Принципы формирования команды управления предприятием

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Основы разработки рекомендаций по формированию команды управления торговым предприятием

1.1 Законодательные основы управления индивидуальным предприятием

1.2 Командообразование, как социально-экономическое явление

1.3 Типология личностей в командообразовании

Глава 2. Анализ факторов командообразования на ИП «Усик К.Н.»

2.1 Специфика деятельности ИП «Усик К.Н.»

2.2 Распределение ролей в управленческой команде

2.3 Анализ проблем построения команды управления И.П. «Усик К.Н.»

Глава 3. Формулирование рекомендаций по построению управлений команды ИП «Усик К.Н.»

3.1 Построение профиля команды И.П. «Усик К.Н.»

3.2 Формирование рекомендаций по совершенствованию работы команды управления ИП «Усик К.Н.»

3.3 Оценка социально-экономической эффективности рекомендаций по совершенствованию рекомендаций команды управления ИП «Усик К.Н.»

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Специфика современной жизни требует от субъектов экономических взаимоотношений проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, дабы обеспечить эффективное использование редких наличных ресурсов и качественное удовлетворение потребительских требований. Чтобы принять оптимальное управленческое решение в условиях жесткой конкурентной борьбы, предприятию нужно располагать огромными объемами коммерческой информации. На крупных предприятиях процесс исследований происходит именно таким образом, а малые предприятия не располагают необходимым потенциалом и средствами на проведение различных исследований. Существует тенденция преобладания малого предпринимательства, занятого в торговле (этот сектор занимает почти половину всего малого бизнеса), где не уделяется должного внимания научному обоснованию и исследований их деятельности.

Таким образом, частные предприятия в сфере розничной торговли, когда управленческий состав сведен к минимуму (в то же время не предъявляется должных требований), так как больше половины коллектива составляют продавцы (непосредственные двигатели торговли). В результате, многие предприниматели, сами того не осознавая, совершают грубейшую ошибку, последствиями которой является экстенсивный путь развития бизнеса.

Актуальность работы заключается в том, что проблема управленческого состава не мало важно влияет на работу персонала, конфликты не решенные между персоналом и администратором, во многом влияют получению результата работы. Управленческий состав в основном не имеет должной квалификации.

Объект исследования – индивидуальное предприятие (И.П.Усик К.Н.) розничной торговли женской одеждой с фирменным названием «OGGI» далее по тексту именуемое как магазин «OGGI».

Магазин «OGGI» – предприятие розничной торговли женской одежды, бельевыми изделиями в условиях жесткой конкуренции со спецификой продаж не дорогих, средних по качеству товаров. Коллектив магазина «OGGI» молодой – опытные продавцы консультанты, но не квалифицированный управленческий состав. Объемы продаж имеют сильную амплитуду колебаний: предпраздничные и обычные (будни), а так же летний период.

Предмет исследования – командообразование.

Цель – разработать рекомендации по формированию команды управления предприятием.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- определить подходы к разработке управления персоналом;

- произвести анализ существующей политики управления магазина «OGGI»;

-выявить значимые социально-экономические проблемы командообразования;

-определить конкурентную позицию магазина «OGGI» по формированию командообразования;

- определить возможности развития управленческого состава магазина «OGGI»;

- формирование стратегии управления и определение ее эффективности.

Структура дипломной работы включает в себя введение, 3 главы, заключение. По тексту приведены 16 рисунка, 11 таблиц, завершается дипломная работа списком литературы и 1 приложениями. Список литературы включает 34 литературных источника

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОМАНДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Законодательные основы деятельности индивидуального предпринимательства

Деятельность индивидуальных предпринимателей в Российской Федерации регулируется Конституцией, Гражданским кодексом, Уголовным кодексом, федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации [33].

Точкой отсчета в процессе предпринимательской деятельности стали статья 8 и статья 34 Конституции Российской Федерации от 12 декабря 1993 года. Согласно статье 8 (Раздел первый, Глава 1):

1. В Российской Федерации гарантируются единство экономического пространства, свободное перемещение товаров, услуг и финансовых средств, поддержка конкуренции, свобода экономической деятельности.

2. В Российской Федерации признаются и защищаются равным образом частная, государственная, муниципальная и иные формы собственности.

Согласно статье 34 (Раздел первый, Глава 1):

1. Каждый имеет право на свободное использование своих способностей и имущества для предпринимательской и иной, не запрещенной законом экономической деятельности.

Предпринимательская деятельность граждан отражена также в Части первой Гражданского Кодекса Российской Федерации от 30 ноября 1994 года № 51-ФЗ. Согласно статье 23 вышеуказанного законодательства:

1. Гражданин вправе заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица с момента государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя.

3. К предпринимательской деятельности граждан, осуществляемой без образования юридического лица, соответственно применяются правила настоящего Кодекса, которые регулируют деятельность юридических лиц, являющихся коммерческими организациями, если иное не вытекает из закона, иных правовых актов или существа правоотношения.

4. Гражданин, осуществляющий предпринимательскую деятельность без образования юридического лица с нарушением требований п.1 настоящей статьи, не вправе ссылаться в отношении заключенных им при этом сделок на то, что он не является предпринимателем. Суд может применить к таким сделкам правила настоящего Кодекса об обязательствах, связанных с осуществлением предпринимательской деятельности.

Кроме того, в Гражданском кодексе Российской Федерации определено положение о несостоятельности (банкротстве) индивидуального предпринимателя. Согласно статье 25:

1. Индивидуальный предприниматель, который не в состоянии удовлетворить требования кредиторов, связанные с осуществлением им предпринимательской деятельности, может быть признан несостоятельным (банкротом) по решению суда. С момента вынесения такого решения утрачивает силу его регистрация в качестве индивидуального предпринимателя.

5. Основания и порядок признания судом индивидуального предпринимателя банкротом либо объявление им о своем банкротстве устанавливаются законом о несостоятельности (банкротстве).

Таким образом, индивидуальным предпринимателем может быть любой дееспособный гражданин Российской Федерации. В соответствии со статьей 21 Гражданского Кодекса Российской Федерации способность гражданина своими действиями приобретать и осуществлять гражданские права, создавать для себя гражданские обязанности и исполнять их (гражданская дееспособность) возникает в полном объеме с наступлением совершеннолетия, то есть по достижении восемнадцатилетнего возраста.

Гражданским законодательством установлена недопустимость лишения и ограничения правоспособности гражданина иначе, как в случаях и в порядке, установленных законом. Так, в п.2 статьи 22 Гражданского кодекса говорится, что несоблюдение установленных законом условий и порядка ограничения дееспособности граждан или их права заниматься предпринимательской либо иной деятельностью влечет недействительность акта государственного или иного органа, устанавливающего соответствующее ограничение.

Следовательно, ограничение дееспособности граждан на занятие предпринимательской деятельностью может быть определено законом, в противном случае будут нарушены права граждан, установленные Основным Законом страны – Конституцией Российской Федерации. В Гражданском кодексе говорится, что иметь гражданские права и нести обязанности могут в равной мере все граждане.

Так, в соответствии со статьей 9 Закона Российской Федерации «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» в редакции Федерального закона от 25 мая 1995 года № 83-93 должностным лицам органов государственной власти и государственного управления запрещается:

- заниматься самостоятельно предпринимательской деятельностью;

- иметь в собственности предприятия;

- самостоятельно или через представителя голосовать посредством принадлежащих им акций, вкладов, паев, долей при принятии решений общим собранием хозяйственного товарищества и общества;

- занимать должности в органах управления хозяйствующего субъекта.

В Положении о федеральной государственной службе, утвержденном Указом Президента РФ от 22 декабря 1993 года № 2267, установлено, что государственный служащий не вправе заниматься предпринимательской деятельностью лично или через доверенных лиц, в том числе участвовать в управлении хозяйствующим субъектам независимо от организационно-правовой формы, кроме случаев, когда непосредственное участие в управлении хозяйствующим субъектом входит в его должностные обязанности в соответствии с актами законодательства Российской Федерации.

В Федеральном законе РФ «Об основах государственной службы Российской Федерации» от 31 июля 1995 года № 119-ФЗ установлены ограничения, связанные с государственной службой (статья 11), в соответствии с которыми государственный служащий не вправе заниматься другой оплачиваемой деятельностью, кроме педагогической, научной и иной творческой деятельности, заниматься предпринимательской деятельностью лично или через доверенных лиц; состоять членом органа управления коммерческой организации если иное не предусмотрено федеральным законом или если в порядке, установленном федеральным законом и законами субъектов РФ, ему не поручено участвовать в управлении этой организацией и т.д.

