Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала

Содержание

Введение

1.Теоретические основы кадрового менеджмента

1.1 Мотивация как основная функция кадрового менеджмента

1.2 Обучение и развитие персонала как средство повышения мотивации

1.3 Организационная культура как движущий фактор мотивации

2. Анализ уровня мотивации в ООО «Монтажавтоматика»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ необходимости проведения обучения персонала

2.3 Анализ организационной культуры

3.Рекомендации кадровой службе предприятия по повышению мотивации работников

3.1 Рекомендации по выбору формы обучения персонала и способов мотивации сотрудников на предприятии

3.2 Рекомендации по укреплению организационной культуры

3.3 Направления создания комплексной системы нематериального стимулирования

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1

Приложение 2

Введение

Для эффективного функционирования системы российского менеджмента в настоящее время приоритетное значение приобретают такие факторы, как повышение результативности и производительности труда, улучшение качества работы и развитие творческой инициативы персонала, что на практике означает необходимость создания действенной модели мотивации, определение способов целенаправленного воздействия на человека через понимание мотивов его деятельности. Менеджеру невозможно добиться мастерства в стимулировании подчиненных без знания современных общетеоретических подходов, концепций и практических способов и механизмов мотивации людей, а также изучения проблем ее реализации в своей организации. Как следствие, в России заметно возрос интерес к мотивационной функции управления, которая помогает руководству любого предприятия заинтересовать исполнителей работать наиболее эффективно в направлении достижения поставленных стратегических, тактических и оперативных целей.

Функция мотивации, предполагающая выбор различных типов поведения руководителя в зависимости от потребностей и условий развития персонала, становится все более значимым элементом управления, но пока недостаточно полно используется управляющими системами. Кроме этого, именно в этой области сформированы спорные, но прочно утвердившиеся представления об абсолютном доминировании материальных стимулов в активизации деятельности работников российских предприятий. Недостаточная изученность мотивационной функции управления в современных условиях, сложность, противоречивость и многообразие проблем реализации, необходимость знания не только общих 3 закономерностей, но и учета ее местных особенностей определяют актуальность исследования.

Проблемы мотивации разрабатывались многими зарубежными учеными, начиная с зарождения первых научных теорий менеджмента до сегодняшних дней: М. Альбертом, Р. Дафтом, Ф. Котлером, Дж.К. Лафтой, М. Месконом, Э. Мэйо, Р. Нирмайером, А. Хайэмом, Ф. Хедуори, А. Файолем и др. Среди научных исследований, внесших наиболее заметный вклад в формирование концепций мотивационной функции управления, можно выделить следующие теории: «Х», «У» и «Z» Ф.Тейлора, Д. Мак Грегора, В. Оучи; иерархии потребностей А. Маслоу; существования, связи и роста К. Альдерфера; приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда; двух факторов Ф. Герцберга; ожиданий В. Врума; справедливости С. Адамса; модель Л. Портера и Э. Лоулера; атрибуции Г. Келли. Многие положения из перечисленных теорий широко используются в зарубежной практике управления, но требуют адаптации к современным условиям и тенденциям развития российского предпринимательства.

Среди отечественных ученых и практиков, уделивших внимание в своих трудах мотивационной функции, следует назвать Е.Е. Вершигору, В.Р. Веснина, О.С. Виханского, В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, Н.И. Кабушкина, А.К. Казанцева, Л.В. Карташову, А.Я Кибанова, А.И. Наумова, С.Д. Резника, З.П. Румянцеву, В.Л. Семикова, Э.А. Уткина, С.А. Шапиро, В.А. Шахового и многих других.

Изучение трудов вышеперечисленных авторов по проблеме дипломной работы показало наличие противоречивых мнений по отношению к категории «мотивация», которая не всегда признается в качестве основной функции управления и относится некоторыми учеными к методам менеджмента, что приводит к недоучету ее процессного характера и сказывается на эффективной деятельности предприятия. Недостаточно проработанной является проблема создания современной и действенной мотивационной системы управления с учетом конкретных особенностей работы предприятия, что и предопределило выбор темы дипломной работы, ее цель и задачи.

Цели и задачи . Цель дипломной работы состоит в исследовании теоретических и методических аспектов реализации мотивационной функции управления в современных условиях и разработке на этой основе предложений по формированию эффективной системы мотивации на предприятии.

В соответствии с поставленной целью в работе определены следующие задачи:

- раскрыть специфические особенности построения механизма мотивации на российских предприятиях в современных условиях;

- исследовать мотивационную сферу персонала и обосновать методы диагностики побуждений к труду;

- на основе системного анализа дать оценку реализации мотивационной функции на предприятии «Монтажавтоматика»;

- сформулировать методические подходы к созданию системы нематериального стимулирования (обучение и организационная культура), направленной на повышение эффективности работы предприятий региона;

- выявить роль мотивации людей в формировании их приверженности предприятию, стремлении следовать его целям и развиваться в необходимом для организации направлении.

