки, крупные международные страховые ассоциации-синдикаты, национальные правительства, национальные (государственные или полугосударственные) агентства экспортно-импортного кредитования и страхования, а также национальные кредиторы и институциональные инвесторы (финансово-промышленные группы, инвестиционные и пенсионные фонды, холдинги, банки или их объединения, финансовые, инвестиционные, страховые и лизинговые компании, фонды венчурного капитала и специально создаваемые венчуры-инвесторы целевого назначения и др.).

Для успешного выполнения проектов используются различные схемы проектного финансирования, такие как:

· «строй - владей - эксплуатируй» (BOO = «Build, Own and Operate»),

· «строй - эксплуатируй - передай право собственности» (ВОТ = «Build, Operate and Transfer)

· комбинированные схемы «строительство - приобретение нрав собственности - эксплуатация - передача прав собственности и получение дивидендов» (BOOT = «Build, Own, Operate and Transfer), а также другие схемы финансирования, в процессе реализации которых часто происходит совмещение финансирования с ограниченным регрессом и финансирования под правительственные гарантии.

1.2 ПОДСИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ПРОЕКТЕ

Деятельность по управлению проектом подразумевает управление четырьмя базовыми элементами – ресурсами, работами, результатами, рисками. Помимо этого, управление проектом имеет восемь интегральных направлений. Поскольку управление проектом является практическим воплощением системного подхода, различные направления управления проектом можно называть подсистемами управления проектом (рис. 2). К ним относятся:

· управление содержанием;

· управление продолжительностью;

· управление стоимостью;

· управление качеством;

· управление персоналом, или управление человеческими ресурсами;

· управление материально-техническим обеспечением, или управление ресурсами (материальными);

· управление коммуникациями (информационными ресурсами);

· управление рисками.

Рис. 2. Подсистемы управления проектом

Реализация управления проектом в рамках каждой подсистемы заключается в создании одной или нескольких управляющих моделей (фаза разработки) и воплощении решений, заложенных в эти модели (фаза реализации). Модели служат средствами, обеспечивающими процессы реализации и контроля. На основе первоначальной модели строится модель, отражающая фактически достигнутые результаты. В подсистеме управления рисками это – дерево рисков и дерево решений.

Остановим свое внимание на подсистеме управления рисками.

Управление рисками проекта представляет собой деятельность, направленную на оптимизацию взаимодействия проекта с внешней средой в целях минимизации отклонений проекта от ранее поставленных целей. Риск - это потенциальная возможность наступления события, являющегося причиной воздействия на проект, приводящего к отклонениям от ранее поставленных целей, принятых решений. Риски возникают на границе проекта с внешней средой. Факторы риска всегда располагаются за рамками проекта, даже если само негативное событие проявляется внутри проекта.

В фазе разработки проекта управление рисками подразумевает выявление факторов риска, их анализ и количественную оценку, а затем построение управляющих моделей, таких, как дерево рисков и дерево решений. В ходе анализа рисков используются такие методы, как:

· метод анализа чувствительности;

· метод Монте-Карло;

· метод формализованных сценариев;

· метод экспертной оценки рисков;

· метод дерева решений.

Затем на основе полученных результатов планируются мероприятия, позволяющие снизить выявленные риски и таким образом повысить устойчивость всего проекта.

В фазе реализации по мере необходимости происходит реализация мероприятий по снижению рисков. Кроме того, работа по выявлению, оценке и анализу рисков продолжается ввиду того, что окружающая среда проекта постоянно находится в состоянии изменений, и то, что ранее представ¬ляло собой стабильность, сейчас может выглядеть как источник неопределенности и рисков.

К методам, позволяющим снизить риски, в проектном управлении относятся:

· распределение / диверсификация рисков между участниками проекта;

· передача риска (например, страхование);

· создание резервов (внутреннее страхование или удержание) – в случае, если организация, реализующая проект, имеет достаточно средств, чтобы компенсировать возможный ущерб от наступления рискового события. Для этого создается резервный фонд, который в обычном случае составляет 15% от стоимости проекта (зависит от сущности проекта);

· хеджирование – заключение срочных контрактов и сделок с учетом возможного изменения курсов валют, цен и пр. Основным инструментов в данном случае являются фьючерсы и опционы. Фьючерсный контракт – соглашение между продавцом и покупателем товара и финансового актива и Клиринговой палатой;

· предоставление гарантий – реализация крупных проектов требует привлечения заемного капитала, в связи с чем собственник проекта должен представить в финансовый институт письменное обязательство третьей стороны оплатить долг в случае отказа заемщика от уплаты;

· предоставление залогов – продукция проекта может являться залогом при получении кредита на проект. Залог осуществляется в виде уступки прав и другими способами посредством письменного соглашения между кредитором и заемщиком, в котором детализирована зависимость между сроками, условиями займа и заложенным активом;

· лимитирование – установление предела расходования сумм (продажи, кредита и пр.). Используется собственником проекта при продаже продукции проекта в кредит, инвестором – при определении сумм вложений в проект, банком – при выдаче ссуд при заключении договоров овердрафта и пр.

Управление рисками в современных проектах занимает исключительное положение. Основополагающие тенденции развития экономики и управления проектами существенно повышают значимость риск-менеджмента.

Разработка и реализация проектов всегда проходит в условиях некоторой неопределенности, обусловленной:

· неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации, необходимых для выбора оптимального решения, невозможностью адекватного и точного учета всей, даже доступной, информации, а также наличием вероятностных характеристик поведения среды;

· факторами, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации, т.е. фактором случайности;

· субъективными факторами противодействия, когда решения принимаются в ситуации игры партнеров с противоположными или в чем-то не совпадающими интересами.

Таким образом, реализация проекта осуществляется в условиях неопределенности и рисков. Эти две категории взаимосвязаны.

Неопределенность - неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий не являются детерминированными, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна.

Риск - потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например, ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, т.е. со случайным изменениями условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форсмажорными, обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия. Риски проекта - степень опасности неуспешного осуществления проекта, измеряемая частотой, вероятностью возникновения того или иного уровня потерь.

Состав риска:

· само событие,

· вероятность,

· ущерб,

· источник.

Вероятность рисков - вероятность того, что в результате свершения рискового события произойдут потери, т.е. вероятность нежелательного исхода. Вероятность при этом означает возможность получения определенного результата. Существует два метода определения вероятности нежелательных событий:

1) объективный;

2) субъективный.

Объективный метод определения нежелательных событий предполагает вычисление частоты, с которой тот или иной результат был получен в аналогичных условиях.

Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата. Субъективный метод определения вероятности нежелательных событий базируется на суждении и на личном опыте предпринимателя. В данном случае на основе прошлого опыта и интуиции предпринимателю необходимо сделать количественное предположение о вероятности событий.

Подсистему управления рисками можно разделить на две части:

1)анализ проектных рисков;

2)минимизация проектных рисков.

Цели управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий. На рис. 3 приведена общая схема процессов управления рисками проекта.

Рис. 3. Общая схема управления рисками проекта

1.3 СПЕЦИФИКА РИСКОВ В ДЕВЕЛОПЕРСКОМ ПРОЕКТЕ

Реализация любого девелоперского проекта, как известно, - это операция, несущая элементы риска. Операции с недвижимостью находятся в числе наиболее рискованных секторов предпринимательской деятельности. Причин тому довольно много, но важнейшее значение имеют такие особенности рынка недвижимости, как локальность, высокая зависимость от состояния региональной экономики, долгосрочный характер инвестиций, низкая ликвидность товара на рынке. Накладываясь на высокую капиталоемкость объектов недвижимости и значительный уровень издержек сделок с недвижимостью, эти обстоятельства ставят проблему управления рисками на одно из первых мест в девелопменте. Можно сказать, что управление рисками - квинтэссенция всей проблематики управления для предпринимательства в сфере девелопмента. Для того чтобы управлять рисками, прежде всего, необходимо знать содержание (природу) рисков.

Как известно, одной из характеристик рынка недвижимости является информационная закрытость и неопределенность. В условиях неопределенности рынка инвестиции в недвижимость сопряжены с вероятностью несения убытков (частный случай риска). Поэтому оценка и анализ риска являются первостепенной задачей при принятии инвестиционных управленческих и стратегических решений. Своевременная и точная оценка позволяет инвестору принимать взвешенные решения и отклонять заведомо убыточные (сверхрискованные), делая его инвестиции более устойчивыми в условиях неопределенности экономической среды.

Все инвесторы стараются минимизировать риск и максимизировать прибыль. Но в то же время чем ниже уровень риска, тем ниже вероятность получить высокую прибыль. Зависимость между этими факторами прямо пропорциональна, но избежать риска в принципе невозможно, так как не существует его нулевого уровня. Поэтому задача предпринимателя, согласно теории рисков, - не минимизировать риск в чистом виде, а найти оптимальное соотношение между уровнем риска принимаемого решения и прибыльностью его результата.

В операциях с недвижимостью риск может проявляться:

· в более низкой, чем планировалось ранее, цене при продаже недвижимости;

· в более высоком, чем предполагалось, уровне операционных расходов при управлении недвижимостью;

· в снижении фактической рентабельности инвестиционного проекта по сравнению с проектной;

· в утрате собственности – как в связи с разрушением самого "тела" недвижимости, так и по причине потери прав на недвижимость и т.п.

Масштабы таких рисков могут быть весьма различны: от потери дохода или его части до полной утраты инвестируемых средств или собственности.

Что же является причиной рисков? Представление об этом может дать общая классификация рисков, в соответствии с которой можно выделить:

1. рыночные риски (бизнес - риски, коммерческие риски), связанные со спецификой сферы предпринимательской деятельности и влиянием на нее макроэкономических и региональных факторов;

2. производственные (хозяйственные) риски, относящиеся к уровню фирмы и определяемые качеством се деятельности;

3. финансовые риски, как обусловленные общим состоянием финансовой системы в стране, так и возникающие в связи с принятием компанией (фирмой) тех или иных решений относительно финансирования ее деятельности.

При инвестировании в недвижимость для инвестора всегда нежелательны три вещи:

· незапланированный отток кредитных средств и/или клиентов;

· уменьшение чистой прибыли;

· снижение рыночной стоимости здания как бизнеса.

Теоретически эти события независимы, т.е. каждое из них может возникнуть при отсутствии других и, приняв широкие масштабы, привести к банкротству. На практике одно событие влечет за собой другое.

Итак, на самом верхнем уровне существуют три вида рисков - по одному для каждого плохого события. Однако для принятия важных управленческих решений такой простой классификации недостаточно – ее нужно детализировать.

В общем случае существенные факторы рисков при инвестировании в недвижимость могут быть разделены на внутренние и внешние. Внутренние факторы рисков возникают в результате деятельности инвестора и зависят от характера инвестиций. К таким факторам можно отнести, в частности:

· неэффективную структуру активов, пассивов, собственного капитала инвестора;

· неэффективные выработанные стратегию и политику, в том числе неверные оценки размеров и степени рисков, ошибочные решения, неверное определение условий и сроков инвестирования, отсутствие должного контроля за расходами и потерями и т.п.;

· недостаточный профессионализм инвестора;

· неудовлетворительное обеспечение информационной, финансовой и иной безопасности инвестора;

· возможность сбоя в компьютерных системах, потерь документов, несвоевременного и неверного проведения бухгалтерских проводок (особенно для институциональных инвесторов);

· отсутствие полной гарантии от злоупотреблений и мошенничества со стороны сотрудников инвестора (особенно для институциональных инвесторов).

Внешние факторы (источники) рисков – это потенциально неблагоприятные явления, происходящие во внешней среде и не зависящие от деятельности инвесторов. К подобным факторам можно отнести:

· политические;

· социальные;

· правовые;

· общеэкономические и финансовые;

· конкурентные (давление со стороны других участников финансовых рынков);

· информационные;

· стихийные бедствия, а также грабежи, аварии, пожары и т. п.

Уровень (степень) рисков определяется тремя понятиями:

· Полный риск - предполагает потери, равные или сравнимые с вложениями. Такие риски понесли бы инвесторы сгоревшего здания при условии отсутствия страховки.

· Умеренный риск - соответствует потере небольшой (примерно до 30%) части суммы, затраченной инвестором на «вход в проект» / приобретение здания.

· Низкий риск - позволяет инвестору получать высокую или приемлемую прибыль практически без потерь.

На рынке недвижимости в связи со сложной природой недвижимого имущества (каждый объект недвижимости имеет физическую, юридическую и экономическую определенность), высокой зависимостью от состояния региональной экономики проблема рисков приобретает особенно важное значение, так что без преувеличения можно сказать: управление рисками - квинтэссенция всей проблематики рынка недвижимости.

В соответствии с природой недвижимости, особенностями рынка недвижимости причинами, вызывающими риски, могут быть самые разные факторы - юридические, технологические, градостроительные, административные, экономические. Соответственно можно выделить следующие виды рисков по их природе:

· юридические: возможность утраты права собственности, невозможность возмещения убытков в связи с ошибками при заключении договоров и контрактов, возможность появления претензии третьих лиц, невыявленных обременений объекта и пр.;

· технологические и градостроительные: неправильный выбор места реализации проекта, его несоответствие окружающей застройке, ошибки в конструктивных решениях, неверный выбор материалов и неточное определение планировки объекта и пр. Как правило, связаны с недостаточно детальной проработкой девелоперского проекта, слабостью его технической экспертизы. В эту категорию рисков входят и технологические риски, которые в значительной мере обусловлены спецификой места реализации проектов. При принятии решений о развитии объекта недвижимости особенно важен учет технологических рисков;

· административные: возможность изменения налогового режима, появление новых требований по выполнению обязательств перед органами городской власти, введение ограничений функционального использования зданий и пр.;

· экономические и организационно-экономические: неверный макроэномический прогноз и прогноз развития региональной экономики, ошибки в прогнозировании спроса и предложения на рынке, неправильная оценка конкурентной среды, выбор несоответствующей организационной формы при реализации проекта и т.д.

Специфика экономико-правового оборота недвижимости, многоступенчатость сделок с недвижимостью требуют особого внимания к юридической зоне сделок. Особенно это важно в российских условиях, где еще не закончено формирование законодательной базы операций с недвижимостью, нормативные документы зачастую противоречат друг другу, при проведении сделок не всегда точно определен состав передаваемых прав недвижимость, слабо развита система регистрации прав на недвижимость и перехода этих прав. Как показывает опыт становления рынка недвижимости в России, низкий уровень юридического анализа при проведении сделок, невозможность получения полной информации о правовом статусе недвижимости и правах третьих лиц весьма часто становятся причиной появления последующих претензий к сделкам, судебных исков. Тщательность юридического исследования, сотрудничество со страховыми компаниями позволят снизить вероятность этих рисков, предотвратить значительную часть из них.

Градостроительные и технологические риски, как правило, связаны с недостаточно детальной проработкой проектов развития недвижимости, слабостью технической экспертизы объектов. В значительной мере технологические риски обусловлены спецификой места реализации проектов.

Особое значение в российских условиях имеют административные риски. Нередки случаи, когда в ходе реализации проектов существенно меняются условия, выполнения которых требуют органы местного управления или федеральные власти, - налоговый режим, требования по выполнению обязательств по развитию городской инфраструктуры и т д. Поэтому очень важно на стадии получения разрешений на строительство, реконструкцию или перепланировку добиваться точного определения обязательств, которые должны быть выполнены организатором инвестиционного проекта, и их документального закрепления.

Недостаточное внимание к изучению состояния, тенденций и перспектив развития рынка существенно увеличивает вероятность риска.

Все виды рисков имеют финансовое измерение, либо увеличивая затраты по проекту, либо приводя к превышению запланированных сроков. Весьма существенным является различие в составе рисков, доминирующих на первичном и вторичном рынках недвижимости: если для первичного рынка большее значение имеют технологические и экономические риски, то для вторичного рынка юридические риски существенно важнее и характернее.

Если обратиться к девелоперской деятельности на рынке недвижимости, то можно сказать, что девелоперский бизнес — область повышенного риска.