Глава индивидуального предпринимателя в соответствии с гражданским законодательством значительно расширены, так как к предпринимательской деятельности граждан, осуществляемой без образования юридического лица, применяются правила Гражданского кодекса РФ, которые регулируют деятельность юридических лиц, являющихся коммерческими организациями, если иное не вытекает из закона, иных правовых актов или существа правоотношения. Это означает, что все права и обязанности, которые имеют и несут коммерческие организации приобретает и индивидуальный предприниматель. Например, он может осуществлять наем работников на основе договоров гражданско-правового характера (договора подряда, комиссии, поручения и др.), заниматься всеми видами деятельности, которые не запрещены законом, а также при получении соответствующей лицензии, как уже говорилось выше, в соответствии с Федеральным законом «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» может получать все виды поддержки и льгот, установленные законодательством для субъектов малого предпринимательства.

Чтобы гражданин (физическое лицо) стал по закону индивидуальным предпринимателем, он должен в этом качестве зарегистрироваться и получить соответствующее свидетельство. Будущий индивидуальный предприниматель по месту своего жительства должен представить в орган, осуществляющий государственную регистрацию предпринимателей (в статье 51 Гражданского кодекса Российской Федерации говорится, что юридическое лицо подлежит государственной регистрации в органах юстиции в порядке, определяемом законом о регистрации юридических лиц):

- заявление, составленное по установленной форме;

- документ об уплате регистрационного сбора. [20, с.46]

До утверждения закона о государственной регистрации предпринимательских организаций (индивидуальных предпринимателей) государственная регистрация индивидуальных предпринимателей осуществляется в соответствии с Положением о порядке государственной регистрации субъектов предпринимательской деятельности, утвержденным Указом Президента Российской Федерации «Об упорядочении государственной регистрации предприятий и предпринимателей на территории Российской Федерации» от 8 июля 1994 года № 1482.

В соответствии с Положением государственная регистрация предпринимателей осуществляется регистрирующим органом в день представления документов либо в трехдневный срок с момента получения документов по почте. Если документы высылаются по почте, к документам необходимо приложить конверт с обратными адресами и знаками оплаты почтового перевода. В этот же срок заявителю выдается (высылается по почте) бессрочное свидетельство о регистрации его в качестве индивидуального предпринимателя. Требование иных документов или совершение иных действий при регистрации предпринимателя не допускается.

В заявлении гражданин должен указать те виды деятельности, которыми он решил заняться, ибо в противном случае он не имеет права заниматься теми видами бизнеса, которые не зафиксированы в свидетельстве. В соответствии с нормативными актами заниматься отдельными видами деятельности индивидуальный предприниматель может только при получении соответствующей лицензии или квалификационного аттестата, о чем будет сказано ниже. Однако отсутствие у гражданина квалификационного аттестата или лицензии не может быть причиной отказа заявителю о регистрации его в качестве индивидуального предпринимателя. В соответствии со статьей 171 Уголовного кодекса Российской Федерации осуществление предпринимательской деятельности без регистрации либо без специального разрешения (лицензии) в случаях, когда такое разрешение обязательно, или с нарушением условий лицензирования, если это деяние причинило крупный ущерб гражданам, организациям или государству либо сопряжено с извлечением дохода в крупном размере, наказывается штрафам, либо обязательными работами на срок от 180 до 240 часов, либо арестом на срок от четырех до шести месяцев, либо лишением свободы на срок до трех лет.

Таким образом, гражданин (физическое лицо), решивший заняться предпринимательской деятельностью, должен строго руководствоваться как гражданским, так и уголовным законодательством.

Регистрационный орган выдает свидетельство о регистрации физического лица в качестве индивидуального предпринимателя, оформляет его в трех экземплярах, из которых один экземпляр выдается предпринимателю, второй остается у регистрирующего органа, а третий направляется налоговому органу по месту регистрации предпринимателя.

В Положении о порядке государственной регистрации субъектов предпринимательской деятельности установлено, что отказ от регистрации предпринимателя допускается только в случаях несоответствия состава представленных документов и содержащихся в них сведений требованиям Положения. Уведомление об отказе в государственной регистрации должно быть направлено в трехдневный срок со дня поступления документов на регистрацию или получения их по почте заявителю в письменной форме с мотивацией отказа.

В Федеральном законе Российской Федерации «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» установлено, что субъекты Российской Федерации и органы местного самоуправления не вправе устанавливать дополнительные условия для регистрации субъектов малого предпринимательства по сравнению с условиями, установленными законами и иными правовыми актами Российской Федерации. Уклонение от государственной регистрации субъектов малого предпринимательства или необоснованный отказ в государственной регистрации могут быть обжалованы в суд в установленном порядке с возмещением первоначально уплаченной государственной пошлины истцу в случае решения в его пользу. Взыскание указанной пошлины производится с ответчика.

Если предпринимателем утеряно свидетельство о регистрации, оно выдается вновь в соответствии с поданным заявлением и при уплате регистрационного сбора в размере, установленном администрацией местного самоуправления. Если причины утери свидетельства будут признаны уважительными (кража, пожар и т.д.), размер сбора будет равен 20% от ранее уплаченной суммы.

В соответствии с законодательными и нормативными актами индивидуальный предприниматель должен встать на учет в налоговом органе по месту своей регистрации – месту своего постоянного жительства, а также зарегистрироваться у уполномоченных Пенсионного Фонда РФ, Фондов обязательного медицинского страхования, социального страхования, а также для отчисления средств в Фонд занятости при условии, что индивидуальный предприниматель будет использовать наемных работников.

При постановке на учет в налоговом органе предприниматель должен выбрать систему налогообложения, учета и отчетности и указать, что будет привлекать работников на основе договоров гражданско-правового характера. Постановка на учет в налоговом органе осуществляется на основании письменного заявления предпринимателя и свидетельства о государственной регистрации. При постановке на учет в налоговом органе физическому лицу, имеющему статус предпринимателя или имеющему право заниматься в установленном законодательством Российской Федерации порядке частной практикой, присваивается идентификационный номер налогоплательщика, который представляет собой двенадцатизначный цифровой код.

Для осуществления предпринимательской деятельности индивидуальный предприниматель в любой кредитной организации (банке) может открыть расчетный, текущий, ссудный, депозитный, валютный счет. Для этого в банк предпринимателю необходимо представить следующие документы:

- личное заявление об открытии соответствующего счета;

- копию свидетельства о регистрации индивидуального предпринимателя;

- подлинник справки о постановке на учет в налоговом органе;

-карточку с нотариально заверенным образцом подписи индивидуального предпринимателя.

Индивидуальный предприниматель в соответствии с нормативными актами должен вести учет доходов и расходов, соблюдать порядок ведения кассовых операций, своевременно уплачивать налоги, отчисления, предоставлять установленную отчетность.

Таким образом, в данном пункте был кратко изложен механизм законодательного регулирования предпринимательской деятельности, но следует еще раз указать, что к предпринимательской деятельности граждан, осуществляемой без образования юридического лица, применяются правила Гражданского кодекса Российской Федерации, которые регулируют деятельность юридических лиц, являющихся коммерческими организациями. Федеральным законом «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» коммерческие организации и физические лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, отнесены к единой категории «субъекты малого предпринимательства» и все формы и меры поддержки установлены для них как для субъектов малого предпринимательства, однако юридические лица как коммерческие организации имеют определенные отличительные признаки, конституциирующие их в этом качестве.

Частное (индивидуальное) предпринимательство.

Политику государства в отношении поддержки малого предпринимательства определяет Федеральный закон «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации», который принят Государственной Думой 12 мая 1995 года (в ред. Федерального закона от 21.03.2002 N 31-ФЗ).

Статья 3. Субъекты малого предпринимательства

1. Под субъектами малого предпринимательства понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25 процентов, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25 процентов и в которых средняя численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней (малые предприятия):

- в промышленности - 100 человек;

- в строительстве - 100 человек;

- на транспорте - 100 человек;

- в сельском хозяйстве - 60 человек;

- в научно - технической сфере - 60 человек;

- в оптовой торговле - 50 человек;

- в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек;

- в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек.

Под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.

2. Средняя за отчетный период численность работников малого предприятия определяется с учетом всех его работников, в том числе работающих по договорам гражданско-правового характера и по совместительству с учетом реально отработанного времени, а также работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений указанного юридического лица.

3. В случае превышения малым предприятием установленной настоящей статьей численности указанное предприятие лишается льгот, предусмотренных действующим законодательством, на период, в течение которого допущено указанное превышение, и на последующие три месяца.

Понятие о розничной торговле

Розничная торговля – это совокупность торговых предприятий (юридических лиц) и физических лиц (мелкорозничных продавцов), специализирующихся на продаже товаров индивидуальным потребителям, т.е. населению.