Предметом исследования являются формирования и развития мотивационной функции управления предприятием в современных условиях.

Объектом исследования является предприятие «Монтажавтоматика».

Теоретическую и методологическую базу составили научные труды в области мотивационной функции управления ведущих российских и зарубежных ученых, внесших значительный вклад в теорию и практику менеджмента. Методологическая основа исследования состоит в использовании комплексного, системного подхода к анализу проблемы мотивации деятельности персонала современного предприятия. Для проведения исследований были использованы общенаучные методы: статистические, экономико-математические, а также метод сравнительного анализа, графический, анкетный опрос, интервьюирование.

1.Теоретические основы кадрового менеджмента

1.1 Мотивация как основная функция кадрового менеджмента

В литературе рассматривается роль и место персонала посредством объединения работающих для достижения совместных целей, располагающих следующими признаками: наличием устойчивых связей между членами организации, правилами, определяющими порядок взаимоотношений - характером взаимодействий с окружающей средой и использованием определенных ресурсов. С точки зрения выполняемых функций автор разделяет их на руководителей, специалистов, исполнителей, представленных им в виде трудовых ресурсов.

Далее автор считает, что работа с людьми есть компонент управления любой организацией. Однако, по его мнению, специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

Люди наделены интеллектом, эмоционально-осмысленной реакцией на двустороннее взаимодействие человека и организации.

Постоянное совершенствование и развитие человека в области его профессиональных навыков приобретают особую значимость в условиях НТП и являются источником повышения эффективности деятельности любой организации.

Долговременный характер взаимоотношения человека и организации.

Ожидание удовлетворенности взаимодействий между сотрудником и организацией является необходимым для реализации его целей.

Дж.М. Инвацевич, А.А.Лобанов управление персоналом рассматривают как «деятельность, выполняемую на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей для достижения организационных и личных целей».

Н.Маусов пишет, что управление персоналом– «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов».

И.Н. Герчикова считает, что управление персоналом - самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема персонала и управления им; решение вопросов, связанных с обучением и повышением их квалификации.

А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)» [20].

А.П. Егоршин в термине «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К этой категории работающих он относит всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции, занятые переработкой сырья с использованием средств труда.

Человек в центре современного воспроизводственного механизма представляет собой экономическую категорию, обеспечивающую повышение эффективности и прибыльности производства. Это обусловлено проявлением факторов, при которых Человек является:

производителем материальных и духовных благ;

носителем воспроизводственных видов деятельности;

участником индивидуального и коллективного производства;

движущим фактором производительных сил и производственных отношений; от участия человека они становятся богаче и обладают невиданными ранее возможностями;

носителем качественно новых, перспективных материальных, духовных, социальных потребностей, способным инициировать НТП, обеспечивая его приоритеты;

профессионалом, способным качественно выполнять функции при изготовлении наукоемкой продукции, способной выдержать конкуренцию.

Научно-технический процесс – явление не абстрактное. Он осуществляется посредством конкретных проявлений человеческого фактора. К ним относится следующая интегрированная система мотивационных инструментов: уровень подготовленности, профессионализм, методы стимулирования, стандарты деятельности, инновационная направленность, обеспечивающие достижение стратегических целей деятельности предприятия. Уровень требований, предъявляемых к человеческому фактору, значительно возрос в условиях острой конкуренции, координации действий фирм внутри страны, в масштабе транснациональных коопераций межгосударственного регулирования экономики.

Учитывая, что человек является главной движущей силой современного производства, целесообразно рассмотреть классификационные признаки, способствующие формированию персональных особенностей индивидуума:

1. Группы человеческой общности – объединения людей, в которых происходит воспроизводство и развитие Ч.

2. Этапы становления человека – идентификация, индивидуализация, персонификация.

Идентификация - превращение рожденного биологического существа в реального человека, обладающего цивилизованными навыками.

Индивидуализация - процесс превращения Ч в индивидуальность, отличную от других, обладающую неповторимыми чертами, навыками, умениями, психологией поведения.

Персонализация - превращение индивидуальности в личность, обладающую социальной ценностью, интеллектом, уникальными знаниями и умениями.

3. Отличительные компоненты личности (Л) - яркие свойства Ч, такие как личностные качества (деловые, моральные), психология личности (тип, темперамент), уровень мотивации, знания, профессионализм, культура, нравственность .