Проблема рисков имеет для девелопмента особое значение. Прежде всего само выделение девелопмента в особый вид профессиональной деятельности является способом снижения рисков, возникающих в сфере развития недвижимости. Ведь, вообще говоря, ничто не мешает собственнику земли или здания самому организовать строительство или реконструкцию. Но в том-то и дело, что организация инвестиционного процесса в недвижимости является настолько многогранной проблемой, что требует привлечения профессионалов для реализации.

Особое значение для девелоперских проектов (на разных этапах реализации проекта) имеют следующие риски:

· риски неверной оценки состояния и тенденций спроса и предложения на рынке недвижимости и в целом, и для различных ее типов. Связаны с возможными колебаниями в системе «спрос–предложение». В качестве противопоставления этим, рыночным рискам эксперты предлагают заключение долгосрочных договоров аренды, диверсификацию портфеля, а также инвестирование в высококлассную элитную недвижимость. Именно эти способы могут помочь потенциальным вкладчикам обезопасить себя от рыночных рисков;

· риски проектирования. В данном случае речь идет не о технологическом, а о рыночном аспекте рисков проектирования - несоответствии между проектными решениями (архитектурно-планировочные решения, используемые материалы) и ожиданиями потенциальных приобретателей (нарушение соотношения «цена — качество — потребитель»);

· риски финансирования. Данный вид рисков особенно опасен в современной экономической ситуации – в кризисный период. Неустойчивость финансового положения предприятий, частных лиц, банков в современных российских условиях нередко приводит к тому, что участники финансирования строительства не в состоянии выдержать напряжение всего периода реализации проекта: банки отказываются от продолжения кредитования по уже заключенным договорам, дольщики оказываются неспособными соблюдать график платежей и т.д. Такие же опасности, хотя и в меньшей степени, присущи и странам с более стабильной экономикой. Среди множества финансовых рисков можно выделить риски, вероятность которых может быть снижена с помощью тщательного юридического исследования, сотрудничество со страховыми компаниями:

o риск несбалансированной ликвидности - потери, которые могут возникнуть в ситуации, когда инвестор вынужден привлекать для обеспечения ликвидности объектов дополнительные средства под более высокий процент, чем обычно,

o рыночный риск - возможные потери от колебания рыночной стоимости объектов, из которых сформированы активы инвестора,

o валютный риск - потери инвестора как результат колебания курсов валют,

o риск недополучения прибыли (риск упущенной финансовой выгоды) - возможное уменьшение чистой прибыли в результате внезапного изменения законодательства, экономических условий, других внешних или внутренних факторов,

o риск неплатежеспособности - потери, которые возникают в результате реакции рынка на деятельность инвестора,

o риск процентной ставки - потери от воздействия движения рыночных процентных ставок на прибыль и капитал,

o операционный риск - потери, связанные с ошибками и другими нарушениями при проведении операций,

o Риск инфляции – наименее опасный. В этом смысле работа со строящимися объектами уникальна. Чем интенсивнее цены ползут вверх, тем больше разрыв между рыночной и инвестиционной стоимостью, а значит, тем больше выгода для инвестора;

· подрядные риски. Достаточно часто при реализации инвестиционных проектов девелопер сталкивается с превышением сроков реализации проекта, недостаточно высоким качеством работ, завышением фактических затрат по сравнению с проектными. В российских же условиях: высокая инфляция, распад строительного комплекса, быстрый рост цен на строительные материалы и т.п. Эти факторы накладываются и взаимно усиливают друг друга: превышение сроков строительства резко увеличивает затраты и нередко ведет к срыву проектов либо в лучшем случае - к падению рентабельности до минимального уровня;

· риски реализации. Нередки случаи, когда из-за неправильного выбора ценовой политики, отсутствия активного продвижения объекта на рынок период реализации затягивается на несколько месяцев, а то и лет что ведет к замораживанию вложенных средств и даже прямым убыткам, связанным с эксплуатационными затратами, которые несет застройщик до продажи объекта;

· Законодательные риски, которые в российских условиях имеют особое значение. Нередки случаи, когда в ходе реализации проектов существенно меняются условия, выполнения которых требуют органы местного управления (налоговый режим, требования по выполнению обязательств по развитию городской инфраструктуры, условия подключения к инженерным сетям и т. д.). Обезопасить себя от них можно, собственноручно участвуя в разработке законов, а также являясь членом каких-либо профсоюзных объединений. Очень важно на стадии получения разрешений на строительство, реконструкцию, перепланировку и т. д. добиваться точного определения обязательств, которые должны быть выполнены организатором инвестиционного проекта, и их документального закрепления;

· Секторно-отраслевые риски. В случае если недвижимость обесценивается по какой-либо причине в определенном районе, инвестор сталкивается с региональными рисками. Они вполне преодолимы, если применять территориальную диверсификацию своего бизнеса, то есть вкладывать деньги в недвижимость разных регионов и даже стран.

· Планировочный риск подразумевает ситуацию, при которой строящееся здание оказывается на спорной территории. Например, может выясниться, что она включена в природоохранную зону или же на этом месте планируется проложить транспортную ветку. Риск вполне преодолим, если перед началом проекта подробно согласовать все планировочные детали с властями.

Принимая на себя основную часть рисков, девелопер должен просчитать вероятность их наступления, принять все возможные меры для их минимизации, предусмотреть возможные варианты действий при превращении потенциального риска в реальность.

Определенный опыт управления рисками при реализации инвестиционно-строительных проектов в России уже имеется (рис. 4).

Рис. 4. Методы снижения рисков

К методам, позволяющим минимизировать риски, можно отнести такие, как:

· сочетание различных источников и методов финансирования (долевое участие, кредиты банков, «натуральное финансирование» подрядными организациями) для предотвращения срывов финансирования;

· проведение торгов, тендеров, конкурсов при выборе подрядчиков;

· заключение прямых длительных соглашений с поставщиками строительных материалов;

· страхование при заключении строительных контрактов;

· привлечение специализированных брокерских фирм или создание дочерних фирм, специализирующихся на реализации создаваемых проектов, и т.д.

И все же опыт становления девелопмента в России показывает, что недооценка возможных рисков, отсутствие системы управления рисками являются одной из важнейших причин срыва реализации проектов развития недвижимости.

Важное значение для эффективной организации девелоперской деятельности имеют хорошее знание административных процедур, связанных с реализацией инвестиционных проектов, учет специфики регионального рынка недвижимости.

Различные виды рисков в девелопменте взаимосвязаны. Так, например, валютный риск можно рассматривать как разновидность рыночного риска. Возможность внезапного изменения законодательства порождает одновременно риск упущенной финансовой выгоды и валютный риск (опосредованно через влияние на курс национальной валюты). Такие различные по силе и характеру взаимосвязи осложняют анализ и контроль инвестиционных рисков. Ранжирование рисков в порядке важности для конкретного инвестора определяется величиной возможных потерь и зависит от его специализации, характера деятельности, сегмента рынка и других индивидуальных особенностей.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1

Девелопмент является эффективным проводником новых рыночных идей в инвестиционном комплексе и характеризуется такими особенностями, как комплексная ответственность за конечные результаты работ, максимальное комплексирование услуг/продукции, улучшение финансовых результатов деятельности, обеспечение высокого качества работ.

Но эта сфера слишком тесно связана с таким понятием как «риск», особенно в эпоху экономического кризиса. Важнейшее значение имеют такие особенности рынка недвижимости, как локальность, высокая зависимость от состояния региональной экономики, долгосрочный характер инвестиций, низкая ликвидность товара на рынке. Накладываясь на высокую капиталоемкость объектов недвижимости и значительный уровень издержек сделок с недвижимостью, эти обстоятельства ставят проблему возникновения рисковых событий на одно из первых мест в девелопменте. И тут на помощь девелоперам приходит управление рисками — специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории фирмы страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, математических методов оптимизации экономических задач и пр. Управление риском - новое для российской экономики явление, которое появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования.

Риски в области девелопмента носят достаточно специфический характер – это и подрядные риски, и риски проектирования, и юридические риски, связанные с правом собственности, обременениями и пр. В этой связи актуальной становится задача учета специфики рисков при разработке и реализации девелоперского проекта

ГЛАВА 2.

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АКРОН МЕНЕДЖМЕНТ»

2.1 ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ

AKRON GROUP представляет группу компаний, занимающуюся инвестициями в недвижимость, созданную в 1995 году.

AKRON GROUP разрабатывает, приобретает и управляет офисными и логистическими зданиями, а также торговыми центрами в Восточной и Западной Европе.

AKRON GROUP предлагает институциональным инвесторам и состоятельным частным клиентам высокую прибыль от дохода с недвижимости.

Российское отделение AKRON GROUP (ООО «АКРОН Менеджмент») открылось в Москве в начале 2008 года. Компания находится в начале своего пути, на стадии развития, полным ходом идет работа по укреплению позиций в Москве, Санкт-Петербурге, регионах.

Краткие сведения о компании приведены в табл. 1.

Таблица 1

Краткие сведения о группе компаний AKRON GROUP

Основными принципами компании являются:

· сосредоточение на коммерческой недвижимости. AKRON GROUP управляет офисными зданиями, логистическими центрами и торговыми центрами в Нидерландах, Австрии, Венгрии, Польше, Германии, Украине и России, одновременно исследуя новые рынки в Западной, Центральной и Восточной Европе.

· увеличение ценности. Компания, которая была основана Гюнтером Клоймюллером и Кристианом Тальхаммером в 1995 году, сегодня является одной из наибольших групп частного акционерного капитала Австрии, занимающихся управлением коммерческой недвижимостью. С 1995 года активы компании возросли в 200 раз.

· инвестиционная гибкость. Институциональные инвесторы и частные инвесторы могут вложить капитал в открытые, закрытые или специальные инвестиционные фонды в зависимости от частных приоритетов и наличия инвестиционных возможностей. Минимальные инвестиции для частных инвесторов составляют 200 000€.

· высокая доходность при видимых рисках. AKRON GROUP реализует достаточно высокую доходность проектов при небольших рисках. Более чем 50 объектов общей стоимостью 1,1 миллиардов € в настоящее время находятся под управлением.

· управление портфелем на высшем уровне. AKRON GROUP сосредотачивается на объектах высшего качества с ключевым местоположением. Эффективное управление недвижимостью гарантирует, что здания остаются современными, с оптимальной арендаторской структурой для повышения стоимости.

В настоящий момент компания присутствует в восьми странах Западной и Восточной Европы:

· Австрия

· Германия

· Венгрия

· Нидерланды

· Польша

· Украина

· Россия

· Хорватия

Также рассматриваются страны для будущих инвестиций: Бельгия, Болгария, Чехия, Румыния, Словения, Словакия, Сербия, выход в которые отложился из-за экономического кризиса.

Перечисленные ниже принципы стоят в основе философии компании:

· Финансовый успех как фундамент. Финансовый успех обеспечивает жизнеспособность AKRON GROUP и таким образом рассматривается как ценность и делится справедливо между инвесторами, менеджментом, работниками и другими лицами.

· Обязательства перед профессиональной деятельностью. Членам управления разрешено и желательно непосредственно участвовать в AKRON GROUP. Таким образом они вкладывают часть их собственного капитала и сами участвуют в деятельности компании.

· Реализация как гарант выдающейся работы. Рост качества в AKRON GROUP основан на личном развитии каждого человека в компании. Результат - выдающаяся работа, которая стоит далеко за пределами профессиональной компетентности и технических и организационных способностей.

· Командный дух. Наше сотрудничество и командный дух основаны на нашем взаимном уважении друг друга и наших различных ролях в пределах команды. Чувство лояльности также играет большую роль в AKRON GROUP.

· Баланс как высший порядок. Только надежный баланс между деловой и частной жизнью обеспечивает долгосрочное использование доступных ресурсов. Сохранение физического и духовного здоровья каждого человека – является нашей заботой.

· Преемственность порождает доверие. Компетентная профессиональная деятельность привела нас к получению высочайших доходов. Преемственность, которая выросла из комбинации надежной оценки и высоких доходов и привела к доверию, заставляет наши отношения с клиентами развиваться в долгосрочное сотрудничество.

Для AKRON GROUP словосочетание «социальная ответственность бизнеса» не является пустым звуком – организация постоянно участвует в социально-значимых проектах, например:

· Bétonsalon. В 2005, проект Bétonsalon был создан как инициатива Георга Лейнтера, куратора и консультанта по финансированию в искусство, и AKRON GROUP как проект продвижения очень одаренных, современных художников, которые главным образом молоды и неизвестны. AKRON GROUP принимает участие в художественных предварительных просмотрах четыре раза в год в качестве главного спонсора.

· Лучшее будущее для “Детей Бабочки“. В продолжение давней традиции AKRON GROUP будет еще раз участвовать в проекте поддержки детей в 2007. Наши пожертвования будут использоваться для финансирования проекта исследований кожного заболевания с затратами 50 000€.

· Люди для людей. В 2006 AKRON GROUP продвинула школьный проект в Эфиопии. Финасирование в сумме 50 000 € было предоставлено для проекта “Люди для людей” в Эфиопии. Также в 2005году 25 000 € были предоставлены для школьного проекта в Тибете.

· Пожертвования для ликвидации потерь от наводнений. В 2005 году два пожертвования в сумме 5 000 € были предоставлены жертвам наводнения. В 2003 больше чем 3 000 € были пожертвован району Gerasdorf, пострадавшему от наводнения.

· Центр Терапии Bienenhaus. 4 000 € было пожертвовано центру терапии Bienenhaus пострадавшим детским деревням с 1997 года.

Общее руководство компании осуществляют партнеры AKRON GROUP:

· Гюнтер Клоймюллер (председатель Наблюдательного совета)

· Кристиан Тальхаммер основал вместе с Гюнтером Клоймюллером AKRON GROUP в 1995 году. Сегодня он – Председатель Правления AKRON GROUP. В начале карьеры он работал личным секретарем австрийского Министра транспорта и Промышленности. После пяти лет работы коммерческим директором Alcatel Austria, Кристиан Тальхаммер начал в 1992 году работу в сфере недвижимости в качестве акционера и Председателя Правления Getina Immobilien Management AG (Австрия).

· Стефан Ауш. Перед тем как начать работу в AKRON GROUP в 2003 году Стефан Ауш получил колоссальный опыт в девелопменте эксклюзивных жилых и первоклассных офисных центров Австрии и Венгрии. Успешно проработав в области коммерческой недвижимости в различных странах Центральной и Восточной Европы в течение 10 лет, Стефан Ауш в настоящее время возглавляет работу AKRON в Центральной и Восточной Европе.

· Роман Шмидт. Следом за должностью управляющего консультанта в автомобильной промышленности, Роман Шмидт присоединился к AKRON GROUP в 1998 году. Как финансовый директор Роман Шмидт возглавляет всю финансовую и административную деятельность AKRON GROUP.

Стефан Ауш и Роман Шмидт формируют Правление AKRON Development Opportunities CEE I AG, действия которого контролируются Наблюдательным советом под управлением Кристиана Тальхаммера. Правление AKRON Development Opportunities назначило ответственным за оперативное и коммерческое управление деятельностью компанию AKRON Services BV, основываясь на соглашении возмездного оказания услуг по управлению. Ответственным за приобретение, управление и руководство девелоперскими проектами назначили AKRON Management CEE GmbH или же его представительства в разных странах (на основе соглашений возмездного оказания услуг по управлению).

В общем виде структуру деятельности AKRON GROUP можно представить на рис. 5:

Рис. 5. Структура деятельности AKRON GROUP

Структура управления компании представлена на рис. 6.

Рис. 6. Структура управления группы компаний

Организационная структура управления ООО «АКРОН Менеджмент» представлена на рис. 7.

Рис. 7. Организационная структура управления ООО «АКРОН Менеджмент»

Перечислим основные продукты компании:

1. Открытый инвестиционный фонд. AKRON GROUP в настоящее время управляет двумя открытыми компаниями по управлению недвижимостью общей стоимостью приблизительно 400 миллионов евро.

· AKRON Investment BV вкладывает капитал главным образом в Нидерландах и владеет портфелем в 18 объектов. На ближайшее будущее запланировано расширение присутствия в Бельгии.