Розничная торговля играет важную роль в денежном обращении, так как выручка предприятий розничной торговли поступает в банки (инкассируется) и обеспечивает кругооборот наличных денег. Она составляет почти 2/3 денежного дохода населения (без обязательных платежей и взносов).

Розничная торговля выполняет следующие функции:

1. Покупка товаров у производителей и оптовых продавцов;

2. Хранение и оперативное управление товарными запасами, сезонные и рекламные распродажи товаров (по мере образования излишних запасов);

3. Подготовка товаров к розничной продаже (подработка, подсортировка, расфасовка);

4. Витринная и стендовая экспозиция товаров, выкладка товаров;

5. Реклама (иногда совместно с другими участниками канала товародвижения);

6. Операции по розничному отпуску товаров покупателям;

7. Торговое обслуживание (сервис);

8. Изучение спроса, мнений и предпочтений покупателей, обмен информацией с другими участниками канала товародвижения;

9. Связи с потребителями (паблик релейшнз, выставки-продажи, демонстрации мод, покупательские конференции);

10.Организация кассового обслуживания потребителей, формирование кассового блока.

Магазин «OGGI», как предприятие розничной торговли охватывает следующие виды торговой деятельности:

Приобретение товаров у поставщика (как у местных поставщиков, так и в Москве)

- разгрузка и приемка поступившего товара

- размещение товара в зоне хранения

- выкладка товара в торговом зале и на витринах

- показ товара покупателю, демонстрация его свойств, консультации продавца (при помощи тестеров, пробной продукции; услуг визажиста, продавцов; залы белья и домашней одежды оснащены примерочными кабинами)

- знакомство покупателя с товаром, выбор товара

- операции по отпуску товара: проверка его срока годности, комплектности, формирование нужного количества, упаковка, передача товара покупателю и т.п.

- операции по оплате товара

Эффективность торговли в значительной мере зависит от пропускной способности предприятия, а следовательно, от форм ее внутри магазинной организации. Реакция покупателя и соответственно его решение на покупку во многом зависят от конструкции стеллажей (удобно ли найти и достать нужный товар), от того, сумеет ли покупатель увидеть все богатство товаров, оценить их достоинства. Старая русская пословица гласит, что товар показывают лицом.

Выкладка товаров самым непосредственным образом влияет на выбор покупателей, который зависит от того, где они размещены: в центре или на периферии стеллажа, на уровне пола или на уровне глаз покупателя и т.д. Оказывается, человеческий глаз легче перемещается слева направо, чем сверху вниз или снизу вверх. Французские исследователи А. Крие и Ж. Жалле отмечают, что если покупатель входит в магазин справа, то он начинает обход, двигаясь слева и выбирая основные проходы. Поэтому была придумана так называемая актуальная дорожка, или «проход по периметру», в котором расположены полки с наиболее привлекательными товарами, новинками и т.п.

1.2 Командообразование как социально-экономическое явление

Для разрешения многих проблем в организации существует передовой отряд — управленческая команда, собрание мудрых, опытных управленцев, представляющих основные функциональные подразделения организации. Совместная работа предполагает выявление наиболее сложных межфункциональных проблем, стоящих перед организацией. Однако часто такая работа только создает видимость сплочения и нацеленности на успех, а в контексте речь идет о борьбе за личную репутацию, для поддержания которой работники подавляют все внутренние разногласия. В силу отмеченного совместные решения оказываются слабыми (компромиссными), либо «отражают мнение кого-то одного, кто сумел оседлать всю команду. Если же разногласие не удается подавить, то его выражают в такой форме, что оно порождает упреки, поляризует мнения, но не помогает понять глубинные различия в предпосылках и опыте, так что и это не ведет к коллективному обучению».

В реальной действительности командная работа применяется широко там, где ожидаемый результат требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

Для определения необходимости в командной работе Галкина Татьяна Петровна предлагает использовать трехуровневую модель командообразований, представленную в таблице 1. Первый уровень соответствует потребности в минимуме совместной работы в рабочей группе, второй – потребности во взаимодействии членов группы, а третий определяется потребностью во взаимодействии нескольких команд.

Каждый руководитель стремится к тому, чтобы создать команду, которая обеспечила бы эффективную работу организации. Признаки эффективной организации приведены на таблице 1.

Работа в команде является перспективной не только с точки зрения развития потенциалов организации в целом, но и каждого сотрудника в отдельности. Однако на волне увлечения управления командой иногда объявляется, что многотысячные организации, являются единой слаженной командой. Слово команда в данном случае выступает не более, чем метафора. На самом деле, чаще всего речь идет о команде руководителя организации.

Нетрудно понять, что эффективное управление организацией без надлежащего лидера неосуществимо. Поскольку лидерство первично, оно предшествует менеджменту. Если же сравнивать сущность менеджмента и лидерства, то по меткому замечанию Хьюберта Рамперсада «Менеджеры занимаются тем, чтобы «делать вещи правильно», в то время как лидеров интересует то, как «делать правильные вещи». По его мнению, в командной работе присутствует все, что характерно для деятельности человека вообще с поправкой на взаимодействие в группе, о чем свидетельствует приложение 1.

Таблица 1. Признаки эффективной организации

Командный менеджмент основан на процессе делегирования полномочий.

Сущность команды состоит, в общем, для ее членов обязательстве и некоего предназначения (миссии), в которое верят все члены команды. При этом наличествует командная подотчетность, как проявление определенных обещаний, которые лежат в основе таких аспектов как обязательства и доверие. Для команды важно наличие у членов взаимодополняющих навыков, основные из которых заключаются в реализации экспертных знаний и опыте, умений в области принятия решений и навыков межличностного общения.

Координация сотрудников происходит в рамках функции управления организацией. Профессор Генри Минцберг выделяет три уровня командообразования. Характеристика трех уровней командообразований (см. приложение 1.)

Три уровня управления: управление непосредственным действием, управление людьми и управление информацией.

Все три уровня являются важными для управления и проявляются при индивидуальном и групповом взаимодействии работников организации.

Если рассматривать орган управления организации, состоящий из нескольких работников, то он будет называться рабочей группой. Самое общее определение такого термина дают американский профессор Майкл Мескон: «…Рабочая группа – группа, состоящая из лиц, работающих вместе…». Таким образом, преобразуя данное определение, рабочая группа управления – группа людей работающих вместе с целью координировать действия подчинённых для достижения конечного результата.

Важно понять: что представляет собой команда, какие преимущества она даёт по сравнению с рабочей группой и как можно образовать команду управления промышленным предприятием?

В этом смысле показательной является работа А.Т. Зуба и М.В. Локтионова, в которой они дают подробное определение термина команда: «…Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определённой области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу…». Сравнительные характеристики работы команд и групп приведены в приложении 2.

Функциональный состав команды позволяет выполнять все обычные процедуры системного анализа (формулирование проблем, сбор и анализ необходимой информации, выявление целей, формирование критериев, генерирование альтернатив, оптимизация, выбор решения, декомпозицию решения до уровня мероприятий и ресурсов). Соответствующий указанной модели состава перечень, определяющий ролевой состав команды, может состоять из следующих персоналий: лидер команды (капитан, который является владельцем процесса выработки решений), «коммуникатор» (специалист, осуществляющий общее управление процессом деятельности команды), внешний консультант (роль консультанта может выполнять и эксперт по отдельным вопросам, и консультант по управлению процессом выработки решения) и сами участники команды. Иногда роли в команде условно разделяются между постановщиками проблем, аналитиками, генераторами решений и финалистами (специалистами, подводящими итог каждому этапу работ).

Модель структуры управленческой команды с одной стороны проста и напоминает открытую (ее еще называют парламентской) структуру управления, при которой лидер команды организует процесс управления, давая возможность каждому члену команды высказать свое суждение по каждой проблеме. В этом случае отсутствуют иерархические связи между членами команды, а капитан команды (ее лидер) - старший среди равных. Если рассматривать структуру команды как параметр самоуправляемой системы, то здесь, в первую очередь, следует отметить структуру парных связей между членами команды. Указанная структура должна обеспечивать стабильность (устойчивость) горизонтальных связей между членами управленческой команды, которые образуются в течение длительного времени формирования социокультуры команды (традиций, привычек, легендарных историй, фольклора и т.д.) и требуют постоянной поднастройки структуры команды.

1.3 Типология личностей в командообразовании

Известно, что люди с определенными личностными качествами тяготеют к определенным занятиям. Рассмотрим типологию личностей, составляющих основу команды.

При формировании команды управления перед лидером встает сложная задача по определению ее состава. В этом отношении может помочь типология личностей, разработанная Маерс и Бриггс на базе положений К. Юнга. бочая группа по определению Галкиной Т.П представляет собой группу, «у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой». Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего, для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности.

Динамику развития группового поведения определяет процесс становления группы как нечто целого и изменение взаимоотношений между ее членами.