4. Сфера человеческой деятельности (Д):

экономическая (производство, распределение, обмен);

экологическая (природосохранение, природовосстановление, природосовершенствование);

научная (познание законов и свойств реального мира);

художественная (образное моделирование реального мира, создание экспонатов и их реализация);

медицинская (сохранение, восстановление жизнеспособности Ч и человеческого рода);

физкультурная (развитие физических возможностей Ч);

педагогическая (передача, освоение, обучение, образование индивидуума);

управленческая (организация людей, координация их деятельности и передача навыков в процессе производства).

Производственный и инновационный процесс современных фирм эксплуатирует высшие человеческие качества, такие как:

интеллектуальное развитие;

высокая профессиональная компетентность;

разносторонняя изобретательность, инновационная инициативность;

умение эффективно и интенсивно использовать рабочее время;

самостоятельность в рационализации и изобретательстве.

Трудовая деятельность в современной экономике характеризуется мотивационной направленностью, проявляющейся:

в умении инициативно вести работу без понуканий и надзора;

способности достигать высокого результата, осуществляя упорное преодолевание препятствий;

тяге к новшеству и переменам, умении предположить исход работы до начала ее осуществления;

критическом складе ума, проявлении любознательности;

стремлении выполнить работу на более высоком уровне требований стандартов безотлагательно и своевременно.

Исполнители современной фирмы и организации располагают Человеческой зрелостью, проявляющейся в:

наличии искренности, честности, прямоты высказываний и суждений;

высоком чувстве ответственности, поглощенности процессом труда;

самодисциплинированности и готовности к выполнению новых производственных установок;

потребности профессионального роста;

умении держаться ровно, независимо, интеллигентно, с чувством собственного достоинства.

Функционирование фирм и организаций происходит в условиях развития производственной демократии, которая имеет следующие формы:

передача второстепенных обязанностей другим исполнителям;

формирование автономных бригад, осуществляющих полный технологический цикл изготовления продукции;

обсуждение производственных проблем и принятие решений, способных корректировать, преобразовывать производственную деятельность;

общение членов коллектива в неформальной обстановке.

В современных условиях становление эффективно действующего предприятия невозможно без реализации одной из основных функций менеджмента – мотивации, что обусловливает необходимость осмысления накопленного в этой области опыта, теоретического обоснования отечественных и адаптации зарубежных концепций применительно к российским реалиям. Повышение конкурентоспособности предприятия, увеличение производительности и улучшение качества труда невозможны при слабой мотивации персонала. В настоящее время показателем роста значения проблемы мотивации являются расходы, которые предприятия несут, оплачивая услуги по подбору, отбору, обучению и повышению квалификации персонала, связанные с движением кадров. Потеря высококвалифицированных работников неизменно отрицательно отражается на эффективности работы предприятия, также как и невысокий уровень отдачи от подчиненных при неумении найти действенные инструменты мотивации их работы.

Человек представляет собой сложную психологическую систему с трудно предсказуемым поведением. Действия любого человека определяются его решением. Даже когда его принуждают силой к тем или иным действиям, человек все же сам решает как поступить. У человека нет кнопок и рычагов, воздействие на которые может привести к ожидаемым реакциям, например как у автомобиля. Для управления живыми системами (способными к самостоятельному принятию решений) применимы только рефлексивные формы управления [1]. Рефлексивное управление сводится к провоцированию человека на те или иные поступки. Провоцирование заключается в изменении среды и условий существования человека таким образом, чтобы вызвать у него нужную ответную реакцию поведения. Однако этот метод не является достоверным, т.к. предугадать правильно реакцию не всегда удается. Поэтому для управления человеком в организации используют методы мотивации, которые предназначены для провоцирования тех или иных действий подчиненного [2].

Признание, благодарность, заработная плата, награды, уважение, доверие, удовлетворенность работой, делегирование ответственности, продвижение по службе и многое другое относят к мотивации. В основе мотиваций лежат потребности. Природу физиологических потребностей (голод, жажда, сон) поняли давно и относят к генетически заданным. Но духовные потребности (творчество, желание быть понятым, быть уважаемым, любимым, иметь друзей, доминировать, лидировать и т.п.) являются источником загадок. В психологии давно ведется поиск источника духовных потребностей человека. По Маслоу [2], социальные потребности (любовь, принадлежность к группе, самоуважение, успех, статус и др.) вторичны, а физиологические (жажда, голод, безопасность, сон) — первичны. Мак-Келланд выделяет три ведущие потребности: власть, успех, признание [2]. На активизацию деятельности человека влияние оказывают не только внутренние потребности, ощущаемые на подсознательном уровне, но и прогностическая функция сознания (Врум, Портер, Лоулер) [2]. Чем более вероятно ожидание желаемого результата, тем действия становятся активнее.