· AKRON Investment CEE NV - большая часть инвестиций в Польше и Венгрии с 11 объектами. Запланировано расширение на Украину и Россию.

И частные, и институциональные инвесторы могут участвовать в этих открытых компаниях по работе с недвижимостью с вкладом от 200 000 евро.

2. Закрытый инвестиционный фонд. В сотрудничестве с AIB (Allied Irish Banks), закрытые инвестиционные фонды с собственностью в Нидерландах запущены для частного инвестирования состоятельных клиентов банка AIB в Ирландии. Эти фонды созданы с учетом пожеланий ирландских инвесторов касательно налоговой и коммерческой перспективы. Вплоть до сих пор, три из этих фондов общей стоимостью приблизительно 100 миллионов Евро были размещены. AKRON GROUP структурирует закрытые инвестиционные фонды для голландских частных инвесторов под фирменным знаком AKRONNED. В феврале 2006 года AKRONNED VIII был закрыт.

3. Закрытые специальные фонды. Закрытые специальные фонды созданы в соответствии с пожеланиями инвесторов по налогообложению, рискам и доходам. AKRON GROUP управляет этими закрытыми специальными фондами с инвестициями в Нидерландах, Польше, Германии и Австрии для международных частных инвесторов.

Полный перечень текущих инвестиционных продуктов компании представлен на рис. 8.

Рис. 8. Текущие инвестиционные продукты AKRON GROUP

Что касается финансовых результатов деятельности - в зависимости от профиля риска, AKRON GROUP достиг внутренней доходности (IRR) от 9% до 50%. Структуру деятельности AKRON по двум направлениям – инвестиции в готовую недвижимость и девелопмент – можно представить в следующем виде (табл. 2):

Таблица 2

Структура деятельности AKRON GROUP

В Западной Европе основным направлением деятельности для AKRON является инвестирование в готовую недвижимость, в Восточной Европе же еще есть площади для развития и ставка делается на девелопмент, соотношение этих двух направлений деятельности представлено на рис. 9.

Рис. 9. Соотношение инвестирования и девелопмента (млн. евро)

Доходность отдельных продуктов AKRON можно увидеть на рис. 10.

Рис. 10. Финансовые показатели продуктов AKRON GROUP

В Приложении 1 приведена оборотно-сальдовая ведомость ООО «АКРОН Менеджмент» за 2008 год, анализ которой приводит к выводу о том, что компания находится на стадии своего становления и 2008 год не принес ей выдающихся финансовых результатов. Сумма нераспределенной прибыли на конец периода составляет порядка 37 млн. руб., ее сформировали заключенные договора на управление объектами недвижимости и на управление девелоперским проектом «Садовая-Кудринская, 3». Расходная же часть гораздо больше, что связано с началом функционирования компании – заключен договор на аренду офиса площадью 550 кв.м., в арендуемом здании выполнен ремонт, отвечающий европейским офисным стандартам, выплачивается заработная плата сотрудникам, оплачиваются различные консультационные услуги, связанные с непосредственной деятельностью и пр.

Корпоративные коммуникации AKRON GROUP построены следующим образом:

1. Внутренние коммуникации:

· Использование новейших IT-технологий для создания единого коммуникативного пространства всех офисов AKRON GROUP. В компании используется внутрикорпоративная сеть, корпоративная почта, система видеоконференций, различные интеграционные программные продукты Manhattan ILS, Braintribe и др.

· Еженедельные совещания. Для обсуждения рабочих вопросов, расстановки приоритетов деятельности, обратной связи еженедельно проводятся совещания управленческого аппарата и команд проекта.

· Корпоративные внутренние мероприятия. Один раз в год все сотрудники приглашаются на международную встречу AKRON GROUP, каждый раз проходящую в различных европейских городах. В приятной обстановке менеджмент AKRON GROUP представляет видение, деловые цели и события в пределах компании. Кроме того, team-building и неформальное взаимодействие сотрудников также являются важной частью повестки дня.

2. Внешние коммуникации:

· Обязательства. AKRON GROUP успешно развивается 14 лет. Клиенты, партнеры и сотрудники совместно способствуют этому успеху. Это является причиной, по которой партнеры решили отдавать часть прибыли обществу. Таким образом, AKRON GROUP поддерживает благотворительные проекты, такие как ассоциация «Люди для людей» обеспечивающая помощь в Эфиопии; проект «Дети бабочки» и школьный проект в Тибете. AKRON GROUP также поддерживает молодых талантливых художников.

· Мероприятия. Наряду с социальными проектами AKRON GROUP регулярно проводит эксклюзивные мероприятия.

· PR и СМИ / стандарты AKRON GROUP

o все запросы на интервью местных журналистов отправляются в департамент Корпоративных Коммуникаций на согласование.

o Департамент корпоративных коммуникаций необходимо информировать в случае проведения любых местных мероприятий.

o Любые статье в СМИ с упоминанием AKRON GROUP должны направляться в Департамент Корпоративных Коммуникаций.

o Департаментом Корпоративных Коммуникаций выполняется обзор конкурентов.

· Стандартные инструменты коммуникаций:

o Корпоративным языком является английский. Все важные документы должны быть переведены.

o Для создания документов необходимо использовать шаблоны (презентации, письма и проч.).

2.2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

В условиях экономической нестабильности и непредсказуемости наибольшую долю рисков несут организации, выполняющие функции заказчиков (инвесторов), поскольку на свой страх и риск оценивают конъюнктуру рынка, определяют объекты вложения капитала и организуют инвестиционно-строительную деятельность. Организациям необходимо рассчитывать вероятность рисков, предвидеть их, планировать и осуществлять все возможные мероприятия по их предупреждению и минимизации, в идеальном случае - до полной ликвидации.

В ООО «АКРОН Менеджмент» подсистема управления рисками находится в стадии становления, так же как и сама компания. Риски проекта отслеживаются до вхождения в тот или иной девелоперский проект. При выборе проекта осуществляется технический, финансовый и юридический due diligence, после проведения которых и надлежащей оценки всех рисков топ-менеджментом принимается решение – входить или нет в проект. В дальнейшем же, на стадии детальной разработки и реализации проекта, за риск-менеджмент отвечает менеджер проекта. Но, как правило, у менеджеров проекта не хватает времени на надлежащее управление рисками и оно носит более интуитивный, «эфемерный» характер.

В целом уровень зрелости системы управления рисками в ООО «АКРОН Менеджмент», также как и всей системы управления проектами, можно идентифицировать как «начальный». На этом уровне в организации обычно процессы не обладают необходимой стабильностью. Технология и методология выполнения процессов не определены и подвержены ситуационным изменениям и корректировкам. Успех проекта зависит целиком и полностью от личных способностей менеджера проекта и самоотверженности членов команды проекта. Но даже сильные руководители и команды не могут противостоять давлению случайностей и беспорядка, и недостатков в процессах, вытекающих из них. В такой ситуации использование эффективных организационных решений по процессам будет невозможно по причине отсутствия четких управленческих навыков организации. Производительность процессов, также как и календарные графики, бюджеты и результаты проекта, непредсказуема. Выполнение работ зависит от личных способностей сотрудников, их профессионализма, знаний, опыта и мотивации. Общей характеристикой организации является отсутствие стабильности в технологии выполнения работ и управлении проектами.

2.3 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТА

На данный момент основным девелоперским проектом в Москве для ООО «АКРОН Менеджмент» является проект бизнес-центра на Садовой-Кудринской улице (презентацию проекта см. в Приложении 2). Объект располагается в престижном месте – на Садовом кольце, в непосредственной близости от метро Баррикадная и Московского государственного зоопарка. Для AKRON GROUP этот проект является «имиджевым» - это своего рода дверь для входа на местный рынок.

Проект состоит из исторического здания, подлежащего реконструкции, и нового здания, запланированного к строительству. Весь комплекс площадью 26 000 м² состоит из офисных площадей, зоны розничной торговли, ресторанов и подземной стоянки автомашин. Общая площадь застройки составляет 25 660 кв. м., в том числе:

· Регинерируемое здание (согласно Акту разрешенного использования земельного участка - АРИ) – 20 450 кв.м., 4-х этажное, с подземной (в четыре уровня) автостоянкой на 277м/м.

· Реставрируемое здание согласно (согласно АРИ) – 5 210 кв.м. 3-х этажное.

Характер стандартов на здание и оборудование соответствует уровню качества для зданий Международного класса А. Сдаваемые в аренду площади будут переданы арендаторам «без отделки».

Строительный участок расположен на Садовой-Кудринской улице в центре Москвы и занимает примерно 0.5 гектара. Рассматриваемый участок расположен в Центральной деловой зоне, в Пресненском районе. Район расположен на западе Центрального административного округа. Основные магистрали района - ул. Красная Пресня, ул. 1905 года, Звенигородское шоссе, Краснопресненская набережная, Большая Садовая, Садовая-Кудринская, Мантулинская, Большая и Малая Никитские и 2-я Брестская улицы.

Существующее здание конца 19-ого столетия обращено главным фасадом на Садовую-Кудринскую улицу. Оно естественным образом становится главным входом комплекса зданий. Существующее здание является бывшей женской гимназией и вполне пригодно для реконструкции.

На юге от объекта расположен Московский зоопарк. Знаменитый вход в Зоопарк находится в непосредственной близости к старому зданию, а по южной границе объекта на территории Зоопарка находится несколько небольших зданий.

С северной стороны исторического здания расположено высотное жилое здание высотой приблизительно в 7 этажей. Между этим объектом и историческим зданием по его северной границе проходит эстакада, ведущая к планетарию, расположенному к западу от объекта.

План участка приведен на рис. 12.

Рис. 12. План участка

Типовая планировка этажа приведена на рис. 13.

Рис. 13. Типовая планировка этажа

Организация торговых площадей целесообразна в существующем здании на первом и минус первом этажах. Для улучшения конфигурации торгового пространства рекомендуется рассмотреть возможность организации арок в несущих стенах. При размещении офисных площадей на 2 и 3 этажах старого здания необходимо предусмотреть доступ в торговую часть для офисных сотрудников внутри здания. Офисные помещения в существующем здании предполагается расположить на втором и третьем этажах, общая площадь офисных помещений будет составлять около 1900 кв. м. Организация складских помещений в существующем здании не является целесообразной.

В новом здании целесообразно будет размещение так называемой инфраструктурной торговли сервисной направленности, которая делает пребывание офисных арендаторов более комфортным: пресса, кафе, салон красоты, турагентство, химчистка и т.д. Более крупные торговые форматы могут быть не востребованы арендаторами, поскольку видимость нового Объекта со стороны основных транспортных и пешеходных потоков - Садового кольца, фактически, отсутствует, таким образом, круг потенциальных покупателей будет ограничен только сотрудниками офисной части, что сделает торговлю в комплексе для магазинов иных категорий нерентабельной.

Запланированный в архитектурной концепции список площадей по целевому назначению представлен в табл. 3.

Таблица 3

Список площадей по их целевому назначению

Состояние проекта и перечень выполненных предыдущим Заказчиком работ можно посмотреть в Приложении 3. Менее чем за год управления проектом компания ООО «АКРОН Менеджмент» добилась:

· Концепция офисного центра была полностью переработана совместно с австрийской архитектурной компанией Zechner&Zechner и российским отделением Colliers, организована локализация проекта;

· Была организована адаптация проектной документации. Комплект новой проектной документации готов на 25%.

· Разработан новый бюджет проекта, график и финансовая модель.

· Заново сформирована команда основных исполнителей - заменён генпроектировщик, выбран проектировщик по реставрационной части, заменены технические заказчики. AKRON привлёк к проекту консультантов по технической эксплуатации и управлению зданием.

· В полном объёме внедрены процедуры управления проектом, бюджетирования и отчётности по проекту.

· Организована работа по изменению АРИ и прочей исходно-разрешительной документации.

· Был восстановлен в полном объёме и организован на новом уровне бухгалтерский и финансовый учёт проектной компании. Организация Застройщика подготовлена к аудиту в соответствии с европейскими стандартами.

· Площадка полностью подготовлена к стройке (все коммуникации вынесены из пятна застройки, старые здания во дворе снесены, площадка огорожена).

Проект «Садовая-Кудринская, 3» является очень сложным для реализации проектом, что подтверждается проблемами, с которыми столкнулся предыдущий Застройщик. Проблемы связаны, в первую очередь, с реставрируемым зданием, являющимся выявленным памятником архитектуры, объектом культурного наследия «Здание 4-ой женской гимназии, 1887-1888 гг., арх. М.К. Геппенер». Также многочисленные проблемы возникли с течением времени с выпуском различных распорядительных документов города Москвы, ограничивающих строительство административных комплексов в центре Москвы, в связи с тесным соседством с Московским Планетарием и Московским Зоопарком, местоположением на Садовом кольце и т.д.

Предпроектные проработки начались еще в 2004 году и только после вхождения в проект ООО «АКРОН Менеджмент» в начале 2008 года дело сдвинулось с мертвой точки.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2

ООО «АКРОН Менеджмент», занимающееся девелоперской и инвестиционной деятельностью, является «дочкой» уже давно существующей на рынке группы компаний AKRON Group и это молодая динамично развивающаяся организация. На сегодняшний момент основным, «пилотным» девелоперским проектом является офисный комплекс класса «А» «Садовая-Кудринская, 3», расположенный на Садовом кольце. Проект включает в себя два здания – первое, являющееся историческим памятником и подлежащее реставрации, и второе – вновь возводимое здание.

ООО «АКРОН Менеджмент» является проектно-ориентированной организацией, так как её основной вид деятельности – реализация девелоперских проектов, где прослеживаются основные черты проектного управления.

Что касается системы управления рисками, проектное управление в этой сфере находится на стадии становления, как и сама компания. Эта деятельность в основном осуществляется при решении – приобретать проект или нет. В процессе же разработки и реализации проекта она негласно возложена на менеджера проекта, у которого часто просто физически не хватает времени на выполнение этой задачи. Таким образом, вся система управления проектами не является проработанной с точки зрения планирования продолжительности и трудозатрат, что может привести к серьезным потерям в ходе реализации проекта, а возможно и краху всего проекта.

За время прохождения практики мной были выявлены следующие существенные факты в работе компании, влияющие на ход реализации проекта:

1. Отсутствие четкого распределения обязанностей между сотрудниками организации;

2. Нерегламентированность процессов управления проектами, что связано с начальным этапом развития организации. Правила и процедуры риск-менеджмента так же не задокументированы. Для опытных сотрудников это не представляет проблемы, так как они имеют большой опыт работы в строительстве, девелопменте, инвестициях в недвижимость. Но подобная практика создает неблагоприятные условия для новых неопытных сотрудников и не позволяет им обучаться в процессе работы;

3. Ненормированный рабочий день сотрудников организации. Подобная ситуация характерна в целом для большинства девелоперских компаний, а особенно для тех, кто только начинает свой путь в недвижимости;

4. Отсутствие профессионального сотрудника, отвечающего за управление рисками проектов, что может привести к серьезным потерям для организации. Функции управления рисками негласно возложены на менеджера проекта и им воспринимаются как «обременение» к основному виду деятельности. В этой области он выполняет чисто консультативную функцию. Т.е. ответственность за риск-менеджмент – делегированная функция, каких-либо четких положений в отношении ответственности членов высшего исполнительного руководства в компании нет;

5. Принципы толерантности к рискам четко не сформулированы; создается впечатление, что они меняются в зависимости от ситуации;

6. Термины «риск» и «риск-менеджмент» употребляются на заседаниях Совета директоров или совещаниях по проекту только в связи с понесенным убытком;

7. Информация, касающаяся управления рисками и мероприятий по управлению рисками, распространяется среди тех, кому «положено» знать;

8. Для руководства риск-менеджмент – это комплекс неприятных ограничений и расходов, навязанный извне;

9. Отсутствие постоянного мониторинга законодательства в сфере строительства, недвижимости, инвестиций;

10. Бюрократия и недоверие в отношениях с главным партнером-соинвестором по всем девелоперским проектам – ООО «Газпромбанк-Инвест», что создает существенные задержки в коммуникации, зачастую недопонимание, перекладывание ответственности и, как следствие, удлиняет сроки реализации проектов;

Эти узкие места в системе управления проектами ООО «АКРОН Менеджмент», а в частности в управлении рисками, нуждаются в серьезной проработке и планировании.