Брэндэн Рэдди выделяет пять уровней проблем, возникающих в процессе реализации групповой динамики:

1. Содержательные аспекты работы группы — это надводная часть «айсберга». Как правило, содержание группового задания очевидно, и между членами группы достигнуто согласие относительно того, что группа делает.

2. Частично очевидные и частично завуалированные проблемы организации групповой деятельности: взаимодействие между членами группы, распределение и выполнение заданий, межличностные конфликты.

3. Скрытые и основные групповые проблемы: членство в группе (прием и принадлежность); распределение власти и влияния, автономность и компетентность; тесные отношения, дружба и сексуальные отношения. Решение этих проблем во многом определяет успех групповой деятельности.

4. Ценности, убеждения, принятие прав и обязанностей: личностные особенности, история индивидов и их взаимоотношений, основные потребности и интересы членов группы.

5. Неосознанные аспекты группового взаимодействия (на уровне подсознания): страхи, антипатии и симпатии, подсознательные мотивы и т.п.».

Как отмечает Галкина Татьяна Петровна, цели группы определяются тем, в какую более общую систему практической работы с людьми включена группа, а также личностными особенностями руководителя. Цели группы могут не совпадать с целями отдельных участников, что создает проблемы.

Структура группы представляет собой сочетание формальных и неформальных связей между членами группы. Формальная – определяется распределением функциональных полномочий, а неформальная - взаимными выборами участников группы.

Совокупность требований, предъявляемых члену группы со стороны самой группы, образует содержание социальной роли. Классификация и характеристики ролей с позиций различных исследователей представлены на рисунке. Существенное место в групповом процессе занимают соперничество и борьба за власть. Лидерство как формальное, так и неформальное не является стабильным и подвержено изменениям, связанным, в первую очередь, с изменениями целей.

Сплоченность группы, как мера взаимного тяготения членов группы друг к другу и к группе, выражается в стремлении сохранить свою принадлежность к группе и сотрудничать при решении общих задач группы.

В общем случае, чем лучше группа отвечает потребностям людей в эмоциональных межличностных связях, тем она сплоченнее и тем жестче групповой контроль над взглядами и поступками ее членов. Сплоченность, доведенная до максимального значения, становится источником группового единомыслия, что проявляется в готовности соглашаться друг с другом, не считаясь с возможностью ошибки. Сплоченность возрастает при согласованности целей группы с индивидуальными целями ее членов, а также при ощущении выгодности от членства в группе.

Напряжение проявляется в агрессивности, злости, раздражении, неприятии, страхе, отчуждении. Но как фактор, побуждающий членов группы к активности, изменениям, напряжение играет положительную роль. На стадии формирования члены группы осторожно исследуют границы приемлемого поведения. Попадая в стадию психологической напряженности (например, в случае решения задачи более сложной, чем может решить группа), члены группы становятся вспыльчивыми и обидчивыми, менее стремящимися к сотрудничеству и т.д.

На групповую динамику влияют как факторы индивидуального характера (возраст членов группы, пол, уровень образованности, индивидуально-психологические особенности, социально-экономический статус), так и группового (размер группы и ее состав).

Возраст человека позволяет не только завоевывать лидерство в группе, но и обеспечить необходимую интенсивность интеграции в группе и уровень познавательных способностей.

Пол члена группы объясняет не только специфику логии рассуждений, но и (как установлено в результате наблюдений) поведения. Так, в разнополых группах женщины ведут себя более подавленно по сравнению с мужчинами, чаще используют визуальный контакт в качестве средства общения и чаще соглашаются с мнением большинства. Среди индивидуально-психологических особенностей можно выделить такие характеристики, влияющие на групповую динамику, как ориентация на межличностное общение (одобряющее, располагающее или избегающее), отзывчивость, желание доминировать, зависимость и эмоциональная уравновешенность. Социально-экономический статус отражает позицию члена группы в социальной системе и характеризуется совокупностью прав и обязанностей (положение в группе: старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение и оформление кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт). Размер группы определяет возможность членов группы участвовать в ее работе и обеспечивать принятие согласованных решений. В небольших группах возникают напряжения в отношениях между ее членами, а в большой группе не уделяется достаточно времени для каждого ее члена.Группы, состоящие из людей непохожих по типам личностей, более эффективны, чем группы, члены которых имеют схожие ориентации, поэтому состав группы является важным фактором, влияющим на динамику восприятия и переработки информации, необходимой для принятия решений.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ НА ИП «УСИК К.Н.»

2.1 Специфика деятельности ИП «Усик К.Н.»

Торговая марка OGGI появилась в 1999 году в Санкт-Петербурге и уже успела завоевать сердца модниц во всей России. «OGGI» в переводе с итальянского означает «сегодня». Это значит, что компания OGGI идёт в ногу со временем. OGGI предоставляем своим покупательницам возможность развиваться и двигаться вперёд, быть всегда в центре внимания, чувствовать малейшие изменения в мире моды. Магазины OGGI специализируются на продаже женской одежды, оригинального стиля и утонченного образа. Модели одежды OGGI разрабатываются дизайнерской группой в Санкт-Петербурге в сотрудничестве с французскими и итальянскими художниками-модельерами. Одежда OGGI — это коллекции. Каждая коллекция одежды марки OGGI отшивается только один раз и представлена несколькими моделями каждого размера. OGGI предлагает своим клиенткам одежду из нескольких линий:

- OGGI collection выберут дамы и молодые девушки, предпочитающие классику. Классический покрой, элегантность, деловой стиль – это основные характеристики данной одежды.

- OGGI coctail – это модели вечерней одежды, которая отлично подойдет для раутов и презентаций, свадеб и других торжеств. В нарядах этой линии Вы будете чувствовать себя королевой, и никогда не останетесь не замеченной.

- OGGI ultra разработана для молодежи. Она, как и все другие коллекции соответствует последним модным тенденциям как в фурнитуре и тканях, так и в крое и технике пошива. Это модели для активных молоденьких девушек, постоянно находящихся в движении, и предпочитающих всегда вне зависимости от ситуации выглядеть стильно.

- OGGI Knits предлагает большой выбор различной трикотажной одежды, среди которой найдутся как модели для отдыха, так и для работы в офисе.

И последнее направление OGGi accessories – это огромный выбор всевозможных аксессуаров, с помощью которых Ваш наряд приобретет оригинальный и законченный вид, станет ярким и запоминающимся.

Развитие компании

Стратегия компании – создание к началу 2012 года, розничной сети, состоящей из 500 магазинов на территории Российской Федерации площадью 100 тысяч квадратных метров.

Рис. 1 Динамика роста компания

Цели компании:

Фирменные магазины во всех городах России с населением выше 100 тысяч человек.

- Выход на рынки бывших республик СССР в первой половине 2008 года.

- Международная экспансия.

Организационная структура относиться к магазину «OGGI» находящемуся в Северных торговых рядах, аналогичная структура у магазина «OGGI» находящегося в ТЦ «Мегаторг». (см. приложение 4.)

Северные торговые ряды заполнены отделами женской одежды, поэтому выделим самых главных конкурентов магазина «OGGI»

1. «SAVAG»

2. «ШТУЧКА»

3. «YAX»

4. «Concept Club» и т.д.

Это серьезные конкуренты магазина «OGGI». Каждый из них занимается розничной торговлей женской одежды.

В ассортименте магазина «OGGI» имеется:

- верхняя одежда.

- нижняя одежда.

- аксессуары.

Рис. 2 Ассортимент магазина «OGGI»

Проходимость в Северных торговых рядах в магазине «OGGI» не на много выше чем в остальных отделах. В таблице указывается средняя проходимость покупателей.

Проходимость в разные времена года разная где-то подъём, где-то спад проходимости и покупательной способности человека, проходимость по месяцам описана в приложение 5.

Рис. 3 Проходимость в магазине «OGGI»

Магазин «OGGI» – сплоченный коллектив молодых работников, сложившиеся традиции. Атмосфера коллектива соответствующая организационно-правовой форме частного предпринимательства, то есть как одна большая семья. В магазине «OGGI» заметна не стабильность кадров, изменение должностной структуры, Сейчас магазин «OGGI» отказался от штатных должностей: охранников и уборщиков. Вместо охраны используют защиту в идее биперов на одежде и видеонаблюдения, а поддержанием чистоты занимаются сторонние организации «Технология чистоты». Увеличился управленческий состав, появилась такая должность как кладовщик, вместо кассира, кассир-продавец.

Рис. 4 Количество увольнений по годам.

Рис. 5 Количество принятых по годам.