Все перечисленные авторы теорий мотивации основывались на чисто эмпирическом опыте (социологический опрос, наблюдения, выводы менеджеров). Однако узкоспециализированный подход к решению любой проблемы дает очень часто ограниченные результаты, а иногда даже неверные. Любой объект следует рассматривать с максимально доступных сторон, исходя из принципа глобального эволюционизма. Теория системных исследований рекомендует изучать проблемный объект «сверху вниз», начиная с надсистемы, постепенно переходя к подсистемам и элементам [3].

Итак, проведем системное исследование «теории мотивации», исходя из принципа глобального эволюционизма и синергетики мира, привлекая знания генетики, психологии, теории эволюции и социологии [4].

Прежде всего примем в качестве постулата доказанный естествознанием факт происхождения человека от эволюционного ряда животных предков. Как и все животные человек рождается с набором генетических программ поведения (более сотни врожденных программ). В их числе программа продолжения рода, узнавания полового партнера, стремления к лидерству, признанию, поощрению. А также любознательность, чувство своей стаи, борьба за место, чувство собственника, своей территории и др. В процессе социализации человек приобретает еще множество других программ поведения. Вся совокупность программ составляет значительную часть психики человека. Генетические программы поведения зафиксированы где-то в непознанных еще глубинах клеточного ядра [6]. Программы научения, скорее всего, локализованы в структурах головного мозга. Однако все программы предназначены для поддержания гомеостаза человеческого организма через удовлетворение его потребностей. Набор программ у разных людей имеет различную «активность». У генетических лидеров активно работает программа стремления к лидерству (ее можно идентифицировать еще в детском саду). Программа продолжения рода также не одинаково работает у разных людей. Поэтому есть Казановы и Дон Хуаны. Активность программ может меняться в зависимости от жизненного опыта и возраста. Программы проявляются в субъективных ощущениях в виде мотивов. «Звучание» мотива есть сигнал о необходимости действий с целью удовлетворения потребности. Рассуждение о программах неизбежно приводит нас к мысли о информационной природе этих программ. Расширим наши представления до уровня биологических структур.

Информация лежит в основе жизни. Носителем информации в живом веществе являются молекулы ДНК. Чем сложнее живое существо, тем больше в нем содержится информации. Количество информации в ДНК бактерий на 3—4 порядка меньше, чем у человека. Любое размножение — это, как минимум, удвоение первичной информации [6]. Элементарная клетка при размножении делением удваивает количество ДНК-молекул. Рыбы выметывают миллионы икринок, в каждой содержится информация о родителях. Высшие животные (стайные) осуществляют борьбу за право стать вожаком «гарема» с целью умножения своей генетической информации. Пещерные люди также имели гаремное устройство, которое еще сохранилось в обычаях многих народов мира [5]. Стремление к продолжению рода (своей генетической информации) есть и у всех современных людей. Итак, на всех уровнях эволюционной лестницы живого вещества можно обнаружить мотив (программу, стремление) к умножению своей, индивидуальной информации.

Появление человеческого общества сопровождалось еще большим ростом количества информации, но уже не генетической, а социальной. Человечество изобрело письменность, магнитные, оптические и другие носители информации. Появилась социальная память, аналог генетической памяти, которая также передается из поколения в поколение как своеобразные социальные гены. Однако мотив и стремления к умножению своей собственной информации в человеке не исчез, но приобрел несколько другие формы. Борьба за лидерство продолжается, но количество детей у президента может быть даже меньше, чем у простой кухарки. Видно, что умножение генетической информации уступило место умножению социальной информации. Лидирующее положение в социуме дает возможность распространять свои идеи, мысли, знания, опыт, идеологию, облегчать доступ к средствам массовой информации, осуществлять архивирование социальных генов (войти в историю). Лидеры политических партий чаще появляются на экранах телевизоров, печатаются в прессе. Ведущие ученые продолжают непримиримую борьбу за свои идеи, подавляя конкурентов, не хуже вожаков в стаях копытных, борющихся за право обладать возможно большим количеством самок. Распространено навязывание своей идеологии или религии «чужакам». «Звезды» искусства всегда были мастерами интриг. Итак, мы выявили закон «стремления к умножению своей индивидуальной информации» у всех живых существ.

Если с точки зрения этого закона вернуться к рассмотрению теории мотивации, то станет ясно, что духовные, социальные потребности почти все имеют информационное происхождение. Например, любовь направлена на распространение своих биогенов. Стремление к лидерству, власти вызвано возможностью распространения своих социогенов и доступа к материальным ресурсам. Признание, одобрение, уважение приходят в итоге распространения информации о себе. Самовыражение, успех отражают мнение (информацию) социума. Справедливость — это модификация чувства ревнивого отношения к успехам коллег или конкурентов, которые в информационной игре достигли больших успехов. Таким образом, большинство мотивов в человеке являются следствием генетической потребности реализации программы распространения своих генов (биосоциальных).