ГЛАВА 3.

РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ В ДЕВЕЛОПЕРСКОМ ПРОЕКТЕ

На основе выявленных во второй главе проблем можно предложить следующие рекомендации по управлению рисками девелоперского проекта «Садовая-Кудринская, №»:

1. При вхождении в девелоперский проект проводить due-diligence (экспертизу) проекта;

2. Назначение ответственного лица за выполнение функций по управлению риском.

3. Постоянный мониторинг законодательства в сфере строительства, недвижимости, девелопмента, отслеживание обновлений и немедленное реагирование в случае необходимости.

4. Составление, регламентирование и соблюдение постоянного процесса управления рисками проекта.

5. На еженедельных совещаниях по проекту обязательно уделение внимания вопросу управления рисками проекта.

6. Включение всех участников команды проекта в процесс управления рисками (по их зонам ответственности).

7. Постоянное совершенствование комплекса методов управления рисками.

Подробнее данные меры будут рассмотрены в пункте 3.8 дипломного проекта.

А теперь рассмотрим прединвестиционную стадию проекта «Садовая-Кудринская, 3» с применением методологии проджект-менеджмента.

3.1 РАЗРАБОТКА ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТИ ПРОЕКТА

Для дальнейшей проработки возьмем прединвестиционную стадию девелоперского проекта «Садовая-Кудринская, 3» - до момента начала строительно-монтажных работ. Разработка предметной области проекта включает в себя определение целей и задач проекта, а также состав работ, необходимых для их реализации. Наиболее важным направлением в разработке модели управления проектом является качественный анализ исходных данных, необходимый для определения того перечня единичных работ, выполнение которых позволит достичь желаемый результат.

Основной целью преинвестиционной стадии девелоперского проекта является полная готовность для начала выполнения строительно-монтажных работ – это и наличие всей необходимой исходно-разрешительной и проектной документации, и подписанный договор с генеральным подрядчиком, и подготовка к строительству и т.д.

Доступным для восприятия и часто применяемым на практике методом выявления единичных работ является построение структурной декомпозиции работ (СДР) по проекту. Полученная структурная декомпозиция работ представлена на рис. 14.

На нижнем уровне декомпозиции представлен перечень единичных работ, которые целесообразно использовать в качестве базы для дальнейшего проектирования - в данном случае это четвертый уровень СДР.

Рис. 14. Структурная декомпозиция работ прединвестиционной стадии проекта «Садовая-Кудринская, 3»

Продолжение Рис. 14

Продолжение Рис. 14

Продолжение Рис. 14

3.2 ПЛАНИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

На прединвестиционной стадии структуру функций основных участников проекта можно представить в виде четырех основных функциональных блоков (рис. 15):

· блок Заказчика, представленный двумя управляющими компаниями - ООО «АКРОН Менеджмент» и ООО «Газпромбанк-Инвест» (они же выполняют роль инвесторов);

· блок управления работами по всему комплексу, представленный техническим заказчиком строительства ООО «ПроектКомплекс» и генеральным проектировщиком Моспроект-2, мастерская №5;

· блок управления реставрацией, представленный техническим заказчиком по реставрируемому зданию ООО «СТС инжениринг» и проектировщиком ООО «ЦИГИ»;

· консультационный блок, представленный архитектурным бюро Zechner&Zechner, разработавшим архитектурную концепцию проекта, и двумя консультантами по технической эксплуатации здания: ООО «ЕДС» и Sawatzky Property Management.

Более подробно функции основных участников проекта рассмотрены в Приложении 4.

Состав команды проекта представлен на рисунке 16.

Сформированная слаженная команда проекта является огромным достижением ООО «АКРОН Менеджмент», она состоит из высококлассных специалистов и организаций с отличной репутацией и огромным опытом. В команде четко распределены все функции, в отдельный блок выделена реставрация, ставшая «слабым местом» проекта и т.д. От эффективности функционирования команды проекта зависит успех всего проекта в целом. И данная команда создает идеальный и очень надежный фундамент проекта.

Для распределения работ по ответственным исполнителям составим матрицу распределения административных задач управления (Таблица 4). Матрица РАЗУ позволяет обосновано разделить функции и задачи по участникам команды проекта, а также на её основе рассчитать загруженность участников команды проекта.

Рис. 15. Организации-участники проекта на прединвестиционной стадии

Рис. 16. Состав команды проекта «Садовая-Кудринская, 3»

Таблица 4

Матрица РАЗУ

Чтобы определить значимость каждого символа матрицы РАЗУ, необходимо построить матрицу предпочтения символов (Таблица 5), которая позволяет определить сравнительный (относительный) вес каждого символа. Сравнение происходит следующим образом: в каждые две клетки матрицы по сравнению двух символов ставятся соответственно цифры «0», «1» или «2» (т.е. менее предпочтительный, эквивалентный, более предпочтительный). При сравнении символа самого с самим, т.е. по диагонали матрицы, ставится «1».

Таблица 5

Матрица предпочтения символов

* - Примечание: Voi – весовой коэффициент i-ой строки.

Проверка правильности заполнения таблицы:

1. Количество символов N=12 => 12² = 144 (сумма всех элементов матрицы).

2. Сумма по столбцу и строке равна удвоенному числу символов. Для проверки возьмем 1-ю строку и 1-й столбец: 17+7=24 (24= 12*2).

Для расчета коэффициента трудоемкости Кт воспользуемся матрицей предпочтения управленческих задач (Таблица 6), в которой все задачи данного проекта обозначены символами К1, К2…Кn. (то есть допустим, что работа «1» = К1 и т.д.) Зная рассчитанные сравнительные веса операций каждого символа Voi и коэффициента трудоемкости каждой задачи, можно определить общую трудоемкость решаемой задачи, а, следовательно, и загруженность структурных подразделений.

Формулы по определению следующих показателей:

Свj = ΣKti*Voi – загруженность структурных подразделений.

Сtj = Kti*ΣVoi – трудоемкость управленческих задач.

Таблица 6

Матрица предпочтения управленческих задач

Теперь определим коэффициенты трудоемкости управленческих задач по следующей формуле (таблица 7):

Сti = Kti * ∑Vti.

Таблица 7

Коэффициенты трудоемкости управленческих задач

Cti = 1936

Следующий этап расчетов - определение загруженности должностных лиц и структурных подразделений (Таблица 8):

Сtj = Vtj* ∑Kti.

Таблица 8

Загруженность должностных лиц и структурных подразделений

Продолжение Таблицы 8

Продолжение Таблицы 8

Продолжение Таблицы 8

Продолжение Таблицы 8

Ранжирование загруженности должностных лиц и структурных подразделений при осуществлении проекта приведена в таблице 9.

Таблица 9

Ранжирование загруженности должностных лиц и структурных подразделений

Таким образом, самая загруженная структурная единица в данном проекте – менеджер проекта.

3.3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО ВРЕМЕННЫМ ПАРАМЕТРАМ

Для определения технологической взаимосвязи между работами воспользуемся методами структурной декомпозиции работ и формирования оценок продолжительности работ. Далее приведена таблица 10, в которой отражены единичные работы и их продолжительность, которая определяется экспертным методом:

t нв = [3*t опт + 2*t пес] / 5,

где t пес - максимально допустимое для выполнения i-j работы, t опт - минимально допустимое для выполнения i-j работы, t нв - наиболее вероятное время выполнения i-j работы.

Таблица 10

Оценка продолжительности выполнения работ по проекту

Далее составим график работ с учетом длительности работ и их зависимости. Расчет критического пути проведем методом потенциалов (см. рис. 17).

По проведенным расчетам получаем 1 критический путь, длительность каждого составляет 348 дней.

Для календарного планирования работ по проекту воспользуемся программным продуктом Microsoft Project и построим график Ганта (см. Приложение 5).

Рис. 17. Сетевой график, рассчитанный методом потенциалов

3.4 ПЛАНИРОВАНИЕ СТОИМОСТИ ПРОЕКТА

Стоимость вхождения в проект для AKRON Group составила 13 000 000 $.

Расходная статья бюджета для его реализации составляет 63 421 696 $ (см. приложение 6).

Также предполагаемая стоимость замены федеральной доли составляет 22 000 000 $.

Т.е. cуммарно необходимая сумма инвестиций (без затрат на финансирование) составляет 98 421 696 $. Из них долевое участие двух инвесторов составит 42 000 000 $, остальные же средства (56 421 696 $) будут привлечены за счет банковского займа.

Доходная часть бюджета в виде арендных платежей представлена в таблице 11.

Таблица 11

Ежегодный доход по проекту

Срок окупаемости проекта – 11 лет, расчет чистого дисконтированного дохода на 12-й год приведен в таблице 12 (ставка дисконтирования 16%).

Таблица 12

Расчет чистого дисконтированного дохода по проекту, тыс. $

3.5 ПЛАНИРОВАНИЕ КАЧЕСТВА ПРОЕКТА

Важной подсистемой управления проектом является управление качеством, позволяющее контролировать процесс разработки и создания продукта проекта, тем самым осуществлять входной, текущий и выходной контроль продукции для удовлетворения предполагаемых потребностей. В данном случае, под продуктом проекта мы понимаем готовый для эксплуатации комплекс зданий (отреставрированное и вновь построенное здание).

Основными аспектами качества для данного проекта будут являться:

1. Соответствие проекта европейским офисным стандартам класса «А» - характеризуются высоким качеством отделки и инженерии, автоматизированными системами жизнеобеспечения, наличием подземного паркинга, высоким уровнем сервиса, удобным местоположением. Данный класс предполагает современную свободную планировку, дорогую отделку, подвесные потолки и многое другое.

2. Высокая занятость площадей, а, следовательно, соответствие результатов проекта рыночным потребностям и ожиданиям.

3. Соответствие проведенных работ действующим нормам (ГОСТам, СНИПам и пр.) и разработанной проектной документации.

4. Качество материально-технического обеспечения проекта.

Для обеспечения контроля качества при реализации проекта необходимо предусмотреть:

1. Обязательное соответствие состава и содержания всех работ действующим нормам (ГОСТам, СНиПам и пр., например, ГОСТ 24369-86 «Объекты стандартизации в строительстве. Общие положения», ГОСТ 23838-89 «Здания предприятий. Параметры», СТ СЭВ 1407-78 «Надежность строительных конструкций и оснований. Нагрузки и воздействия. Основные положения», СНиП 2.03.01-84 «Бетонные и железобетонные конструкции», СНиП 2.08.02-89 «Общественные здания и сооружения», СНиП 11-03-2001 «Типовая проектная документация», СНиП 12-03-2001 «Безопасность труда в строительстве» и т.д.), а также европейским офисным стандартам класса «А».

2. Согласование документации с государственными органами должно осуществляться в рамках существующего законодательства (Постановление Правительства РФ № 145 от 05.03.2007 «О порядке организации и проведения государственной экспертизы проектной документации и результатов инженерных изысканий»; Распоряжение мэра Москвы № 378-РМ от 11.04.2000 «О положении о едином порядке предпроектной и проектной подготовки строительства в г. Москве»; Постановление Правительства Москвы №500-ПП от 11.07.2006 «Об упрощении процесса согласования проектной документации в организации строительства»; Постановление Правительства Российской РФ № 315 от 26.04.2008 «Об утверждении положения о зонах охраны объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) народов РФ» и пр.).

3. Осуществление уполномоченными представителями организации-заказчика текущего контроля соблюдения установленных в п.1 требований и внесения замечаний в случае их несоблюдения.

4. Текущий контроль должен осуществляться не менее чем 1 раз в неделю и по результатам выполненных этапов работ, а в случае работы специалистов организации-исполнителя на местности – текущий контроль обеспечивается обязательным и постоянным присутствием представителей заказчика вне зависимости от сроков, периодичности и видов проведения работ.

5. Прописание указанных в п.п. 1-3 положений в договорах между заказчиком и организациями-исполнителями.

3.6 ПЛАНИРОВАНИЕ КОММУНИКАЦИЙ В ПРОЕКТЕ

Управление коммуникациями является важнейшим аспектом проектного управления. В сочетании с распределением административных задач управления и планированием административного ресурса, система управления коммуникациями позволяет спроектировать единую систему управления проектом в рамках конкретной деятельности по девелоперскому проекту посредством проектирования модели документооборота, позволяющей наглядно представить систему взаимодействия между участниками проекта.

Наиболее эффективным способом отображения системы коммуникаций в проекте является проектирование так называемой информационно-технологической модели (ИТМ). Это модель процессов управления проектом, содержащая стандартизированное описание порядка и условий решения управленческих задач по проекту, которая четко определяет, какое структурное подразделение (или конкретное должностное лицо), в какие сроки и в каких условиях решает те или иные задачи и несет ответственность за их исполнение.

Разработка и внедрение ИТМ обеспечивает:

· создание условий в системе управления, при которых промежуточные результаты производства надежно обеспечивали бы конечный результат;

· последовательность выполнения необходимых задач по управлению проектом и определение условий их разрешения;

· объективные и научные условия процесса управления проектом и исключает субъективные факторы;

· четкое разделение и специализацию труда;

· координацию решения взаимосвязанных задач управления проектом;

· оптимальное взаимодействие с внешней средой;

· адресацию конкретных документов отдельным подсистемам;

· стандартизацию приемов и методов решения однотипных задач;

· определение трудоемкости и оценку качества решаемых задач;

· организацию мотивации участников управления проектом.

Для построения информационно-технологической модели необходимо предварительно составить информационную таблицу (см. таблицу 13).

В результате сводная информационно-технологическая модель управления проектом (см. Приложение 7) на основе наглядного отображения работ, их исполнителей, взаимодействия этих исполнителей позволяет проанализировать выполнение всех целевых функций управления.

Таблица 13

Информационная таблица

3.7 УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА НА СТАДИИ РАЗРАБОТКИ

3.7.1 ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКОВ ПРОЕКТА «САДОВАЯ-КУДРИНСКАЯ, 3»

Для идентификации рисков проекта «Садовая-Кудринская, 3» построим иерархичную структуру рисков, которая помогает их классифицировать (рис. 18).

Рис. 18. Иерархичная структура рисков проекта «Садовая-Кудринская, 3»

Основные риски проекта – задержка с подготовкой и получением исходно-разрешительной документации (особенно, Акта разрешенного использования земельного участка и Постановления Правительства Москвы), задержка подготовки и согласования проектной документации, а также различные риски, связанные с инвестиционным договором – это его непродление, несогласование Академией им. Сеченова нового здания для замены Федеральной доли и пр. Все эти риски могут привести к сдвигу времени начала строительства здания и реставрации, а соответственно скорректирует планы по строительству. Это способно повлиять на затягивание сроков реализации всего проекта, тем самым, приведет к снижению прибыли и растягиванию периода финансирования.

3.7.2 КАЧЕСТВЕННЫЙ И КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ РИСКОВ ПРОЕКТА «САДОВАЯ-КУДРИНСКАЯ, 3»

Для анализа рисков проекта воспользуемся методом качественной оценки рисков – «Розой» (звездой) рисков. Для этого проведем балльную оценку рисков (от 1 до 10 баллов) и построим розу рисков (рис. 19):

1. Риски проектирования и согласования – 6,

2. Рыночная конъюнктура – 5,

3. Подрядные риски – 7,

4. Законодательные риски – 5,

5. Получение ИРД – 10,

6. Соблюдение временных рамок проекта – 9,

7. Инвестиционный договор – 10,

8. Финансирование – 8,

9. Оценка проекта- 5,

10. Планирование – 4,

11.Коммуникации, мотивация команды – 4,

12.Соблюдение стоимостных рамок проекта – 9.

Рис. 19. Роза рисков проекта «Садовая-Кудринская, 3»

Можно выделить три основные группы приоритета негативных моментов (рисков), способных повлиять на доходность вложения инвестиций (Таблица 14).