Рис. 6 Возрастная структура коллектива

Так как коллектив состоит из женщин и девушек в основном учащихся в институте, то их возраст в среднем составляет 25 лет. Это в основном работники с одним образованием – техническим. Такие должности как, главный бухгалтер требуют высшего экономического образования, для оптимального эффекта. Связь между объемами продаж и образованием, опытом, навыками сотрудников, проведением эффективных мероприятий по привлечению покупателей. На величину выручки также влияют сезонные колебания, связанные с праздниками особенно 8 Марта, 23 Февраля, Новый год. Как показано в диаграмме: значительный рост выручки в феврале, марте, декабре и в распродажные дни, такие как январь, июль.

Рис.7 Количество выручки по месяцам.

Таблица выручки по месяцам (см. приложение 5.)

Производителем одежды марки «OGGI» является Китай, от туда одежда поставляется в Москву. В начале директора заказывают партию одежды в Санкт-Петербурге, затем поставщики отправляют заказ в Китай и от туда одежда приходит в Москву а из Москвы по всем городам России. Итак, магазин «OGGI» предприятие розничной торговли одеждой в условиях жесткой конкуренции спецификой продаж одеждой среднего качества, по средним ценам, поэтому одежда марки «OGGI» называется Bridg – мост между доступной и качественной одеждой. Очень часто покупатели возвращают одежду потому-то она чаще всего рвется прямо на покупателях. Так же причиной возвратов может являться просто, то что покупатель передумал, приобретать эту вещь. В среднем за один рабочий день может быть от 1-го, до 5-ти возвратов.

Рис. 8 Количество возвратов за месяц

10 % из 100% покупателей возвращают одежду по разнообразным причинам:

1. Не подошло по размеру (некоторые покупатели, не меряя, покупают одежду);

2. Не понравилось по цвету (возможно из-за освещения в примерочных, покупаемое изделие кажется немного другого цвета);

3. Покупатель передумал покупать эту вещь, или подобрали себе другую вещь);

4. Вещь оказалась с браком.

Если вещь оказывается с браком, то покупатель, либо администратор отдают данную вещь на независимую экспертизу, потом в зависимости от решения комиссии, по чьей вине была испорчена вещь, решается вопрос о замене вещи на другу или возврате денег.

2.2 Распределение ролей в управленческой команде

Различие организаций определяется не столько различными характеристиками ее работников, сколько тем как работники связаны между собой в единое целое, как распределены между ними роли. И, несмотря на то, что исполнение командных ролей, есть не что иное, как тормоз на пути творческих прорывов, на практике происходит распределение ролей (как формальное, так и неформальное).

Между тем, по результатам многолетних наблюдений Мередит Белбина примерно для трети протестированных его центром менеджеров не удалось подобрать ни одной подходящей для командной роли. Это «личности неопределенных качеств». Иногда человек, который органично подходит для одной роли, в команде получает «не свою» роль. В любом случае, если роли в команде неправильно распределены, сами команды демонстрируют низкие результаты.

Классификация командных ролей, как модель состава любой системы, может быть представлена бесконечным количеством вариантов перечней, поскольку критериев, положенных в основу классификации может быть неограниченное множество. Одной из самых известных классификаций ролей является модель М. Белбина, структура которой представлена на рисунке 9.

Рис. 9 Роли членов команды по М. Белбин

Генератор идей и Снабженец - два типа творческих личностей в команде. Как человек творческий, Генератор идей обеспечивает команду идеями по решению поставленных перед командой задач. При этом следует иметь в виду, что Раймонд Кеттел выявил связь, которая свидетельствовала о том, что творческий человек обладает качествами, заложенными в характере и не зависящими от интеллекта.

Снабженец же обладает талантом взаимодействия с людьми и умением использовать ресурсы (внешние и внутренние) и снабжать ими команду, хорошо использует в своих интересах других людей, умело направляет деловой разговор к полезному для себя завершению, это менеджер, которого никогда не застанешь на месте, но если даже он на месте.

Результаты многолетних исследований свидетельствуют о том, что идеальный Руководитель представляется в образе человека, который обладает набором обычных, ничем не примечательных качеств, но вот сочетание этих качеств должно быть необычным.

Мотиватор способен развивать сильное позитивное воздействие на процесс разгона заторможенных систем (в процессе разработки и реализации стратегии), но он, как правило, разрушает хорошо сбалансированные команды.

Рабочая пчелка успешно и устойчиво работает в любой команде, потому что всегда добросовестно и точно выполняет задания, которые необходимо выполнять. Руководитель, как эмоционально устойчивый член команды, объединяет ее и, благодаря своей способности найти каждому члену команды соответствующую роль, обеспечивает достижение общей цели. Аналитик проявляет себя сдержанным командным игроком, способным к прозорливым суждениям, которые учитывали бы все внешние и внутренние факторы. Вдохновитель в командной работе обеспечивает достижение эффекта «смазки», перемещая персонал таким образом, чтобы недостатки в работе исчезли, а сильные качества каждый сотрудника проявились бы в полной мере. Умение хорошо закончить работу или создать условие для успешного завершения работы неотъемлемое качество Контролера, который всегда является сторонником скрупулезного доведения до конца всего, что начато.

Распределение ролей в команде происходит чаще всего на неформальной основе. В процессе функционирования команды в типовых или повторяющихся ситуациях складываются стереотипы распределения ролей. Поэтому важно, чтобы каждый член команды в подобных ситуациях попробовал «примерить» на себя как можно больше ролей. Кроме того, важно дать каждому члену команды почувствовать свою значимость и перспективу роста Изучив все роли членов команды по М. Белбин можно определить, кто какую роль играет в рабочей команде магазина «OGGI», всего в команде не считая администратора 6 человек и проанализировав можно сделать вывод, кто какую роль играет персонал. Проведенное наблюдение за работой команды можно сделать один вывод-весь рабочий персонал играет роль «Рабочей пчелки», выполняя все команды главного администратора. Сам администратор сочетает в себе 4-е типа ролей: 40%-Рабочя пчелка, 20%-Контролер, 20%-Руководитель, 20%-Мотиватор.

Строгие условия в работе не дают персоналу полностью раскрыть свои способности работы в команде, руководителю необходимо создать такие условия, что бы команда была командой и работала как единое целое.

Для этого необходимо руководителю:

- быть гибким в общении с персоналом;

- давать все необходимое персоналу для работы;

- руководителю необходимо отвечать на просьбы персонала в деликатных ситуациях;

- проводить с персоналом необходимые тренинги и собрания, не забывая напоминать команде о целях работы и направлять на достижение результата.

Для того чтобы наладить работу команды магазина «OGGI» необходимо проводить собрания и тренинги не только для персонала, а так же проводить лекции для самого руководителя персоналом, для того чтобы команда работала более эффективно и не было конфликтных ситуаций.

Что бы собрать полную команду в магазине «OGGI» необходимую для результативной работы, при приеме руководитель должен предоставить анкету для заполнения, для того, что бы познакомиться с будущим работником и определить на первом этапе подходит ли он для работы в данной организации и подходит ли он для работы продавцом-консультантом, необходимо заполнить анкету ответив на некоторые вопросы в приложении 7. После того как человек заполняет анкету, необходимо провести собеседование, из которого выявиться как человек может общаться с людьми, что бы это проверить, необходимо обязательно задать вопросы: «Расскажите о себе», «Какая ваша главная цель в жизни», по ответам можно уже судить какой человек, на сколько целеустремленен, и самое главное как он может общаться, на работе. В магазине «OGGI» это является самым главным критерием при приеме на работу, так как главное там уметь общаться с покупателями и работать в коллективе. После этого новому работнику, дается месяц на то что бы работник, мог показать себя в работе, администратор в это время будет наблюдать за работой сотрудника, за тем как он вливается в коллектив, как работает с покупателем. После месяца работы человек решает, будет ли он работать на данной работе, а администратор после месяца наблюдений за работником делает выводы об эффективности его работы и подходит ли он для данной работы, заключением всего этого является подписание договора о приеме на работу нового сотрудника.

2.3 Анализ проблем построения команды управления ИП «Усик К.Н.»

Потребность в комплексной диагностике

По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть «вины» за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и две трети – на внутренние.

Самим работникам организации часто бывает трудно поставить диагноз и определить причины неэффективной своей деятельности. Поэтому диагностика проблем организации осуществляется сторонними консультантами.

Комплексная диагностика позволяет увидеть картину по предприятию в целом и включает в себя такие виды анализа как: экономический, управленческий, финансовый; организационной структуры; механизмов координации; системы стимулирования; корпоративной культуры; потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).

Экономическая диагностика магазина «OGGI» представлена в приложении 5 там показаны средние выручки по месяцам, по данной таблице можно проанализировать экономическое состояние магазина «OGGI» и сделать вывод о том что установленный план в размере 1860000 рублей выполняется стабильно, а иногда даже перевыполняется, что выгодно рабочему персоналу, в данном случае он получает премии от 1 до 3-х тысяч рублей.