Итак, каждая программа поведения индивидуума имеет свой мотив, который заявляет о себе, «звучит» в подсознании сильно или слабо. Мотивы могут быть генетическими или приобретенными в процессе контакта с социумом (тяга к алкоголю, курению, наркотикам, привычки). Мотивация — это активизация или угнетение мотивов посредством стимулов. Стимулы — это внешние воздействия, активизирующие или угнетающие внутренние мотивы. Слово «стимул» означает палку с острым наконечником для погонки ослов. Эти два понятия в изложении разных авторов мало отличаются по смыслу и применяются часто как синонимы. Широко используется понятие «стимуляция». Можно в учебной литературе встретить выражения типа «мотивация и стимуляция производственной деятельности персонала». Это очевидная тавтология. Кнут и стимул — инструменты одинакового назначения, но кнут почему-то относят к мотивации [2], ну а стимул, понятно, к стимуляции.

В теории управления мотивацию как функцию выделяют не все авторы. Среди зарубежных ученых, которые ее относят таковой, необходимо отметить М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедуори. Ричард Л. Дафт выделяет мотивацию как одну из составляющих функции лидерства, а Джавад К. Лафта считает ее равнозначной функции активизации. Среди отечественных исследователей А.К. Казанцев подразделяет функции менеджмента на общие (формирование целей, планирование, организация и контроль), технологические (решения и коммуникации) и социально- психологические (делегирование и мотивацию). О.С. Виханский, А.И. Наумов, Е.Е. Вершигора, Э.А. Уткин, В.Р. Веснина, Н.И. Кабушкин, З.П. Румянцева, придерживаются единой, по нашему мнению, самой обоснованной точки зрения, относя мотивацию к основным функциям менеджмента. Мотивация означает совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, а стимулирование — это внешнее побуждение к деятельности в виде поощрения или наказания. Стимулирование рассматривается как часть мотивации. Стремление человека реализовать себя в своей работе доказанный факт. И где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их работа будет высокоэффективной, а мотивы к труду - высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников означает затронуть их важные интересы, дать им шанс самореализоваться в процессе трудовой деятельности. Умение руководителя эффективно пользоваться мотивацией и стимулированием — это один из основных факторов, определяющих поведение персонала. Менеджер должен понимать, какие потребности есть у сотрудников и каким образом их можно удовлетворить.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов, выделенных и охарактеризованных в диссертационной работе. При этом нельзя однозначно определить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе определенного человека в конкретных условиях. Изучение мотивации необходимо для решения руководителем многих практических задач, при которых очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно их применить в повседневной работе для улучшения деятельности персонала предприятия в целях повышения эффективности труда коллектива. Руководителю, для того чтобы получить действенный механизм выработки методов мотивации персонала, необходимо учитывать особен- ности сотрудников, включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации, а также учитывать составляющие мотивационного процесса (рисунок 1). Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, и еще сложившиеся на фирме традиции и опыт работы.

Анализ теоретических и практических исследований различных авторов показывает, что, несмотря на значимость материальных стимулов, работники восприимчивы к моральным поощрениям и взысканиям, и ими движут сильные внутренние импульсы - самомотивация. Поведение персонала может определяться и регулироваться ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного им типа поведения. Затратив определенный объем труда, работник ожидает соответствующего результата, который он связывает с предполагаемым вознаграждением и удовлетворенностью им.

Рисунок 1.1 - Соотношение мотивационного процесса работника с механизмом выработки методов мотивации персонала

Если между ними нет связи, то мотивация будет ослабевать. Руководитель должен хорошо знать потребности и интересы своих подчиненных и стараться сопоставлять с ними предполагаемое вознаграждение.

Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обуславливающих ее успех.

Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники это понимают, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, умеют определять зону ответственности, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельное решение. Автономные системы строятся на принципах самоорганизации и стремятся к оптимальному состоянию равновесия, поэтому любые изменения в системе происходят тяжело и с отсроченной обратной связью.

Но мало подобрать эффективную команду — не менее важная задача заинтересовать и удержать работников в компании, объективно оценивая их работу. Консервативные оценки работы сотрудника «плохо» или «неправильно» приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т.д.), что не располагает персонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: даже если сотрудник принял неправильно решение — ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае у сотрудника формируется поведенческая гибкость. Эффективное обучение сотрудников принимать правильные решения должно стать постоянным и целенаправленным процессом.

Руководители и сотрудники по-разному трактуют понятие лояльности. По мнению сотрудников, это просто положительное или нейтральное отношение к компании. Руководители же считают, что лояльность — это преданность организации, выражающаяся в добросовестном выполнении всех поручений, а также в сложившихся в коллективе дружеских отношениях и присутствии командного духа. При этом преданным называется лишь тот сотрудник, которого нельзя переманить даже обещаниями «золотых гор».