Таблица 14

Риски реализации проекта «Садовая-Кудринская, 3»

Значимость рисков оценивается по формуле: WК = 2/[К*(f+1)]. Предполагается, что первая приоритетная группа в 5 раз весомее последней, т.е. f=5. Таким образом, удельный вес группы с наименьшим приоритетом (т.е. К = 3) найдется следующим образом:

W3 = 2/ (3*(5+1)) = 0,1111.

Из этого следует:

W1 = 5*W3 = 0,5555;

W2 = 0,3333.

В связи с этим можно сделать вывод, что удельный вес каждого риска из первой приоритетной группы составит 0,1389; удельный вес рисков из второй группы приоритета будет равен 0,1111; пяти оставшихся рисков – 0,0222.

Для оценки вероятности наступления рисков использовались мнения трех экспертов (Таблица 15).

Таблица 15

Оценка вероятности наступления рисков, %

Общая оценка рисков проекта выглядит следующим образом (Таблица 16):

Таблица 16

Оценка рисков проекта

На основании этих данных можно сделать вывод, что оценить с высокой степенью точности, наступит риск или нет, не представляется возможным, хотя в целом уровень риска не превышает значения 46%, что свидетельствует о малом влиянии факторов риска и позволяет сказать, что проект в меньшей степени зависим от наступления рисковых факторов. Однако целесообразным считается разработать определенную стратегию противорисковых мероприятий к тем факторам риска, которые являются наиболее реальными. Таким образом, под наше внимание подпадают пять рисковых событий:

1. Риски, связанные с исполнением инвестиционного договора,

2. Риски, связанные с получением ИРД (задержки и пр.),

3. Соблюдение временных рамок проекта,

4. Соблюдение стоимостных рамок проекта,

5. Риски проектирования и согласования.

Теперь воспользуемся количественным методом анализа рисков – анализом чувствительности. Сначала необходимо определить рейтинг факторов проекта, подлежащих рискам (см. табл. 17):

Таблица 17

Рейтинг факторов проекта, проверяемых на риски

Теперь необходимо определить построить матрицу показателей чувствительности и прогнозируемости переменных в проекте (табл. 18) (при помощи экспертного определения степени чувствительности по шкале «высокая-низкая»):

Таблица 18

Показатели чувствительности и прогнозируемость переменных

И, наконец, итоговая таблица по чувствительности к рискам (табл. 19):

Таблица 19

Матрица чувствительности проекта к рискам

Итак, в зону I попадают факторы, которые подлежат детальному обследованию:

· Процент за кредит,

· Объем продаж (арендуемых площадей).

В зону II попадают:

· Индекс инфляции,

· Цена возможной реализации проекта,

· Инвестиционные затраты.

И, наконец, к группе III мы относим факторы, которые менее всего подвержены рискам, в данном случае это задержки платежей.

3.7.3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СНИЖЕНИЮ РИСКОВ ПРОЕКТА «САДОВАЯ-КУДРИНСКАЯ, 3»

На основе данных, полученных в результате качественного и количественного анализа рисков, в зону нашего особого внимания попали несколько рисков. Попробуем их проанализировать и дать рекомендации по снижению негативных последствий данных рисков на девелоперский проект:

1. Риски, связанные с исполнением инвестиционного договора. Исполнение инвестиционного договора и замещение федеральной доли – это достаточно рисковое и массивное обременение проекта. На данном этапе проекта существует трехсторонний инвестиционный договор – между организацией-заказчиком, Академией им. Сеченова и Федеральным агентством по управлению имуществом (ФАУФИ), который необходимо продлить. На основании этого договора 5000 кв.м. из вновь построенного здания будет принадлежать государству. Но существует внутренняя договоренность, что организация-заказчик приобретет в собственность другое здание (не в центре Москвы), проведет его капитальный ремонт и передаст в собственность ФАУФИ, тем самым, заменив государственную долю. Если же доля не будет заменена, то реализация проекта становится нерентабельной для организации-заказчика и ставит под угрозу весь проект. Инвесторы, входя в проект, осознавали возможные последствия от наступления данного рискового события. Возможный способ решения проблемы – это письменное закрепление достигнутых договоренностей, а также установление «неформальных» отношений с властями.

2. Риски, связанные с получением ИРД (задержки и пр.). К сожалению, эти риски достаточно типичны при реализации девелоперских проектов в России. Особенное внимание тут нужно уделить продлению АРИ выпуску ППМ и подписанию договора аренды земли. Необходимо отметить, что эти риски связаны с внутренними задержками в системе внешних участников проекта и не могут быть объектом управления со стороны организации-заказчика. Именно в этой категории риска принцип взаимодействия может носить неформальный характер, провоцируя. Единственный реальный способ обезопасить себя от данных – это предусмотреть в расходной части бюджета возможные дополнительные затраты, а также создать дополнительные резервы времени.

3. Соблюдение временных рамок проекта. Данного вида рисков достаточно тяжело избежать даже при реализации краткосрочных и несложных проектов, а тем более – при реализации проектов девелопмента. Мероприятия, которые могут снизить вероятность наступления рискового события: проведение еженедельных проектных совещаний для контроля за сроками реализации поставленных перед участниками задач, применение метода освоенного объема в процессе реализации проекта, применение различных программных продуктов для отслеживания сроков реализации (в т.ч. Microsoft Project) и т.д.

4. Соблюдение стоимостных рамок проекта. Как показывает практика реализации девелоперских проектов, в связи с быстро меняющейся средой, затраты на предпроектные, проектные, строительно-монтажные работы, материалы, консультационные услуги могут измениться в сторону увеличения. Кроме того, изменение стоимости этих работ, выполняемых привлеченными организациями по договору, может быть связано с внутренними потребностями этих организаций в дополнительном увеличении доходов. В строительной отрасли, такие моменты связаны обычно с тем фактом, что крупные строительные компании, реализующие несколько проектов, как правило, привлекают проверенные организации, с которыми они уже имели положительный опыт сотрудничества. Данные организации, пользуясь этим, часто в процессе сотрудничества завышают стоимость таких работ (зная, что тендер не будет проводиться и конкурировать не с кем). При этом заказчик соглашается на такие условия, так как поиск новой организации окажется более затратным. Во избежание возникновения таких рисковых ситуаций необходимо учитывать при подписании подрядных договоров наличие фиксированной цены. В случае, если это не представляется возможным, главной задачей становится минимизация последствий рисков, связанных с увеличением стоимости данных работ. Для этого необходимо заранее предусмотреть резервный фонд денежных средств, который можно использовать в случае удорожания. На этапе разработки проекта необходимо уделить особое внимание планированию стоимости проекта, как можно более детально проработать бюджет. Также на протяжении всего жизненного цикла проекта необходимо отслеживать всю затратную часть проекта, применять, к примеру, метод освоенного объема для контроля стоимости, анализировать причины удорожания и т.д.

5. Проблемы с финансированием. Для минимизации данного вида рисков необходимо сочетать различные виды финансирования – долевое участие, кредиты банков, «натуральное финансирование, - для предотвращения срывов финансирования.

6. Подрядные риски. Сюда относятся, к примеру, неудовлетворительное качество работ, выполняемых организациями по договору, и увеличение сроков проведения работ. К сожалению, это часто встречающаяся проблема в отрасли девелопмента. Причина её появления – сотрудничество с малоизвестными компаниями-партнерами, которые берутся выполнять работы по договору, не имея достаточного опыта. Необходимо ответственнее подходить к выбору организаций-подярдчиков – проводить тендеры, торги, конкурсы. Главным критерием в подборе кандидатов должны являться не дешевизна и явно заниженные сроки выполнения работ, а ее опыт в данной сфере и рекомендации этой организации, способные аргументировано подтвердить её компетенцию. Еще одним действенным инструментом минимизации рисков, например, при заключении договора генпордяда служит страхование.

7. Риски проектирования и согласования. Этот риск во многом перекликается с рисками по получению ИРД и связан с внутренними задержками в системе внешних участников проекта и не может быть объектом управления со стороны организации-заказчика. В результате наступления данного вида рисковых событий также может возникать взяточничество. Застраховаться от этого строительной компании невозможно, так как местные, региональные и федеральные органы, с которыми она сотрудничает, могут оказывать определенное давление, выраженное в задержке подготовки и согласования документов и т.д. Единственный реальный способ обезопасить себя от таких «ситуаций» – это предусмотреть в смете возможные дополнительные расходы, связаннее с доработкой проектной документации.

8. Законодательные риски. Очень серьезной проблемой, если не сказать «бедой», в рамках законодательства является «текучка законов». Этот термин крепко прижился в российской юридической практике. Появление новых и изменение существующих нормативных актов на федеральном или региональном уровне влекут за собой не только дополнительные нагрузки по тому или иному аспекту оформления девелоперских проектов, но иногда заставляют вносить кардинальные изменения в проектную документацию или даже заново проходить те же этапы согласований, но уже по новому принципу или в других организациях. В данном случае единственным способом защититься от негативных последствий является работа по оперативному выявлению изменений в законодательстве и нормативной базы с целью наиболее быстрой адаптации к новым изменениям. Необходимо назначить ответственного за отслеживание изменений.

9. Колебание процента за кредит. Данный вид риска особенно актуален в период финансового кризиса. Его достаточно тяжело спрогнозировать, но возможно застраховать. При реализации проекта желательно комбинировать привлекаемые средства, например, кредиты банков и долевое участие инвесторов.

10. Объем продаж (арендуемых площадей). В данном случае особое внимание следует уделить маркетинговым исследованиям на этапе разработки проекта и созданию архитектурной концепции проекта, в которой необходимо предусмотреть наиболее выгодное использование территории. В последнее время особое внимание инвесторов привлекают многофункциональные комплексы, в которых предусмотрены площади различного функционального предназначения. В процессе реализации проекта необходимо обратить внимание на его позиционирование и рекламное сопровождение. Во время кризиса стало популярно заключение договоров аренды с плавающей арендной ставкой, зависящей от прибыли, получаемой арендатором, что является эффективным инструментом для уменьшения процента незанятых площадей.

3.8 ПРОЕКТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ДЕВЕЛОПЕРСКОГО ПРОЕКТА

Как уже было сказано, риски девелоперского проекта достаточно специфичны и могут повлечь за собой плачевные результаты вплоть до срыва реализации проекта. Для того чтобы этого избежать, необходимо придерживаться следующего алгоритма действий:

1. При вхождении в девелоперский проект проводить due-diligence (экспертизу) проекта с привлечением внешних организаций-специалистов в данной конкретной области:

· Финансовый и налоговый,

· Технический,

· Юридический.

2. Далее следует назначение ответственного лица за выполнение функций по управлению риском. Поскольку в структуре ООО «АКРОН Менеджмент» не существует штатной единицы «риск-менеджер» и ее введение значительно увеличит фонд оплаты труда, то следует назначить ответственного из существующей команды проекта. На основании данных таблицы 9 (см. пункт 3.2) получилось, что 4 и 5 места по загруженности должностных лиц при осуществлении проекта занимают соответственно Технический Заказчик по всему комплексу работ (ПроектКомплекс) и Технический Заказчик по проекту реставрации (СТС). Эти специалисты, во-первых, имеют достаточный потенциал по загруженности для выполнения этой функции, а, во-вторых, обладают достаточным опытом и знаниями в сфере получения различных согласований, что для проекта «Садовая-Кудринская, 3» составляет основную зону риска. Их основной задачей будет организовать постоянный и непрерывный процесс управления рисками проекта на всех стадиях его жизненного цикла и привлечь всех участников команды проекта к данному процессу.

3. К менеджеру проекта стекается вся информация по рискам, а он в свою очередь отвечает за ее передачу Совету директоров проекта.

4. Постоянный мониторинг законодательства в сфере строительства, недвижимости, девелопмента, отслеживание обновлений и немедленное реагирование в случае необходимости.

5. Составление, регламентирование и соблюдение постоянного процесса управления рисками проекта:

· Для каждого конкретного проекта составление плана управления рисками (в результате проведение совещаний, мозговых штурмов).

· Идентификация рисков (результат – иерархичная структура рисков).

· Качественный анализ рисков, результатом которого станет обновленный реестр рисков.

· Количественный анализ рисков, результатом которого станет обновленный реестр рисков:

· Планирование реагирования на риски, основным результатом которого станет обновленный план управления рисками:

o перечень рисков, от которых организация уклоняется;

o перечень рисков, которые организация снижает;

o перечень рисков, которые организация передает;

o перечень рисков, которые организация принимает;

o методы управления, применяемые к принимаемым рискам;

o методы управления, применяемые к передаваемым рискам;

o план превентивных мероприятий с выделением соответствующих рисков;

o оценка затрат, связанных с реализацией выбранного метода управления (для всех видов рисков);

o величина эффекта от внедрения выбранного метода управления;

o распределение потерь (значения вероятности наступления потерь и возможный размер потерь) до проведения рекомендуемых мероприятий и после их реализации;

o перечень мер и методов покрытия возможных убытков организации.

· Мониторинг и управление рисками, основным результатом которого станет перечень рекомендованных корректирующих и предупреждающих действий.

· Определение принципов толерантности к рискам, которые согласуются с целями и ресурсами проекта, а также ожиданиями членов Совета директоров по проекту.

6. На еженедельных совещаниях по проекту обязательно уделение внимания вопросу управления рисками проекта.

7. Включение всех участников команды проекта в процесс управления рисками (по их зонам ответственности).

8. Уделение особенного внимания следующим аспектам, которые могут повлечь за собой наступление рисковых событий для девелоперского проекта:

· вопросы права собственности,

· обременения проекта,

· обновления в законодательстве, которые могут повлечь за собой наступление рисковых событий,

· наличие исходно-разрешительной документации,

· сроки получения различной исходной-разрешительной документации и согласований,

· финансовые аспекты реализации проекта,

· маркетинговые исследования рынка недвижимости и пр.

9. Установление верхнего порога, лимита на суммы и виды рисков, которые ООО «АКРОН Менеджмент» готово допустить или сохранить (то есть покрыть при формировании фондов самострахования).

10. Постоянное совершенствование комплекса методов управления рисками.

Результатом данных мер должно стать обеспечение такого управления рисками, при котором основная деятельность по проекту будет осуществляться с высокой устойчивостью и надежностью от внутренних и внешних видов рисков.

3.9 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ ДЕВЕЛОПЕРСКОГО ПРОЕКТА

Оценка эффективности применения того или иного метода управления риском зависит от критерия, который положен в основу сравнения. Есть два наиболее употребляемых подхода к выработке критериев:

· выбор критического параметра, который не должен выходить за допустимые пределы;

· экономическая выгода.

Первый подход тесно связан с соблюдением установленных норм и обеспечением устойчивости работы предприятия. В рамках данного подхода различные мероприятия по управлению риском оцениваются исходя из предположения, что все они снижают уровень критического параметра до требуемой величины.

Чисто финансовые механизмы, такие, как страхование и самострахование, направлены прежде всего на компенсацию последствий неблагоприятных событий. Сравнение их с другими методами управления риском возможно, если в качестве критерия выбран определенный финансовый параметр, например предельный размер убытков, ведущий к разорению предприятия.

Предприятие может получить экономическую выгоду за счет повышения уровня собственной безопасности. В этом случае различные варианты организации мероприятий по управлению риском оцениваются по тому же принципу, что и инвестиционные проекты: вначале определяют затраты, а затем – абсолютную прибыль или норму прибыли на единицу затрат. Достигаемый при этом уровень безопасности не играет особой роли, он определяется выбранным наиболее экономически выгодным вариантом.

Применение любого из методов управления риском приводит к перераспределению текущих и ожидаемых финансовых потоков внутри предприятия или финансового проекта. Например, при страховании часть собственных средств отвлекается на уплату страховых взносов, в результате чего происходит недоинвестирование проекта и потеря прибыли. С другой стороны, возникает ожидаемый в будущем приток средств в виде компенсации убытков при наступлении страхового случая.

Перераспределение финансовых потоков приводит к изменению стоимости чистых активов предприятия или проекта, рассчитанной с учетом ожидаемых денежных поступлений. Таким образом, в качестве критерия экономической эффективности применения методов управления риском можно использовать оценку их влияния на изменение стоимости предприятия, рассчитанной на начало и окончание финансового периода. Для инвестиционного проекта критерием служит влияние методов управления риском на изменение чистой текущей стоимости проекта.