Анализ управленческой деятельности администратора магазина «OGGI» с точки зрения наблюдения можно выявить некоторые проблемы:

1. Администратор изъявляет быть лидером команды и беспрекословного выполнения задания;

2. Выделяет любимых сотрудников;

3. Не компетентен в общении с персоналом.

Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел в организации, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются мероприятия.

В качестве примера приведем директивы целевой команды по разработке стратегий:

Члены целевой команды обязуются:

1. Приходить на все собрания команды вовремя и подготовленными;

2. Выполнять все обязательства и доводить до конца все задания;

3. Принимать активное и конструктивное участие в собраниях, помогать команде выполнять коллективную работу;

4. Поддерживать все принятые командой решения;

5. Относиться друг к другу уважительно, открыто и честно;

6. Сохранять конфиденциальность проекта.

7. Общими четами всех директив является позитивный тон, описание наблюдаемого поведения, значимого для всех членов команды, ориентация на действие и лаконичность.

Директивы формализуют ожидания, поощряют образцовое поведение, усиливают самоуправление, помогают новым членам команды влиться в нее и предоставляют критерии для оценки участия каждого члена команды в общем деле.

Для более сплоченной работы команды магазина «OGGI» необходимо поставить перед всей командой одну единственную цель, необходимо правильно ее поставить и разработать пути к ее достижению. Требования к формулировке целей представлена в таблице 2.

Таблица 2. Требования к формулировке целей

Диагностическое интервью.

Умения в части проведения диагностического интервью включает больше опыта, чем знаний об этом виде диагностики организаций.

Различают осваивающее и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее (ознакомительное) интервью заключается в получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т.д.). Развивающее интервью, структурная схема основных элементов которого приведена на рисунке, предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы, отталкиваясь от них. При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально происходит взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие через получение новой информации друг от друга. Профилем магазина «OGGI» является розничная продажа женской одежды, клиентура магазина в основном женщины разных возрастов, численность работающих составляет: продавцы-консультанты 8 человек, кассиры 2 человека, кладовщики 2 человека, администратор 1 человек, бухгалтер 1 человек. Заработная плата составляет 9 тысяч рублей, испытательный срок 1 месяц заработная плата при испытательном сроке 3.5 тысячи рублей. Оборудование для работы кладовщика: утюг, иголка, нитка. Оборудование для кассира: касса. Итогом проведения диагностики организации являются, как минимум, оцененные параметры ее внутренней среды, к которым относят сильные и слабые стороны организации. Примеры перечней сильных и слабых сторон муниципального образования одного из российских субъектов федерации приведены ниже.

Сильные стороны

1. Расположение на территории центральной части города Ногинска.

2. Высокий профессиональный уровень персонала.

3. Низкий уровень цен, по сравнению с другими магазинами.

4. Большая площадь помещения, для размещения большого количества одежды.

5. Большой выбор одежды, для разных возрастов.

6. Широкий размерный ряд.

7. Удобство в выборе одежды, персонал всегда принесет нужную вещ или размер.

8. Рядом находиться ателье покупатель может сразу обратиться туда в любом случае.

9. Можно отложить вещь на необходимое время.

10.Можно взять вещь на домашнюю примерку.

11.Достойная заработная плата

12.Премии сотрудникам при перевыполнении плана продаж.

Слабые стороны

1. Большая конкуренция в продаже женской одежды.

2. Отсутствие портного в магазине.

3. В выходные необходимо выходить на работу из-за не хватки персонала или на поступление товара обязательно.

4. Нет товаров для мужчин.

5. Неуспеваемость персонала обслуживать всех покупателей.

6. Большая нагрузка на ноги.

7. испытательный срок 1 месяц, полный рабочий график при зарплате 3.5 тысяч рублей.

8. Большая текучесть персонала.

9. Нет продвижения по карьерной лестнице.

10.Не отпускают работников на сессии.

11.Официальное оформление после 3-х месяцев работы.

12.Отпуск дается не вовремя.

13.Плохая вентиляционная система, в помещении очень жарко.

14.Низкая квалификация управленческих кадров.

Построение матрицы значимых проблем.

В результате организационной диагностики получаем перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем). Возникает опрос: как определить главные проблемы, как их оценить и упорядочить?

Можно оценить их по степени важности (значимости), но что делать, если проблем с высокой значимостью много?

Ответ на эти вопросы кроется в экспертной оценке перечня проблем по методике, разработанной профессором Пригожиным А.И., суть которой заключается в следующих операциях:

1. Внимательно прочитать список проблем.

2. Объединить (агрегировать) проблемы в тех случаях, когда это необходимо.

3. Выделить из полученного трансформированного списка наиболее важные проблемы;

4. Методом парных сравнений определить главную среди них после того как будет заполнена «пустографка» (пример см. приложение 8) по следующей методике:

В случае, когда не видно связи между обеими проблемами, - ставить ноль (0);

В) если какие-либо проблемы упущены в списке, дописать их, не внося в “пустографку”.

Обработка полученного материала консультантами позволяет построить графы, отражающие представление каждого из экспертов о важнейших проблемах организации и связях между ними. Смотрите приложение 8.

Из рисунка в приложении 9 можно выявить самую главную проблему, влияющую на многие другие проблемы это неуспеваемость персонала обслуживать всех покупателей, из-за нехватки персонала и можно сделать вывод, то, что все проблемы приводят к одной тоже значимой проблеме текучести персонала.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОСТРОЕНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ И.П. «Усик К.Н.»

3.1 Построение профиля команды магазина ИП «Усик К.Н.»

Одним из ключевых моментов в бизнесе, менеджменте, жизни является подбор необходимых для этого людей и создание команды. Стремление создать свою команду движет менеджерами в кропотливой и важной работе по выработке правил взаимодействия разных по своим квалификационным и личностным качествам работников организации.

Процесс командообразования может представлять собой как процесс реорганизации существующей рабочей группы управления организацией и как процедуру формирования команды управления, что называется, «с нуля». Но, как свидетельствуют сложившиеся подходы, в любом случае, процесс становления команды управления начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду.

Формирование команды заключается в осуществлении следующих процедур:

- определить назначение команды;

- сформулировать ее цели;

- поставить задачи;

- определить роль команды;

- выработать групповые нормы.

Команда продавцов-консультантов в магазине «OGGI» предназначена для работы с покупателем. Целью продавцов-консультантов является работа с покупателем, на высшем уровне. Задачей команды продавцов в магазине «OGGI», является помощь покупателю с определением размеров и помощь в поиске и подборе необходимой вещи. Роль команды продавцов-консультантов в магазин6е «OGGI» является самой главной и составной частью в продаже одежды.

Кассир в магазине «OGGI» играет самую главную и конечную роль в продаже одежды и является важной составляющей команды.

Формирование специфической социокультуры, сплачивающей членов команды в магазине «OGGI» происходит, когда новые сотрудники проходят обучение у сотрудников с большим опытом работы, старший сотрудник диагностирует работу нового сотрудника и оценивает её.

Администратор оценивает работу и старательность, а так же смотрит, как новый сотрудник вливается в коллектив. В этом случае в формировании команд выделяют четыре направления:

- диагностика;

- достижение или выполнение задачи;

- командные взаимоотношения;

- командные процессы формирования команды.

В магазине построение профиля команды основывается:

- на работоспособности сотрудника;

- его выносливости;

- на умении сотрудника корректно общаться, с покупателями не обращаясь к словам паразитам;

- его способности отдаться работе в любое время.

Администратор магазина должен иметь следующую характеристику, которая обеспечивает успешную деятельность команде в целом:

- открытость и коммуникабельность без страха и смущения. Способность выслушивать других;

- постоянная готовность протянуть руку помощи, откликнуться на просьбу и прийти на помощь;

- готовность перейти на другую должность в интересах дела. Способность идти на компромисс и изменить свое мнение;

- честность, способность довести дело до конца. Чувство ответственности перед другими членами команды, умение добиться поддержки окружающих;

- способность четко очертить круг своих обязанностей, разделять обязанности и ответственность так, чтобы это способствовало достижению наилучших результатов;

- хорошая информированность, выработка идей, умение тщательно исследовать прорабатываемый вопрос. Постоянная готовность к действию;

- готовность и способность выполнять правила и процедуры, которым должны следовать все члены команды;

способность понимать и принимать цели и задачи, которым следует команда. Быть информированным о всех возникающих проблемах, поддерживать команду и прикладывать максимум усилий в достижении поставленных целей. Сочетания подходов к работе в таблице 3.