Лояльный сотрудник остается с компанией как можно дольше и видит ее преимущества при сравнении с другими компаниями.

Лояльность всегда основана на удовлетворенности сотрудников важными для них аспектами работы в компании. Особенно важны такие факторы как социальная защищенность работников, прозрачность системы управления, человечность (отсутствие необоснованной жесткости к работникам со стороны менеджмента) и корпоративная культура компании, выражающаяся в системе мотивации, будь то проведение корпоративных вечеринок или разработка политики по компенсациям и льготам. И, конечно же, корпоративная культура отражается на культуре отношений между сотрудниками и менеджментом.

Лояльность персонала так или иначе затрагивает все процессы, происходящие внутри организации. Один из немногих явных показателей низкой лояльности — высокая текучесть кадров.

Для контроля лояльности важно изучить мотивацию персонала, ведь выявление и удовлетворение основных мотивов сотрудников — лучший способ поддержания высокого уровня лояльности!

Повышению лояльности сотрудника способствует убеждение его в том, что не только он старается для компании, но и компания для него. Он должен быть уверен в том, что:

получает ту зарплату, которой стоит;

его заслуги будут оценены по достоинству и не только материально;

руководство заботится о его карьерном росте, повышении квалификации, а также о том, чтобы создать необходимые условия для комфортной работы.

Также важно, чтобы компания строго выполняла все условия договора с сотрудником, то есть была с ним предельно честна.

Любой руководитель знает, что управлять лояльным сотрудником намного легче, чем нелояльным. Лояльность персонала ограничивает утечку ценных кадров и, следовательно, утечку информации из организации. И, наконец, в организации, где руководитель пользуется доверием у работников, легче проводить серьезные изменения. Успех и динамичное развитие такой компании гарантированы.

Когда мы говорим о корпоративном климате, то неизбежно возникает вопрос: на какой базе он формируется, что лежит в его основе?

В первую очередь, в основе всего лежат цели и задачи компании, ее миссия. Далее климат формируется на базе менталитета команды, которая составляет ядро компании, а также менталитета ее основоположников. Затем основной персонал компании корректирует его, как правило, не более чем на 20 — 30% в год. Необходимо учитывать, что корпоративный климат является производной от стратегических целей и системы мотивации, принятой в компании, от динамики рынка, его истории. Поэтому его невозможно менять, не затрагивая финансовых основ взаимоотношений компании и персонала. Еще один вклад в создание благоприятного корпоративного климата — это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации.

Благоприятный климат положительно влияет на эффективность работы сотрудников. Согласно западным исследованиям лишь на 15% мотивация человека зависит от его зарплаты и на 85% — от стабильности компании, места работника в организации, степени его оцененности окружающими, возможностей роста и т.д. По некоторым утверждениям, уже через год работы зарплата перестает стимулировать работников на «ударный» труд, и они начинают работать ровно настолько, чтобы не быть уволенными.

Возможно, это на самом деле так, но только если зарплата прямо не привязана к работе сотрудника и не разработаны методы ее чуткого реагирования на большинство действий работника. Разумеется, разработка такой системы — довольно сложное занятие, так как сначала необходимо выделить, какие виды работ являются приоритетными для компании, какой имидж она хочет создать и где видит себя в будущем. Большинство сотрудников не будет делать что-то позитивное для компании, если это:

не отражается на его заработной плате либо на каком-то другом материальном доходе, получаемом от фирмы (например, у сотрудника есть акции фирмы, и даже если он не получает прибавку к заработной плате, то может получить дополнительный доход через увеличение стоимости акций или дивиденды);

не отражается в оцененности окружающими;

не повышает его профессиональный уровень;

не способствует повышению его самооценки.

Поэтому так важно разрабатывать гибкие мотивационные схемы, которые бы способствовали росту и успеху фирмы, стимулируя персонал к поиску новых решений, открытию новых рынков и т.д.

Мотивация — тонкий инструмент, и обратный эффект от неправильно внедренной системы может во сто раз превзойти возможный положительный эффект. Схемы стимулирования персонала следует пересматривать минимум раз в полгода, даже если компания не очень динамична. Есть правило — «Если мы не будет достойно оплачивать наиболее профессиональных сотрудников, то кто-то другой, бесспорно, это делать будет, и мы постепенно потеряем свои позиции».

Следует отметить, что в современном менеджменте происходят интересные перемены. Естественно, разные компании претерпевают разные изменения, но выделяются две модели управления бизнесом и зависят они от рынка, на котором работает компания. Некоторые компании работают на рынке очень цикличном, где продукты и технология не сильно меняются в течение многих лет или даже десятилетий — это, в основном, организации сырьевых отраслей — горнодобывающей, нефтегазовой промышленности и т.д. Другие компании работают в быстро меняющейся (турбулентной) среде, например, компании типа «Microsoft» — у них каждые несколько месяцев новый продукт, и все постоянно меняется.