Риски инвестиционного проекта учитываются в составе ставки дисконта для собственного капитала, которая используется для расчета чистой текущей стоимости проекта (NPV – чистая текущая стоимость). Страхование уменьшает риски, тем самым снижая ставку дисконта и увеличивая NPV. С другой стороны, страхование подразумевает дополнительные затраты на уплату страховой премии в течение срока реализации проекта, которые в итоге приводят к снижению прибыли проекта.

Результирующее влияние этих двух противоположно действующих факторов приводит либо к увеличению, либо к снижению NPV , позволяя тем самым, судить об эффективности применения страхования.

Однако инвесторы могут потребовать снижения рисков проекта до необходимых пределов. В этом случае отправной точкой для оценки эффективности методов управления риском будет сравнение затрат на их осуществление при обеспечении одинакового требуемого уровня риска.

В практическом плане для сравнительной оценки эффективности различных способов управления риском можно воспользоваться методом их попарного сравнения и затем построить иерархию результатов, основанную на применении выбранных критериев.

Проанализируем эффективность предложенных мероприятий по снижению рисков и проектных предложений по управлению рисками на примере 3-х выявленных рисков для проекта:

· увеличение процента за кредит,

· снижение объема продаж,

· риск, связанный с исполнением инвестиционного договора (отказ ФАУФИ от подписания дополнительного соглашения к инвестиционному договору или же отказ от замены Федеральной доли).

В случае увеличения процента за кредит на 5 пунктов, ставка дисконтирования увеличится до 21 пункта. И тогда финансовый поток по проекту будет выглядеть следующим образом:

Таблица 20

Чистый дисконтированный доход, ставка дисконта 21%, тыс $

Т.е. в данном случае срок окупаемости проекта удлиняется почти на 4 года, что является абсолютно неприемлемым для инвестора. Если же этот риск вовремя идентифицировать и применить мероприятия, описанные в пункте 3.7.3, то таких значительных финансовых потерь можно избежать (например, страхование и сочетание различных способов финансирования).

Теперь рассмотрим риск снижения объема продаж, а в нашем случае – снижения объема арендуемых площадей. В случае 80-ти% заполненности площадей получим следующий финансовый результат (таблица 21):

Таблица 21

Чистый дисконтированный доход, объем арендуемых площадей 80%, тыс $

Т.е. в данном случае срок окупаемости проекта удлиняется почти на 2 года, что также является неприемлемым для инвестора. Если же этот риск вовремя идентифицировать и применить мероприятия, описанные в пункте 3.7.3, то таких значительных финансовых потерь можно избежать (маркетинговые исследования, рекламные акции и пр.).

Что касается риска, связанного с исполнением инвестиционного договора, то в случае его наступления AKRON Group понесет потери в размере уже вложенных в реализацию проекта средств, к примеру на момент 31.12.2009 эта сумма составит 52 764 000 $. Но этого можно избежать при помощи внедрения системы управления рисками, описанной в пункте 3.8 дипломного проекта, и применения мероприятий, описанных в пункте 3.7.3 (письменное закрепление договоренностей сторон).

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3

Таким образом, нам стало ясно, что введение эффективного процесса управления рисками в компании позволяет обезопасить ее основную деятельность, застраховать от наступления рисковых событий.

Эффективность всего процесса риск-менеджмента в компании определяется прежде всего культурой риск-менеджмента. Последняя зависит от того, в какой степени факторы «риск» и «риск-менеджмент» учитываются в процессах выработки решений по самым разным аспектам деятельности компании. «Философия» компании в отношении рисков и толерантности к рискам, управление подразделением риск-менеджмента и его организационная структура, полнота раскрытия информации о рисках и системе управления рисками сотрудникам компании и внешним лицам, а также уровень понимания и степень участия в процессе риск-менеджмента всего коллектива компании – все это относится к культуре риск-менеджмента.

В данном случае в ООО «АКРОН Менеджмент» культура управления рисками совершенно не развита, находится на стадии становления, как и сама компания. Но предлагаемые проектные предложения создадут достаточный фундамент для ее становления. Фактически внедрение процесса управления рисками сделает процесс принятия рисков более контролируемым. Если компания имеет систему риск-менеджмента, ее руководство не должно считать, что оно защищено от каких бы то ни было рисков. Однако наличие такой системы должно позволить менеджерам принимать риски, которые они считают допустимыми, более осознанно, понимая при этом, что потери возможны. По сути дела, система управления рисками должна позволять компании обоснованно рассчитывать на то, что ей удастся справиться с любыми неблагоприятными ситуациями и потерями, если те не выйдут за заранее установленные рамки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сфера девелопмента слишком тесно связана с таким понятием как «риск», особенно в эпоху экономического кризиса. Важнейшее значение имеют такие особенности рынка недвижимости, как локальность, высокая зависимость от состояния региональной экономики, долгосрочный характер инвестиций, низкая ликвидность товара на рынке. Накладываясь на высокую капиталоемкость объектов недвижимости и значительный уровень издержек сделок с недвижимостью, эти обстоятельства ставят проблему возникновения рисковых событий на одно из первых мест в девелопменте. И тут на помощь девелоперам приходит управление рисками - специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории фирмы страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, математических методов оптимизации экономических задач и пр. Управление риском - новое для российской экономики явление, которое появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования.

Риски в области девелопмента носят достаточно специфический характер – это и подрядные риски, и риски проектирования, и юридические риски, связанные с правом собственности, обременениями и пр. В этой связи актуальной становится задача учета специфики рисков при разработке и реализации девелоперского проекта

ООО «АКРОН Менеджмент», занимающееся девелоперской и инвестиционной деятельностью, является «дочкой» уже давно существующей на рынке группы компаний AKRON Group и это молодая динамично развивающаяся организация. На сегодняшний момент основным, «пилотным» девелоперским проектом является офисный комплекс класса «А» «Садовая-Кудринская, 3», расположенный на Садовом кольце.

Что касается системы управления рисками, проектное управление в этой сфере находится на стадии становления, как и сама компания. В процессе прохождения преддипломной практики выявлен ряд недочетов в работе компании, влияющих на ход реализации проекта (см. главу 2).

Описанные узкие места в системе управления проектами ООО «АКРОН Менеджмент», а в частности в управлении рисками, нуждаются в проработке и их возможно решить при помощи комплекса мер, направленного на создание непрерывного процесса управления рисками, описанного в главе 2 дипломного проекта.

Предлагаемые проектные предложения создадут минимальный, но достаточный на данном этапе фундамент для становления культуры риск-менеджмента. Фактически внедрение процесса управления рисками сделает процесс принятия рисков более контролируемым и поможет избежать возможных финансовых убытков.

Для эффективного функционирования системы риск-менеджмента на предприятии необходимо создание априорного методического задела, определяющего основные понятия и функции системы. Без определения задач управления рисками, параметров анализируемой генеральной выборки (целесообразного для рассмотрения и анализа информационного пространства, лимитированного параметрами и задачами системы управления рисками), самих требований к информационному пространству риск-менеджмента, характеристик разрабатываемых решений в организации невозможно создать дееспособную структуру управления рисками в условиях девелоперского проекта, связанного с повышенной рискованностью. Эти базисные определения должны являться неизменным остовом структуры управления рисками.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Модульная программа для менеджеров №8: управление программами и проектами. Учебное пособие. Под ред. М.Л. Разу. – М.: Инфра-М, 1999. – 392 с.

2. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. Авт.; под ред. Проф. М.Л. Разу – М.: КНОРУС, 2006. – 768 с.

3. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Третье издание. – М. Project Management Institute, 2004. – 238 с.

4. Девелопмент. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге – М.: Экономика, 2004. – 521 с.

5. Управление организацией. Энциклопедический словарь. А.Г. Поршнев – М.: ИНФРА-М 2001. – 822 с.

6. Управление проектами. Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2004. – 664с.

7. Риск инвестиционных проектов. Э. Островская - М.: Экономика, 2004. – 269 с.

8. Основы предпринимательской деятельности на рынке недвижимости. С.Н. Максимов – СПб.: Питер, 2000 – 272с.

9. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / под ред. В.В. Кондратьева – М.: Эксмо, 2007. – 832 с.

10. Экономика строительства: Учебник / Под общей ред. И.С. Степанова. – 3-е изд., доп. И перераб. – М.: Юрайт-Издат, 2004. – 620 с.

11. Девелопмент. Развитие недвижимости. Организация. Управление. Финансирование. С.Н. Максимов – СПб.: Питер, 2003 – 256 с.

12. Современное управление проектом в строительстве. Учебное пособие. А.Ю. Лукин – Архангельск: Издательство АГТУ, 1999 – 85 с.

13. Официальный сайт Московского отделения Института управления проектами: http://www.pmi.ru.

14. Сайт, посвященный управлению рисками в России: http://www.risk-manage.ru.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.

СТАТУС ДЕВЕЛОПЕРСКОГО ПРОЕКТА «САДОВАЯ-КУДРИНСКАЯ, 3» НА НАЧАЛО 2008 ГОДА

2004 -2005 год

1. Во исполнении инвестиционного договора был выполнен наглядный буклет предпроектного предложения комплекса зданий и согласован со следующими службами города:

· ГлавАПУ- зам начальника,

· Управа пресненского района - зам. Главы Управы.

2. получен ответ на наше письмо о согласовании от первого зам. Префекта ЦАО.

3. В части компоновки проектируемого здания получены заключения:

· НИиПИ генерального плана Москвы,

· Центра визуально-ландшафтного анализа и градостроительного регламента,

· УПСП Москомархитектуры,

· Объединенной экспертной рабочей группы Москомархитектуры, Москомнаследия и ЭКОСа,

Замечания и предложения этих организаций направлены проектировщикам для учета в работе над предпроектным предложением.

4. Закончены работы по обследованию сотрудниками ООО «НПФ Фундаментстройпроект» строения №1 с учетом надстройки дополнительного этажа над существующем зданием.

5. Выполнены наружные плановые и высотные обмеры здания № 3 стр.1 с вычерчиванием планов и разрезов.

6. Выполнена «Мосгоргеотрестом» подеревная съемка на объекте. На основании съемки.

7. Выполнен дендроплан.

8. В связи с открывшимися обстоятельствами, обусловленными принятой схемойрегулирования градостроительной деятельности на исторических территориях г. Москвы, возникли трудности по реализации инвестиционного проекта и ООО «Проектстройинвест» был вынужден в июне 2005 г. заключить договор с ООО «МЕТС - ЦЕНТР», зарекомендовавший себя на рынке строительства как высокий профессионал, о выполнении комплекса предпроектных, проектных работ и услуг для строительства комплекса зданий по ул. Садовая-Кудринская, д. № 3 стр.1. С учетом замечаний и предложений служб города выполнен новый вариант наглядного буклета предпроектного предложения по реставрации и новому строительству комплекса зданий по ул. Садовая-Кудринская, д. № 3 с предварительным сносом пяти строений 2, 3,4,5,6. Новое предпроектное предложение проходит согласование в службах города, выдавших замечания.

9. Выполнен проект границ территории объекта культурного наследия существующего здания.

10. Получено заключение экспертной комиссии по охранным зонам Комитета Москомнаследия.

11. Завершена разработка раздела проекта по эколого-градостроительному обоснованию предпроектного предложения будущего комплекса.

12. Завершены работы по расчету инсоляции зданий будущего комплекса.

2006 г.

1. Новый вариант наглядного буклета предпроектного предложения по регенерации (новому строительству комплекса зданий) территории по ул. Садовая-Кудринская, д. № 3 согласован в службах города выдавших замечания:

· НИиПИ генерального плана г. Москвы,

· ОПС Мосгоргеотреста,

· СЭС г. Москвы.

2. Проект границ территории объекта культурного наследия существующего здания согласован со службами города.

3. Получено заключение экспертной комиссии по охранным зонам Комитета Москомнаследия.

4. Получены заключения на эколого-градостроительное обоснование от:

· НИиПИ генерального плана г. Москвы,

· Департамента природопользования,

· Государственной экологической экспертизы.

5. Согласованы с заинтересованными службами города предпроектные материалы по регенерации территории по адресу Садовая-Кудринская улица, д. 3., представленные ООО «Проектстройинвестом» на регламентную комиссию при главном архитекторе г. Москвы,

6. обследованы существующие инженерные коммуникации – тепловые, водопроводные и канализационные сети, узлы ввода;

7. проанализированы имеющиеся геоподосновы прилегающих к стройплощадке территорий.

8. Представленный ООО «Проектстройинвест», на технический Совет «Мосводоканала», проект трассы перекладываемого канализационного коллектора в границах существующей застройки территории рассмотрен и согласован.

9. Последний вариант наглядного буклета предпроектного предложения по регенерации (новому строительству комплекса зданий) территории по ул. Садовая-Кудринская, д. № 3 рассмотрен членами Архитектурного совета г. Москвы и согласован главным архитектором города.

10. Проект границ территории объекта культурного наследия существующего здания утвержден экспертной комиссии по охранным зонам Комитета Москомнаследия.

11. Осуществлен вывод регенерируемой территории из охранной зоны объекта культурного наследия.

12. Согласованные с заинтересованными службами города предпроектные материалы по регенерации территории по адресу Садовая-Кудринская улица, д. 3., представленные ООО «Проектстройинвест» на регламентную комиссию при главном архитекторе г. Москвы, были рассмотрены и направлены для рассмотрения Большим архитектурным

Советом.

13. Большой архитектурный Совет г. Москвы согласился с представленными предпроектными материалами по регенерации застройки с размещением на месте сносимых ветхих строений (стр.2, стр.3, стр.4, стр.5, стр.6) четырех этажного Административного комплекса Московской медицинской академии им. Сеченова с четырьмя подземными уровнями, на трех из которых расположены автостоянки на 294 м/места.

14. Повторным решением регламентная комиссия ГЛАВАПУ Москомархитектуры одобрила архитектурную концепцию, предусматривающую строительство и регенерацию застройки участка по адресу: Садовая-Кудринская ул., д. 3 в объеме 25660 кв.м, из которых 13210 кв.м надземная часть и 12450 кв.м подземная часть (паркинги и торговые площади).

15. Заключен договор с институтом Мосинжпроект о проектировании выноса из пятна застройки канализационного коллектора.

16. По представленному ООО «Проектстройинвест» на технический Совет «Мосводоканала», эскизу трассы перекладываемого канализационного коллектора в границах существующей застройки территории получены Технические условия.

17. Закончены работы по расчету инсоляции зданий будущего комплекса.

18. Разработан раздел проекта по морфотипам.

19. Предпроектное предложение по регенерации застройки участка с приспособлением под административный комплекс Медицинской академии им. И.М. Сеченова с реставрацией существующего здания по ул. Садовая-Кудринская, д. № 3 рассмотрен членами Регламентной комиссии у Главного архитектора города Москвы. Решили: одобрить размещение и объемное решение для разработки предпроектной документации для оформления акта разрешенного использования (АРИ);

20. Получено Заключение о соответствии размещаемого объекта (ЗОС) установленным градостроительным требованиям и регламентам использования территории;

21. Получено Заключение № 33/1/14426/6 от 05.09.06.г. Департамента земельных ресурсов г. Москвы;

22. Получено Заключение №16-06-13/4707 от 11.09.06.г. Комитета по культурному наследию г. Москвы;

23. Эскиз № 1 согласован:

· Зам. гл. архитектора по ЦАО;

· Главой управы Пресненского района;

· Мастерской №15, Моспроект №2;

· Комитетом Москомнаследия;

· ТО Пресненский;

· ОПС Мосгоргеотреста;

· ГУП Московский метрополитен;

· ПУЭКС Мосводоканал;

· БКП ОАО Трансинжстрой.

24. Получено Заключение по инженерному обеспечению объекта № 544/06 от 06.09.06г.

25. Получено Санитарно-эпидемиологическое Заключение №10-16/667 от 08.09.06г. Роспотребнадзора по г. Москве.

26. Получено Заключение № 06.14.10631/6 от 13.09.06г. Департамента природопользования и охраны окружающей среды г. Москвы.