Таблица 3. Сочетания подходов к работе

Проведем анализ профиля составления группы: 1- INFJ(администратор), 2- ESFP (лидер), 2- ISTP (мастера), 4- ISFP (посредника), 2- INTP (критика). Администратор магазина «OGGI» человек по натуре лидер, занимается подбором персонала, который подходит ему, с которым он может найти общий язык и влиять на данного сотрудника, такие сотрудники которые имеют собственное мнение не подходят для работы с администратором, необходимо иметь такие качества как полное повиновение и исполнение. Одна из причин текучести не профессионализм администратора организовать рабочую культуру, настроить нужный лад в коллективе на работу. Из исследований выяснилось, что администратор совершает грубейшие ошибки в работе:

1. Не компетентное общение с обслуживающим персоналом, т.к. человек не имеет высшего образования в данной области.

2. Не компетентное общение с покупателями в критических ситуациях.

3. Повышение голоса на персонал в присутствии покупателей в торговом зале.

Вывод: управленческому персоналу необходимо повышение квалификации. В магазине «OGGI» в команде:

- взаимопонимание высокое (часто встречаются одинаковые типы);

- команде надо развивать способности слушать друг друга (мало F);

- ISFJ и ESFP надо периодически давать понять, что они нужны команде;

- ввести новые должности или новых людей, или новые типы личности (не хватает организаторов (ESTP) и вдохновителей (ENFP)).

3.2 Формирование рекомендаций по совершенствованию работы команды управления И.П. «Усик К.Н.»

Оптимальное управление командой связано с поиском стиля управления руководителя, который стремится сочетать известные нам подходы сообразной той ситуации, в которой находится он сам и его команда. То есть стиль управления руководителя иногда может быть авторитарным, иногда попустительским, иногда либеральным, но чаще всего – демократическим.

Некоторые руководители, будучи по своему характеру исполнителями, стараются проявлять себя как руководители, как лидеры команды. Они вмешиваются во все дела, часто превращаясь в начальников, не позволяющих своим подчиненным даже думать без их разрешения.

Метод управления в магазине «OGGI» администратором таков:

1. Общение с членами группы: чаще индивидуальное, однонаправленная передача информации;

2. Принятие решений, планирование, разрешение проблем: решает большинство проблем группы единолично;

3. Контроль и ответственность: почти тотальный контроль и персональная ответственность за результаты работы всей команды;

4. Акцентирование внимания на…: процессе и формальном выполнении работ;

5. Поддержка членов команды: редко оказывает поддержку, а руководит с помощью указаний и директив.

Для утверждения авторитета руководителя важно то, что и как он говорит, но еще важнее то, что непосредственно делает руководитель. При этом повлиять на членов команды можно, подчеркнув свое должностное положение или побуждая членов команды к действиям своим поведением, личным влиянием. Опыт показывает, что сотрудники, а особенно члены команды, лучше работают с теми руководителями, которые обладают положительным личным влиянием.

Для того, чтобы создать атмосферу взаимопонимания и товарищества во взаимоотношениях между членами команды и руководителем, необходимо в разговорах поддерживать не только сугубо формальные (рабочие), но и отвлеченные темы.

Позитивная обратная связь (признание коллективных и индивидуальных успехов) помогает преодолеть трудности перемен и закрепляет положительные изменения в команде. Положительное подкрепление, т.е. поощрение успешной деятельности, — один из самых эффективных инструментов создания высокопроизводительных команд в силу создания системы положительных эмоций совместной деятельности.

Проанализировав метод управления в магазине «OGGI» можно сделать вывод о том, что администратору необходимо поменять стратегию правления на более позитивную и доброжелательную и думать более о сплоченности в работе команды.

Администратору необходимо:

1. Больше общаться с членами группы на отвлеченные темы;

2. Решение проблем сделать ни личной проблемой, а проблемой всей команды;

3. Настраивать команду на позитивный лад работы;

4. Акцентировать внимание на работе команды и подходить к выполнению работы не более формально;

5. Сплошать команду как единое целое, уделять больше внимания взаимоотношениям.

3.3 Оценка социально-экономической эффективности рекомендаций по совершенствованию работы команды управления И.П. «Усик К.Н.»

По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть «вины» за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и две трети – на внутренние.

Экономическая эффективность управленческого решения характеризуется соотношением стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, увеличения производительности, получения кредитов и т.д.

Социальная эффективность управленческого решения рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами.

Внутренняя эффективность управления магазином «OGGI» зависит от динамики собственных целей как всей организации в целом, так и отдельных групп ее участников в частности. Самым распространенным критерием роста фирмы считается показатель максимизации объема продаж, т.к. он отвечает устремлениям потребителей, руководства компании, менеджеров и рабочих и т.д. Однако для применения данного критерия эффективности необходимо наличие обширной информации о характере кривой спроса на продукцию фирмы в длительной перспективе. В магазине «OGGI» всю команду объединяет одна цель максимизация прибыли, в данном случае вся команда получает премии. Кривая спроса представлена на рисунке 10.

Рис. 10 Кривая спроса.

По данному рисунку можно сделать выводы, когда спрос более эффективен, в определенное время темпы продаж могут принести более максимальную прибыль организации, в то время когда темпы продаж в магазине «OGGI» возрастают, необходимо уделять большое внимание работе команды, для стимулирования их работы, что бы получить организация получила больше прибыли, а сотрудники могли получить денежное вознаграждение за работу.

Метод по конечным результатам связан с расчетом эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части ():

Он целесообразен для руководителей организации, т.к. позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников аппарата управления в связи с полученной прибылью.

() - прибыль от реализации продукции при первом (втором) варианте управленческого решения;

() - затраты на производство продукции при первом (втором) варианте управленческого решения.

Рассмотрим вариант поощрения команды за работу в зависимости от прибыли в декабре.

В результате получаем 0.21% поощрения команды за работу от прибыли.

Функционирование любой организации можно представить как множество операций, имеющих одну или несколько целей организации. Необходимо, чтобы все операции были упорядочены, взаимосвязаны и направлены на достижение общих целей организации. В целом деятельность всей организации является операцией, которая имеет определенную глобальную цель, состоящую из иерархии частных целей и задач. Таким образом, операция представляет собой совокупность взаимосвязанных действий, объединенных общим замыслом и единой целью.

Прежде чем придти к завершения главной задачи организации -получение прибыли, необходимо организовать работу команды. Для того что бы получить прибыль необходимо провести ряд операций связанных с поставкой товара в торговый зал, администратор должен:

1. Сверить наличие поступившего товара;

2. Собрать команду для работы с товаром;

3. Сверить по накладным наличие товара;

4. Распределить каждому сотруднику отдельные операции :

- распаковка товара;

- установка защиты на товар;

- ВТО товара;

- установление цен на товар;

- выкладка товара.

Так же существует система штрафов сотрудников, за не качественное выполнение работ, в размере до 500 рублей.

Вывод: для результативной работы команды, администратору магазина «OGGI» необходимо уметь правильно организовывать работу сотрудников, ставить цели, показывать выгоду сотрудников за выполнение работ, устанавливать взаимоотношения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате исследования, проведенного в рамках данной дипломной работы, получены следующие выводы.

Специфика предпринимательства на уровне муниципального образования (г. Ногинск) заключается в преобладании малого предпринимательства, занятого в торговле (этот сектор занимает почти половину всего малого бизнеса). Но в то же время предприниматели мало выделяют средств и внимания развитию своего бизнеса, многие достигают увеличения объемов товарооборота экстенсивным путем расширением площадей, товарных групп. Вместо проведения анализа предприятия, выявления проблем и вовремя принимать решения по их устранению, опознавать и использовать возможности, прогнозировать и предупреждать угрозы.

В результате анализа проблем командообразования магазина «OGGI» определены следующие основные болевые точки:

- отсутствие высшего образования администратора;

- не сплоченность коллектива в достижениях целей;

- проблемы во взаимоотношениях с коллективом;

- система стимулирования труда работников магазина «OGGI»

Видение: «Магазин «OGGI» должен стать основным (любимым) местом для покупок населения г. Ногинск и области со средними и высокими доходами»

Миссия: «Составление команды состоит в общем для ее членов обязательстве и некоего предназначения, в которое верят все члены команды. При этом наличествует командная подотчетность, как проявление определенных обещаний, которые лежат в основе таких аспектов как обязательства и доверие. Для команды важно наличие у ее членов взаимодополняющих навыков, основные из которых заключаются в реализации экспертных знаний и опыте, умений в области принятия решений и навыков межличностного общения».

Следует различать стратегические цели, ориентированные на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Цели Магазин «OGGI» во внешней среде:

1. Увеличение доли рынка до 60% от общего объема покупок товаров, представленных магазин «OGGI»;

2. Учет реальных потребностей покупателей;

3. Создание системы «стабильных цен», т.е. уменьшение амплитуды колебаний, связанных с курсом валюты;

4. Формирование положительного имиджа магазин «OGGI» в сфере розничной торговли.