Для компаний циклического типа характерна классическая вертикальная структура управления. Основной вопрос менеджмента в этих компаниях, основная его проблема — как сделать так, чтобы в новом году было немного лучше, чем в прошлом году. В этой компании руководитель тот, кто знает лучше всех. Это стабильная система — в таких организациях авторитарное управление очень эффективно — «Я вам говорю — вы делаете». Процедуры давно известны и регламентированы. Все базируется на трех «С»: структура, система, стратегия. Соответственно и мотивация может включать только стандартные наборы — социальный пакет, добавки за работы сверх норматива и прочее. В такой системе управления человеческий фактор является не столь уж определяющим, главное — координированная работа сотрудников и четко описанные правила.

Во втором случае менеджмент совсем иной. В компаниях, в которых практически каждый день меняется стратегия все время задаются вопросом: Ну, что нам теперь делать? Старые знания у них могут даже мешать управлению. Если в вертикальной структуре можно управлять персоналом, как «куклами», то здесь люди больше думают сами — топ-менеджер лишь задает направления, он объясняет и создает благоприятные условия. Такая организация держится на трех «столпах»: люди, цель, процесс. Соответственно, встает вопрос о мотивации — поскольку сотрудники динамично развивающихся компаний нового типа не хотят стандартизированного подхода, то для максимизации результата, нужно разрабатывать индивидуальные схемы, в которых ключевым принципом является: «Я хочу, чтобы это было решение конкретно для меня».

Надо отметить, что делегирование полномочий сильно мотивирует людей. Более того, люди сегодня сами оценивают свою компанию: кто мы, что мы — и потом, в зависимости от того, что они обнаруживают, компания себя организует. Люди хотят иметь руководителя, который достаточно прямо высказывает свою точку зрения и при этом дает им проявить инициативу. Например, в компании «Microsoft» Б. Гейтс стимулирует руководителей торговых отделов думать и действовать так, будто они управляют независимыми предприятиями. Психологический метод мотивирования служащих Б. Гейтса основан на определении целей, которые недосягаемы, и внушении чувства поражения у служащих, которое заставляет их в другой раз приложить больше усилий.

Циклического типа компания привлекает людей, которых, прежде всего, волнует безопасность и спокойствие. А турбулентная среда привлекает тех, кого интересуют перемены. В первом случае люди не очень важны для получения компанией прибыли. Главное в таких организациях — это тяжелое промышленное оборудование, механизмы, то есть затраты на людские ресурсы не так велики по сравнению с материалами. Во втором случае чрезвычайно высоки затраты на рабочую силу — это, по большей части, хорошо оплачиваемые профессионалы, и их вклад в разработку и производство продукции крайне велик.

Нельзя сказать, что один тип управления правильный, а другой — нет. Но происходит определенное движение, когда из «тяжелых», так сказать, балансовых отчетов первого типа мы уходим в более «легкие» — где особую важность приобретают бренды, где гораздо важнее получение прибыли, а не то, что вы инвестируете. Рыночная стоимость компаний второго типа не определяется стоимостью активов. Их оценивают, скорее, по командному духу, по тому, сколько они могут произвести.

Можно выделить две основные формы мотивации: внешнюю (материальные и нематериальные стимулы) и внутреннюю (моральные способы воздействия). Вторая форма определяет самомотивацию, развитие которой значительно увеличивает эффективность деятельности работника и, как следствие, предприятия в целом. Основываясь на исследованных теориях и особенностях построения системы мотивации, нами выделены ее основные принципы, которыми важно руководствоваться в процессе управления:

1) соответствие системы мотивации целям организации, их знание работниками и согласование с личными целями. При этом необходимо движение от уровня целеполагания, именуемого телеономией (это - объективная, естественная целесообразность) через целенаправленность к высшей степени проявления целевой субъектности – целеустремленности. Опора на стратегические цели предприятия, с учетом изменений внутренней и внешней среды;

2) формирование положительных ожиданий в отношении возможности достижения поставленных целей и получения ценного вознаграждения, его связь с ростом усилий и достигнутыми результатами работы;

3) информированность работников о системе стимулирования, гласность результатов работы и вознаграждения, которая создает настрой состязательности;

4) сбалансированное единство моральных и материальных методов стимулирования, их соответствие интересам, потребностям, ценностям работников, возможно более полный учет специфики их работы;

5) наличие обратной связи, отражающей правильность построенной системы мотивации и дающей возможность провести ее своевременную корректировку в соответствии с изменившимися условиями;

6) использование преимущественно положительных стимулов, формирующих у работников чувство защищенности, уверенности в себе;

7) стимулирование активности работников в достижении целей собственного и организационного развития;

8) специальная управленческая подготовка и переподготовка руководства предприятия в области мотивационного менеджмента;

9) экономичность системы мотивации, эффект от функционирования которой должен быть выше затрат на ее организацию.