27. Получено Заключение №21/2/2366 от 11.09.06г. от Управления по обеспечению мероприятий гражданской защиты г. Москвы.

28. Разработан НИ и ПИ экологии города раздел проекта по соответствию морфотипу исторической застройки.

29. Получен по предпроектному предложению по регенерации застройки участка с приспособлением под административный комплекс Медицинской академии им. И.М. Сеченова с реставрацией существующего здания по ул. Садовая-Кудринская, д. № 3 АКТ Разрешенного Использования (АРИ) участка территории градостроительного земельного участка для осуществления строительства № А -2925/02 от 14.12.2006 г. рег. № 3.1.22.003089 от 15.12.2006 г.;

30. Получено Заключение № 33/1/14426/6 от 05.09.06.г. Департамента земельных ресурсов г. Москвы;

31. Получено Заключение №16-06-13/4707 от 11.09.06.г. Комитета по культурному наследию г. Москвы;

32. Получено Заключение по инженерному обеспечению объекта № 544/06 от 06.09.06г.

33. Получено Санитарно-эпидемиологическое Заключение №10-16/667 от 08.09.06г. Роспотребнадзора по г. Москве.

34. Получено Заключение № 06.14.10631/6 от 13.09.06г. Департамента природопользования и охраны окружающей среды г. Москвы.

35. Получено Заключение №21/2/2366 от 11.09.06г. от Управления по обеспечению мероприятий гражданской защиты г. Москвы.

36. Эскиз № 1 УТВЕЖДЕН.

2007 г.

1. Начаты работы по второму этапу инвестиционного контракта – проектные работы, в том числе на конец года:

· разработка и согласование Задания на проектирование - 60%;

· аннотация с характеристикой архитектурно-градостроительного решения; с технико-экономическими показателями - 85%;

· генплан - 70%;

· архитектурно-строительные решения - 70%;

· технологические решения - 95%;

· охрана окружающей среды - 0%;

· инженерно-технические мероприятия ГО и ЧС - 30%;

· организация строительства - 30%;

· энергоэффективность - 0%;

· система пожаротушения и оповещения - 100%;

· системы видео наблюдения и контроля - 100%.

2. Заключены договора на строительство административного комплекса медицинской академии им. И.М. Сеченова по адресу: Садовая-Кудринская ул., вл. 3:

· Договор № 61 Инвестирования от 28.11.06 г. Участие «Соинвестора» ООО «Газпромбанк-Инвест» в реализации инвестиционного проекта. Сумма договора 8 123 000 дол.США. Срок исполнения 2-й квартал 2009 г.

· Договор №657. Выполнение проектных работ ООО «МЕТС-ЦЕНТР». Сумма договора 169 802 340 руб. Срок исполнения 4-й квартал 2007 г.

· Договор на выполнение функций заказчика от 15.01.07 г. ООО «Строитель ХХ1» Сумма договора 37 489 642 руб. Срок исполнения 2-й квартал 2009 г.

· Договор №421 на выполнение СМР по выносу канализационного коллектора из пятна застройки. Сумма договора 24 746 807 руб. Срок исполнения 3-й квартал 2007 г.

· Договор №742 на выполнение работ по моделированию влияния строительства на окружающие здания. Сумма договора 802 243 руб. Срок исполнения 3-й квартал 2007г.

· Договор № 743 на выполнение обследования близлежащих к строительству зданий. Сумма договора 6 424 578 руб. Срок исполнения 3-й квартал 2007 г.

· Договор № 45 от 21.05.07 г. на выполнение инструментального обследования и прогноз уровня вибрации с ООО «Вибросейсмозащита».Сумма договора 139 765 руб. Срок исполнения 3-й квартал 2007 г.

· Договор №304/01-05 от 23.04.07 г. снос строений 2,3,4,5,6. ООО «ФПК» Сатори». Сумма договора 5816704 руб. Срок исполнения 4-й кв-л.07г

· Договор №304-07 ск от 22.03.07 г. получение технических условий ООО «Прогресс Пром Строй». Сумма договора 700000 руб. Срок исполнения 3-й кв-л.07г.

· Договор №02/07 от 10.01.07 г. отключение от внешних городских инженерных коммуникаций. ООО «Прогресс Пром Строй». Сумма договора 2997272 руб. Срок исполнения 4-й кв-л.07г.

· Договор №32/07 от 07.02.07 г. санитарно-экологическое обследование грунтов. Экогород. Сумма договора 143284 руб. Срок исполнения 2-й кв-л.07г.

· Договор №1-А от 20.01.07 г. получение технических условий ООО «Строитель ХХ1». Сумма договора $624000 руб. Срок исполнения 4-й кв-л.07г.

· Договор №3/4854-07 от 23.05.07 г. дублирование красных отметок ГУП «Мосгеотрест». Сумма договора 140232 руб. Срок исполнения 3-й кв-л 07г.

За исполнением договоров по срокам и качеству ведется постоянный контроль, пишутся притензиционные письма (№203 от 24.11.06 г.), письма предложения (№№27-32 от 26.03.07 г.). регулярно, каждые две недели, проводятся совещания с руководителями - исполнителями по контролю за сроками выполнения обязательств по договорам.

3. Отселен из ветхого строения №2 Российский Центр судебно-медицинской экспертизы.

4. Получено охранное обязательство № 16-11/007-590/7 от 25.05.07 г. пользователя объекта культурного наследия на существующее здание по ул. Садовая-Кудринская,д.№3, стр. 1, подлежащее реставрации, между Московской медицинской академией и Комитетом Москомнаследия.

5. Получен от Комитета МОСКОМНАСЛЕДИЯ проект Планового реставрационного задания № 16-02-3131/7 от 07.08.07 г. на разработку научно-проектной документации для проведения работ по сохранению выявленного объекта культурного наследия на существующее здание по ул. Садовая-Кудринская, д. №3, стр. 1, подлежащее реставрации.

6. Произведена санитарная вырубка деревьев и кустарников на регенерируемом участке.

7. Согласно Разрешения Комитета Москомнаследия № 16-15/0011-1213/7 от 11.09.07 г. выполнен снос зданий по адресу: Садовая – Кудринская ул., д.3, стр. 2, 3, 4, 5, 6.

8. Окончены работы по выносу канализационного коллектора из зоны строительства объекта.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4.

ФУНКЦИИ ОСНОВНЫХ УЧАСТНИКОВ ПРЕДИНВЕСТИЦИОННОЙ СТАДИИ ПРОЕКТА «САДОВАЯ-КУДРИНСКАЯ, 3»

1. Блок Заказчика

Функции ООО «АКРОН Менеджмент»:

1. Управление Проектом, включая, в частности:

· Организация разработки новой концепции реализации проекта на базе первоначальной концепции реализации проекта;

· Разработка/изменение следующих документов в рамках новой концепции реализации проекта:

- Изменение Бизнес-плана Проекта;

- Оценка бизнес-рисков Проекта;

- Подготовка бюджета Проекта, включая распределение затрат на строительство по срокам, этапам Проекта и их элементам, и контроль за исполнением бюджета Проекта;

- Подготовка финансовой стратегии реализации проекта, включая планирование денежных потоков;

- Определение этапов реализации Проекта, их элементов и контрольных сроков;

· Анализ технической документации на предмет ее соответствия концепции Проекта и подготовка информации, необходимой Застройщику для принятия решений в отношении технической документации;

· Планирование и построение графиков потребности Проекта в ресурсах и составление и оптимизация графиков работ на всех этапах реализации проекта;

· Организация и проведение тендеров для выбора независимых подрядчиков, исполнителей и поставщиков на всех этапах реализации проекта;

· Участие в переговорах с независимыми подрядчиками, исполнителями и поставщиками для подготовки информации, необходимой Застройщику для принятия решений;

· Координация и мониторинг работ третьих лиц в соответствии с положениями пункта 9 настоящего Договора;

· Подготовка должностных инструкций и контроль за исполнением положений таких инструкций.

2. Управление строительством, включая, в частности:

· Координация деятельности и осуществление мониторинга работы независимых подрядчиков и прочих третьих лиц, включая, в частности:

- Контроль за ведением строительных работ, включая контроль за процессом строительства в соответствии с Планом реализации проекта;

- Контроль и мониторинг процесса подготовки Технической документации в ходе реализации проекта;

- Подготовка и проведение (по требованию) координационных встреч с участниками Проекта;

· Контроль за соответствием производимых работ, используемых устройств, материалов и оборудования, концепции реализации Проекта;

· Анализ результатов реализации этапов Проекта и подготовка информации, необходимой Застройщику для принятия решений в отношении их приемки;

· Подготовка Отчетов о ходе выполнения работ, включающих следующие разделы:

- Анализ выполненных на текущую дату объемов работ, включая информацию и/или подтверждение того, что данные работы в целом выполнены в соответствии с бюджетом Проекта, договорами строительного подряда, договорами с третьими лицами и т.д.;

- Соответствие бюджета Проекта фактически понесенным на дату составления текущего отчета затратам и уточнение бюджета Проекта;

- Подробное описание текущего состояния проекта, включая оценку качества работ, выполненных подрядчиком.

3. Услуги в области бухгалтерского учета организации-Заказчика:

· Разработка системы бухгалтерского и налогового учета и соответствующих учетных политик;

· Ведение бухгалтерского учета;

· Составление годовой и промежуточной финансовой отчетности Заказчика в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета и представление в компетентные органы в соответствии с законодательством;

· Составление налоговой отчетности Заказчика и представление в компетентные органы в соответствии с налоговым законодательством;

· Установка и ведение автоматизированной системы бухгалтерского учета;

· Ведение, хранение и архивация документов бухгалтерского учета;

· Исчисление налогов и других обязательных платежей;

· Обеспечение выполнения требований финансовой и денежной дисциплины;

· Подготовка отчетности для Росстата и ее своевременное представление в соответствующие органы;

· Представление интересов Заказчика в государственных органах в отношении вопросов налогообложения и ведения бухгалтерского учета и отчетности;

· Оформление финансовых документов Заказчика, требующих подписи Главного бухгалтера в соответствии с требованиями законодательства;

· Подготовка платежных поручений для осуществления платежей и взаимодействия с банками;

· Сотрудничество с аудиторами, налоговыми консультантами и прочими профессиональными консультантами Заказчика и предоставление им всей необходимой информации и документации;

· Контроль за правильным проведением инвентаризации активов и обязательств;

· Предсоатвление участникам Заказчика всей запрашиваемой разврнутой информации по данным бухгалтерского и налогового учета в оговоренные сроки и в согласованных форматах;

· Прохождение внешнего аудита;

· Прочие услуги, необходимые для выполнения требований российского законодательства в области бухгалтерского учета и налогообложения.

Функции ООО «Газпромбанк-Инвест»:

1. Ведение кадрового делопроизводства Заказчика в соответствии с нормами Трудового кодекса РФ, иными действующими нормативными правовыми актами РФ и локальными правовыми актами Заказчика, регулирующих трудовые отношения, в том числе:

· оформление приема, перевода и увольнения, а также отпусков и командировок работников Заказчика;

· оформление, ведение и хранение трудовых книжек работников Заказчика;

· ведение установленной документации по кадрам;

· подготовка материалов для представления работников Заказчика к поощрениям;

· организация поиска и отбора кандидатов на замещение вакантных должностей;

· оформление работникам Заказчика полисов обязательного медицинского страхования.

2. Обеспечение безопасности деятельности Заказчика (за исключением услуг по частной охранной деятельности), в том числе:

· защита законных прав и интересов Заказчика и его работников;

· сбор, анализ и оценка сведений о контрагентах, клиентах, конкурентах, кандидатах на замещение вакантных должностей;

· своевременное выявление возможных угроз Заказчику и его работникам со стороны внешних источников угроз безопасности;

· выдача рекомендаций по недопущению проникновения на предприятие Заказчика структур экономической разведки конкурентов, организованной преступности и отдельных лиц с противоправными намерениями;

· противодействие техническому проникновению на предприятие Заказчика в преступных целях;

· выявление, предупреждение и пресечение возможной противоправной и иной негативной деятельности работников Заказчика в ущерб его безопасности;

· получение необходимой информации для выработки наиболее оптимальных управленческих решений по вопросам стратегии и тактики экономической деятельности Заказчика.

3. Маркетинговые услуги в отношении Проекта, в том числе:

· ежеквартальное проведение в городе Москве маркетинговых исследований рынка сдаваемых в аренду нежилых объектов недвижимости, аналогичных возводимым (реконструируемым) в рамках Проекта, на предмет мониторинга требований арендаторов к техническим, функциональным и иным характеристикам объектов недвижимого имущества;

· разработка на основе проведенных маркетинговых исследований предложений по изменению соответствующих характеристик возводимых (реконструируемых) в рамках Проекта объектов недвижимого имущества, не требующих внесения изменений в проектную документацию.

4. Полное юридическое сопровождение инвестиционного проекта, в частности:

· экспертизу, разработку и подготовку документов (договоры, переписка с контрагентами и органами власти и т.д.);

· предоставление Заказчику по его требованию устных и письменных консультаций по вопросам, непосредственно связанным с реализацией Проекта;

· представление интересов Заказчика в судах Российской Федерации любых инстанций, включая подготовку всех необходимых процессуальных документов;

· участие (по требованию Заказчика) в переговорах с контрагентами;

· юридическое сопровождение:

- оформления прав Заказчика (застройщика) на реконструируемый в рамках Проекта объект недвижимого имущества, а именно нежилое здание, расположенное по адресу: г. Москва, ул. Садовая-Кудринская, д.3, стр.1 (в том числе разработка процедуры оформления прав Заказчика (застройщика) на указанное здание и ее согласование с Росимуществом РФ;

- прекращения в установленном порядке ранее возникших прав на указанное здание;

- оформления Заказчиком (застройщиком) земельно-правовых отношений касательно земельного участка по адресу: г.Москва, ул. Садовая-Кудринская, вл.3, стр.1,2 (кад. № 77:02:04013:136), на котором будет осуществляться строительство и реконструкция объектов недвижимого имущества в рамках реализации Проекта (в том числе разработка процедуры оформления прав Заказчика (застройщика) на указанный земельный участок и ее согласование с Росимуществом РФ;

- изменения вида разрешенного использования земельного участка;

- прекращения в установленном порядке ранее установленных обременений и ограничений на указанный земельный участок;

- прекращения в установленном порядке ранее возникших прав на указанный земельный участок;

· представительство интересов Заказчика (застройщика) в органе власти, осуществляющем государственную регистрацию прав на недвижимое имущество и сделок с ним, по вопросу обеспечения регистрации на его имя прав на указанный земельный участок);

· юридическое сопровождение распределения результатов инвестиционной деятельности и оформления права собственности Заказчика на объекты недвижимого имущества, составляющие его долю в результатах инвестиционной деятельности (в том числе оформление акта реализации Проекта, представление интересов Заказчика в органах власти, осуществляющих государственную регистрацию прав на недвижимое имущество и сделок с ним, по вопросам государственной регистрации права собственности Заказчика на объекты недвижимого имущества, составляющие его долю в результатах инвестиционной деятельности, а также представление интересов Заказчика в органах власти, уполномоченных на ведение кадастра объектов недвижимости, в органах власти и в организациях, уполномоченных на осуществление технической инвентаризации (кадастрового учета) объектов недвижимости);

· юридическое сопровождение деятельности компании, привлеченной Заказчиком для контроля и надзора за проектированием и строительством (технического заказчика), по выпуску Правительством г.Москвы решения о строительстве и реконструкции предусмотренных Проектом объектов недвижимого имущества, а именно распорядительного документа Правительства г.Москвы (распоряжение или постановление), которым должны быть, в частности, утверждены сроки строительных работ и Акт разрешенного использования земельного участка;

· юридическое сопровождение равноценной замены предусмотренной инвестиционным договором от 08.04.2004 № 01-30/311 доли Российской Федерации в праве на результаты инвестиционной деятельности (в том числе разработка процедуры указанной замены, представление интересов Заказчика в органе власти, осуществляющем государственную регистрацию прав на недвижимое имущество и сделок с ним, по вопросу государственной регистрации перехода к Российской Федерации прав на объекты недвижимого имущества, предоставляемые взамен предусмотренной инвестиционным договором от 08.04.2004 № 01-30/311 доли Российской Федерации в праве на результаты инвестиционной деятельности);

· юридическое сопровождение прохождения Заказчиком согласующих инстанций при оформлении разрешительной документации при строительстве и реконструкции объектов недвижимого имущества в рамках реализации Проекта;

· иные услуги, непосредственно связанные с реализацией Заказчиком Проекта.