Цели магазин «OGGI» во внутренней среде:

1. Увеличение объемов реализованных товаров более чем на 10% в год;

2. Создание системы быстрого реагирования на потребности покупателей;

3. Формирование традиций продаж, разработка мероприятий по продажам, отличными способами от конкурентов;

4. Создание совершенной команды для работы в магазине и с покупателями.

Формируя различные классы и группировки ранее принятых решений, консультант производит новую информацию, полезную для клиента. Так, если в структуре решений преобладают разовые решения, то целесообразно выделить блоки решений, для которых следует разработать внутриорганизационные нормативы (положения, инструкции, и т.п.), которые будут работать в стандартных, рутинных ситуациях развития событий в организации и обеспечивать в некоторой степени самоуправление ею.

Основными положениями в магазине «OGGI» является:

1. Определенная форма одежды;

2. Необходимые знания для работы с покупателем;

3. Определенные часы отдыха;

4. В каком положении можно стоять в магазине.

Форма одежды должна быть обязательно полностью черного цвета, все необходимые знания изначально работник получает от администратора, затем работник проходит лекции и аттестацию, отдых определенно в строгое время, с разрешения администратора, в магазине нельзя стоять и разговаривать между собой с продавцами, с друзьями, нельзя скрещивать руки и ноги, облокачиваться на кронштейны. Управляемость является своего рода ценностью для любой организации, а критерием управляемости выступает степень осуществляемости принимаемых в организации решений. С другой стороны, управляемость означает ту степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, или ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей системе. Отмеченное позволяет говорить о том, что управляемость может выступать одним из интегральных показателей эффективности управления организацией. Данные приложения в работе дают основные установки в управлении персоналом магазина «OGGI», так же условия о том что за 3-и опоздания рабочий увольняется, данные правила играют важную роль в управлении. В командообразовании изначально необходимо устанавливать правила поведения работников, а затем восстанавливать взаимоотношения между рабочими и администратором, а потом решать проблемы. В данном случае в магазине «OGGI» больше подойдет модель структуры управленческой команды с одной стороны проста и напоминает открытую (ее еще называют парламентской) структуру управления, при которой лидер команды организует процесс управления, давая возможность каждому члену команды высказать свое суждение по каждой проблеме. В этом случае отсутствуют иерархические связи между членами команды, а капитан команды (ее лидер) - старший среди равных. Если рассматривать структуру команды как параметр самоуправляемой системы, то здесь, в первую очередь, следует отметить структуру парных связей между членами команды. Указанная структура должна обеспечивать стабильность (устойчивость) горизонтальных связей между членами управленческой команды, которые образуются в течение длительного времени формирования социокультуры команды (традиций, легендарных историй, фольклора и т.д.) и требуют постоянной поднастройки структуры команды.

Главная проблема составления идеальной команды управления это большая текучесть персонала, необходимо изначально решить данную проблему.

Решением данной проблемы может быть:

1. Повышение заработной платы;

2. Брать на работу не студентов, а более взрослых людей с образованием.

Если поступить по второму решению проблемы, тогда и решаться остальные проблемы, такие как:

1. Отпуска в период сессии;

2. Отлучение с рабочего места на необходимые занятия;

3. Декретные отпуска.

Можно сделать вывод, что решение хотя бы одной проблемы, может повести за собой решение еще некоторых проблем, не будет большой текучести персонала и команда управления будет работать слажено, можно будет решать более глобальные проблемы.

Таким образом, цель, поставленная в дипломной работе, достигнута – разработаны рекомендации по формированию команды управления предприятием, а задачи решены.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 544 с.

2. Бредемайер К. Искусство словесной атаки: Практическое руководство / Кастен Бредемайер; Пер с нем. – М.: Альпина Бизнес-Букс, 2005. – 190 с. ISBN 5-9614-0250-9

3. Бронштейн М. Управление командами для «чайников».: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 320 с.

4. Бьюзен Т, Доттино Т, Израэль Р. Интеллектуальный руководитель / Пер. с англ. Г.И. Левитан. – МН.: ООО «Попурри», 2001. – 256 с.

5. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 224 с.

6. Геллерт, Манфред Все о командообразовании: руководство для тренеров: пер с нем. / Манфред Геллерт, Клаус Новак. – М.: Вершина, 2006. – 352 с. ISBN 5-9626-0168-8

7. Гите Гертер, Кристина ОТТл. Работа в команде. Практические рекомендации для успеха вгруппе / Пер с нем. – Х.: Издательство Гуманитарный Центр, 2006. – 192 с.

8. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М., 1999.

9. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Соционика для руководителей. – М.: ООО «Издательство Астрель»:ООО «Издательство АСТ», 2003. – 282 с.

10. Джон ван Маурик. Эффективный стратег: Пер с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 208 с.

11. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.

12. Евтихов О.В. Практика психологического тренинга. – СПб.: Издательство «Речь», 2005. – 256 с.

13. Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии / Пер с англ. – СПб.: Питер, 2006. – 432 с.

14. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф. Команда на рынке: стратегия и методы (руководство для эффективных команд). – СПб.: Речь, 2003. – 144 с.

15. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. – СПб.: Речь, 2004. – 304 с.

16. Каммероу Дж., Баргер Н., Кирби Л. Ваш психологический тип и стильработы. – Пер с англ. А. Багрянцевой. – М.: Изд-во Института Психологии, 2001. – 224 с.

17. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. Пер. со швед. – М.: Дело,1996.

18. Кетс де Врис Манфред. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта / Пер с англ. – М.: Альпина бизнес Букс, 2004. – 311 с.

19. Корниенко В.И. Команда. Формирование, управление, эффективность. – Пермь, 1999.

20. Крегер О. Типы людей: 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим / Пер с англ Ю.Ю. Ступак. – М.: АСТ Астрель, 2005. – 348 с.

21. Крюгер Вольфганг. Руководство командой / Перс англ. – М.: ОМЕГА-Л. – 118 с.

22. Лапыгин Ю.Н. Построение управленческой команды. – Владимир: ВлГУ, 2006. – 300 с.

23. Лапыгин Ю.Н., Петров С.В. Управленческая команда. - Владимир: ВГПУ, 2003. – 164 с

24. Ленсиони Патрик М. Пять пороков команды: притчи о лидерстве / Пер с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 288 с.

25. Льюис Дж. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно. – СПб.: Питер, 2004. – 160 с.

26. Максвелл Д. Создай команду лидеров. – Мн.: ООО «Попури», 2003. – 224 с.

27. Маргерисон Ч.Дж. Колесо командного управления: Путь к успеху через систему управления командой / Пер с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. – 208 с.

28. Мередит Белбин Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Пер с англ. – М.: HIPPO, 2003 - 315 с.

29. Мэйби К., Керд С. Построение эффективной команды. – М., 1999.

30. Новые тесты IQ / Серия «Психологические этюды». – Ростов н\Д: «Феникс». 2004. – 352 с.

31. Петрова Н.П. Творческие решения в бизнесе. – СПб.: Речь, 2004. – 336

32. Психологический тренинг в группе: игры и упражнения: Учебное пособие / Авт.-сост. Т.Л. Бука, М.Л. Митрофанова. – М.: Изд-во Института психиатрии, 2005. – 128 с.

33. Резник С.Д., Куликов В.Г. Эффективная команда менеджера. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 288 с.

34. Роб Янг Лидерство в командах. Азы бизнеса. – М.: HIPPO, 2004. – 121

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Взаимодействие в группе

Приложение 2

Сравнительные характеристики работы команд и групп

Приложение 3

Организационно-управленческая структура организации

Приложение 4

Организационная структура магазина «OGGI»

Приложение 5

Приложение 6

Приложение 7

Анкета

В анкете следует располагать следующие вопросы:

1. Ваше фамилия, имя, отчество?

2. Дата рождения;

3. Ваше место проживания?

4. Бывшее место работы.

5. Причина увольнения с бывшего места работы.

6. Заработная плата бывшего места работы;

7. В каком институте или училище вы учились?

8. Дата окончания института или училища;

9. ФИО мамы;

10.ФИО папы;

11.Есть брат или сестра?

12.ФИО брата или сестры;

13.Обладаете ли вы целесообразно речью?

14.Перечислите ваши качества;

15.Ваше хобби;

16.Как вы вливаетесь в коллектив?

17.Трудно ли вам заговорить с незнакомым вам человеком?

18.На сколько вы преданны работе?

Приложение 8. Матрица проблемного поля

Приложение 9

управление персонал команда стратегия

Графа проблемного поля

Размещено на http://www.allbest.ru