5. Текущее юридическое сопровождение деятельности Заказчика (по вопросам, не связанным с реализацией Заказчиком Проекта), в частности:

· экспертизу, разработку и подготовку договоров и корпоративных документов в согласованные с Заказчиком сроки (при этом под «корпоративными документами» понимаются документы, оформляющие решения органов Заказчика и его внутренние документы);

· предоставление Заказчику в согласованные сроки по его требованию устных и письменных консультаций по вопросам гражданского, корпоративного, трудового, земельного, административного и арбитражного процессуального права;

· представительство интересов Заказчика в судах Российской Федерации любых инстанций, включая подготовку всех необходимых процессуальных документов;

· юридическая помощь в оформлении договоров с будущими арендаторами объектов недвижимого имущества, подлежащих передаче в собственность Заказчику по итогам реализации Проекта, включая разработку и подготовку договоров аренды, формирование и ведение реестра арендаторов;

· иные юридические услуги.

2. Блок управления работами по всему комплексу

Функции ООО «ПроектКомплекс»:

1. Совместно с организацией-проектировщиком подготовить техническое задание на проектирование, утвердить его у Заказчика и согласовать в установленном порядке.

2. Обеспечить разработку и получение всех необходимых исходных данных для проектирования Объекта.

3. Обеспечить получение распорядительной и разрешительной документации на строительство, включая:

· правовой акт Правительства Москвы (далее – «Распорядительный Акт») об утверждении предусмотренного градостроительным законодательством г.Москвы документа (далее – «АРИ»), содержащего требования, параметры, условия разрешенного использования и иные сведения о земельном участке для строительства Объекта;

· разрешение на строительство, которым будет подтверждено соответствие проектной документации по строительству Объекта АРИ;

· разрешение на ввод Объекта в эксплуатацию, которым будет удостоверено соответствие построенного Объекта АРИ.

4. Осуществлять техническое сопровождение выполнения изыскательских и проектных работ, разработки проектно-сметной документации стадий «Проект» и «Рабочая документация» с оказанием проектным и изыскательским организациям содействия в ходе изысканий и проектирования.

5. Контролировать качество и сроки разработки проектной и рабочей документации в соответствии с действующей нормативной документацией, техническим заданием на проектирование и договорами на проектные и/или изыскательские работы.

6. Обеспечить комплектность разработанной проектной документации, ее согласование в установленном порядке и передачу в органы госэкспертизы. Обеспечить снятие замечаний органов госэкспертизы и получение их положительного заключения.

7. Принимать от проектных организаций разрабатываемую рабочую документацию, проверять его на предмет комплектности и соответствия утвержденному проекту и Техническому заданию. Ставить на проверенной рабочей документации штамп «в производство работ» с подписью лица, ответственного за технадзор, и передавать эту документацию Генподрядчику по акту, либо возвращать документацию разработчику с мотивированным отказом.

8. Обеспечить оформление договора аренды земельного участка на период проектирования и строительства и его государственную регистрацию в Управлении ФРС по г. Москве.

9. Оформить в Мосгосстройнадзоре разрешение на производство строительно-монтажных работ (подготовительный и основной период).

10. Организовать совместно с генподрядчиком проведение геодезической посадки Объекта силами специализированной организации.

11. Обеспечить подготовку и проведение тендеров по выбору генерального подрядчика, проектировщика, а также на заключение любых договоров в отношении Объекта, сумма которых превышает 1 500 000 рублей, с обязательным участием представителей Заказчика в работе тендерной комиссии.

12. Требовать от подрядчиков по поручению Заказчика заключения договоров страхования строительных рисков, связанных со случайной гибелью материалов, оборудования и иного имущества, используемого при строительстве, и ответственностью за причинение вреда в связи со строительством Объекта, с предоставлением Заказчику заверенной копии страхового полиса (договора страхования).

13. Получить технические условия на временное энергообеспечение на период строительства и технические условия на присоединение инженерных коммуникаций к объекту и осуществлять контроль за сроками действия выданных технических условий.

14. Обеспечить освобождение территории строительства, решение других вопросов, связанных с подготовкой площадки для производства работ.

15. Обеспечить разработку и исполнение разрешения на перемещение отходов строительства и сноса и вывоз грунтов.

16. Организовать контроль за деформациями и состоянием зданий и сооружений в зоне влияния строительства Объекта.

17. Организовать управление строительством, координировать деятельность проектных, строительно-монтажных специализированных и других организаций.

18. Контролировать ход проектных и строительно-монтажных работ и ввод Объекта в эксплуатацию в согласованные с Заказчиком сроки.

19. Осуществлять в полном объеме технический надзор за производством работ на Объекте. Взаимодействовать с органами государственного надзора, инспекциями и комиссиями при проведении ими проверок на Объекте.

20. Контролировать выполнение технических условий по прокладке наружных коммуникаций в сроки, обеспечивающие своевременный ввод Объекта в эксплуатацию.

21. При приемке фактически выполненных объемов строительно-монтажных работ контролировать соответствие объемов и качества выполненных и предъявленных к оплате работ проектно-сметной документации, осуществлять проверку правильности заполнения (реквизиты, подписи, печати, расшифровки, заполнение всех необходимых граф и т.п.) всего комплекта документов, в том числе счетов-фактур.

21. Обеспечить контроль качества и соответствие всех материалов и оборудования, используемых для строительства Объекта, требованиям, предъявляемым нормативами, правилами и проектной документацией к строительству данного Объекта. Осуществлять проверку наличия документов, удостоверяющих качество используемых при строительстве конструкций, изделий и материалов (технических паспортов, сертификатов, результатов лабораторных испытаний и др.).

22. Контролировать наличие и правильность ведения первичной исполнительной технической документации (исполнительных схем, инструментальной съемки смонтированных конструкций, частей зданий, сооружений и инженерных коммуникаций, общих и специальных журналов работ) и внесение в нее изменений в связи с выявленными недостатками и дефектами при производстве строительно-монтажных работ.

23. Проводить освидетельствование и оценку выполненных работ и конструктивных элементов, скрываемых при производстве последующих работ.

24. Контролировать исполнение подрядчиками указаний и предписаний авторского надзора и органов государственного строительного контроля, а также требований технического надзора, относящихся к вопросам качества выполняемых строительно-монтажных работ и применяемых конструкций, изделий, материалов и оборудования, обеспечивать своевременное устранение дефектов и недоделок, выявленных при приемке отдельных видов работ, конструктивных элементов зданий, сооружений и Объекта в целом.

25. Останавливать (с извещением Заказчика) работу подрядчиков в случае, если эти работы выполняются с нарушением технологии, некачественно, с использованием некачественных или не соответствующих заявленным материалов.

26. Осуществлять промежуточную приемку ответственных конструкций зданий и сооружений – несущих металлических и железобетонных конструкций и т.п.

27. Производить оценку качества монтажа оборудования, участвовать в комплексном опробовании, проводимом органами государственного надзора и строительного контроля.

28. Заказать за три месяца до ввода объекта в эксплуатацию в БТИ проведение технической инвентаризации строения и изготовления в трех экземплярах технического паспорта объекта. Полученную от БТИ документацию передать Заказчику.

29. Организовать сдачу генподрядчиком завершенного строительством Объекта, предъявить Объект приемочной комиссии, в установленном порядке обеспечить ввод Объекта в эксплуатацию и передачу Заказчику разрешение на ввод Объекта в эксплуатацию или иной аналогичный документ, предусмотренный действующим законодательством.

30. После ввода Объекта в эксплуатацию передать Заказчику и эксплуатирующей организации законченный строительством Объект, проектно-сметную и техническую документацию в полном комплекте.

31. Рассматривать проекты договоров, заключаемых Заказчиком с третьими лицами (подрядчиками, поставщиками), контролировать составление графиков проектирования, производства строительно-монтажных работ и сдачи Объекта в эксплуатацию, а также графиков финансирования всех упомянутых работ. Подготовленные документы передавать на рассмотрение и согласование Заказчику.

Функции Мастерской №5, Моспроект-2:

1. Доработать и откорректировать проектную документацию на стадии «Проект» (далее - ПД) строительства здания:

· Корректировка планировочных решений для предварительного согласования с Заказчиком.

· Корректировка (новая разработка) разделов ПД:

- Архитектурная часть проекта.

- Конструктивная часть проекта.

- Разработка буклета регламента на стадии «П».

- Разработка раздела ОВиК.

- Разработка раздела ВК.

- Разработка раздела ЭО.

- Разработка раздела ССТ.

- Разработка раздела противопожарная автоматика.

- Разработка раздела автоматика сантехсистем.

- Разработка Генплана и благоустройства.

- Разработка вертикальной планировки и дендрологии.

- Противодымная защита.

- Внутриплощадочные инженерные сети.

- Технологический раздел проекта.

- Раздел Охрана окружающей среды.

- Раздел Энергоэффективность.

- Разработка технологических регламентов процесса обращения с отходами строительства и сноса.

- Раздел ПОС.

- Раздел ОЗДС.

- Инженерно-технологические мероприятия ГО и ЧС.

2. Согласовать ПД совместно с Заказчиком с компетентными государственными органами и органами г.Москвы:

· Подготовка и передача проекта в МКА. Прохождение регламента.

· Передача проекта в МГЭ. Прохождение совместно с Заказчиком МГЭ, исправление (при необходимости) ПД по замечаниям согласующих и надзорных органов и организаций.

3. Блок управления реставрацией

Функции ООО «СТС инжениринг»:

1. Оформление, согласование эскизного проекта реставрации и проекта приспособления Корректировка планировочных решений для предварительного согласования с Заказчиком:

· Организация разработки комплексных историко-архитектурных исследований с проектом предмета охраны

· Организация историко-культурной экспертизы по утверждению предмета охраны (докладчики, эксперты, материалы) (Выписка из протокола):

- Рабочая группа;

- Экспертная комиссия.

· Cопровождение и контроль разработки:

- эскизного проекта реставрации (проект);

- утверждаемой части проекта приспособления здания к современному использованию, включая проект благоустройства.

· Организация специализированной экспертизы Технического заключения о состоянии конструкции (при необходимости организация его корректировки)

· Организация микологических исследований (при необходимости)

· Подготовка Задания и организация инженерно-технологических исследований строительных материалов

· Подготовка материалов, работа с экспертами и прохождение Методического совета по утверждению эскизного проекта реставрации (Протокол)

· Согласование проекта приспособления здания к современному использованию:

- Москомнаследие;

- Роспотребнадзор (Заключение);

- Госпожнадзор (заключение)

и др. согласующими организациями

· Согласование эскизного проекта реставрации и проекта приспособления в Росохранкультуре

· Подготовка материалов и прохождение Мосгосэкспертизы с проектом приспособления (Заключение)

· Организация разработки, согласования ПОР по сохранению здания и стройгенплана при (необходимости)

2. Оформление разрешительной документации

· Разработка и согласование программы (набора) реставрационных работ (первоочередных работ) (при необходимости картограммы реставрационных работ)

· Подготовка материалов и оформление Планового (реставрационного) задания на проведение работ по сохранению объекта культурного наследия

· Организация разработки, согласования и утверждения графика производства работ

· Подготовка материалов и оформление колористического паспорта и проекта вечернего освещения

· Комплектование материалов и оформление Разрешения на производство работ по сохранению объекта культурного наследия

Функции ООО «ЦИГИ»:

1. Предварительные работы. Определение предмета охраны. Выпуск буклета.

2. Проведение стереофотограмметрических обмеров фасадов.

3. Разработка эскизного проекта реставрации фасадов.

4. Разработка Рабочей документации.

4. Консультационный блок

Функции Zechner&Zechner:

1.Архитектурно-планировочная часть, подготовка Пояснительной записки, включающей:

· основные технико-экономические показатели;

· экспликация помещений (с указанием площадей, с разбивкой по корпусам и этажам);

· описание принятых планировочных решений с их обоснованием;

· чертежи:

- поэтажные планы м 1-200 (с нумерацией всех помещений, у указанием наименования помещений и площади помещений на плане, с указанием габаритных размеров здания и размерных цепочек по конструктивной сетке (размеры указываются в миллиметрах)),

- разрезы м 1-200;

- фасады м 1-200 (все проекции, включая фасады, выходящие во внутренний двор);

- иллюстративные материалы:

- 3D модель здания – основные проекции; фотомонтаж с интеграцией проектируемого здания в существующую застройку.

2. Подготовка технических требований для разработки документации стадии «Проект»:

· Пояснительная записка:

-описание принятых конструктивных решений с их обоснованием, указание применяемых расчетных конструктивных нагрузок, включая характеристики применяемых строительных конструкций и материалов (класс огнестойкости, санитарно-гигиенические требования и т.п.);

-описание решений по внутренним инженерным системам по видам систем (телеком, водоснабжение, теплоснабжение, вентиляция, кондиционирование, ГВС, электроснабжение), описание принципа подсчета инженерных нагрузок и применяемых расчетных нагрузок;

-описание технологических решений по режиму эксплуатации здания (включая технологические решения по сбору и утилизации (вывозу) бытовых отходов, по встроенным торговым помещениям и помещениям общепита.

· Графические материалы:

- принципиальные схемы по видам инж. систем

- рекомендуемое к применению инженерное оборудование,

- компоновочные схемы;

- планы инженерных и технологических помещений с предложениями по размещению инженерного и технологического оборудования для помещений торговли и общепита м 1-100.

3. Авторское сопровождение проектирования российским архитектором стадии «П».

Функции ООО «ЕДС»:

1.Разработка концепции обслуживания Объекта как многофункционального комплекса, предварительный расчёт стоимости обслуживания офисного здания с ресторанами и магазином, введенного в эксплуатацию.

2.Анализ на предмет соответствия требованиям установленных в РФ стандартов и нормативов разрабатываемых генеральным проектировщиком материалов проектной документации и пожеланий Заказчика в отношении:

- лифтов и лифтового оборудования;

- системы электроснабжения;

- системы отопления;

-систем холодного и горячего водоснабжения;

- системы водоотведения;

- систем вентиляции и кондиционирования.

2. Выдача рекомендаций по корректировке технических заданий на проектирование.

3. Правовой анализ объёмно-планировочных решений: анализ генерального плана на предмет развития благоустройства территории для нужд парковки и рекреации, анализ поэтажных планов Объекта на соответствие СНИП и ГОСТ.

Функции Sawatzky Property Management:

1. Проведение анализа концепции строительства для контроля принимаемых решений с точки зрения реализации требований, предъявляемых к офисным зданиям класса «А» в части:

· конструктивных решений;

· внутренних инженерных систем Объекта (отопление, вентиляция, кондиционирование, водопровод, канализация, водосток, электроснабжение, автоматика, слаботочные системы);

· наружных сетей: трубопроводы систем отопления, водопровода, канализации, водостока, электрические сети, автоматические системы безопасности и связи, радиофикация;

· устройства инфраструктуры Объекта;

· предоставления услуг арендаторам Объекта.

2.Сопровождение разработки проектной документации (стадия «П») и выдача рекомендаций с целью оптимизации будущих операционных расходов в части:

· организации системы доступа на Объект арендаторов и посетителей;

· организации движения и парковки автотранспорта на территории, прилегающей к Объекту внутренние инженерные системы:

· организации погрузочно-разгрузочных работ;

· размещения рекламных конструкций на Объекте и прилегающей территории;

· объема и расположения на Объекте помещений для персонала управляющей компании;

· расположения технических помещений на Объекте, организация системы доступа в технические помещения;

· основного состава инженерных систем и их функциональное назначение;

· технологии использования инфраструктуры Объекта/

3.Консультативное участие профильных специалистов Исполнителя:

· в разработке технических заданий на проектирование инженерных систем Объекта;

· в разработке технологических заданий;

· в совещаниях проектных групп.