1.2 Обучение и развитие персонала как средство повышения мотивации

Важнейшими факторами для эффективного функционирования предприятия являются стабильность кадрового состава и высокая квалификация персонала. Решить одновременно эти две задачи помогает обучение служащих предприятия.

При правильном подходе учеба может стать одним из существенных факторов мотивации, что позволит как удерживать длительное время кадры от миграции, так и привлекать новых сотрудников. Параллельно предприятие может полностью решить для себя проблему недостаточной грамотности персонала. Ведь именно своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала позволяют расширить диапазон теоретических знаний и практических навыков. Это повышение напрямую связано с эффективностью работы не только отдельных сотрудников, но и предприятия в целом. Доказано, что при повышении уровня подготовки повышается и уровень производительности труда.

Кроме того, возможность получить дополнительное образование является для абсолютного большинства работающих и потенциальных сотрудников мощным фактором стимулирования к трудовой деятельности.

Решая поставленные задачи, работодатель должен ответить на следующие вопросы:

· какой группе сотрудников в первую очередь это необходимо?

· обучать все категории или выделить из массы работающих топ-менеджмент?

· насколько окупятся затраты на обучение?

· станет ли оно постоянной составляющей мотивационного пакета или «авральным» методом стимулирования отдельных сотрудников?

· возможность пройти обучение будет предоставлена всем или некоторым?

· как рассматривать учебу — как бонус, необходимость или постоянный элемент зарплаты?

· когда предлагать обучение — сразу при приеме на работу, в процессе работы или при угрозе увольнения?

· что более приемлемо — оплата образования самим предприятием или выдача ссуды работнику?

· насколько жестко работодатель планирует «привязать» сотрудников учебой?

· будет ли обучение происходить постоянно (вуз, МВА) или периодически (семинары и тренинги)?

· с отрывом или без отрыва от основной деятельности?

· платить за образование на возвратной или безвозвратной основе (как правило, этот вопрос возникает при оплате высшего образования)?

· может ли предприятие позволить себе понести убытки в случае, если сотрудник, получивший образование, все-таки ушел?

Ответив на эти вопросы, предприятие может выработать свою политику относительно обучения персонала.

Например, периодические общедоступные профильные и бесплатные для сотрудников семинары (в первую очередь решается вопрос повышения квалификации). Наиболее перспективным топ-менеджерам предоставляется возможность за счет предприятия получить диплом МВА (одновременно повышение квалификации и мотивация). Для «средних» сотрудников существует возможность получить от предприятия ссуду на образование в вузе по согласованной специальности. И, в крайнем случае, когда ценный сотрудник пожелает оставить работу, ему могут предложить оплатить второе высшее образование (мотивация в чистом виде). Это и будет моделью подхода предприятия к обучению персонала.

Рассмотрим теперь, ориентация на какие категории сотрудников и какое именно обучение может наиболее полно решить вопрос мотивации, повышения производительности труда и «привязки» персонала, какие модели обучения наиболее эффективны для решения указанных задач. Ведь работодатель заинтересован в том, чтобы получивший образование сотрудник эффективно работал, был удовлетворен и не ушел от него после того, как предприятие понесло расходы на его обучение.

Итак, условно разделим обучение, предлагаемое предприятием, на группы:

1. По целевой направленности:

o персонально направленное,

o общее, направленное на коллектив в целом;

2. По моделям оплаты:

o предоставляемое на возвратной основе,

o предоставляемое на безвозвратной основе.

3. По субъектам:

o для топ-менеджеров,

o для ведущих специалистов,

o для специалистов,

o для сотрудников-студентов.

Работодатель может предоставлять как персонифицированную возможность обучения отдельным сотрудникам, так и общую, направленную на коллектив в целом.

Персональное обучение является в первую очередь мощным мотивационным стимулом. Среди специалистов высокой квалификации этот вид обучения часто служит решающим аргументом за или против работы в конкретной компании. Персональное обучение может как изначально входить в мотивационный пакет для специалиста, так и служить «пожарным» методом удерживания. С помощью такого обучения можно вырастить специалиста высокой квалификации.

Более того, именно предоставляя конкретным сотрудникам возможность учиться, можно «привязать» их к компании надолго — путем правового оформления взаимоотношений между работодателем и сотрудником.

Общее обучение отличается общедоступностью и бесплатностью для коллектива. Основная направленность — повышение квалификации персонала, второстепенная — мотивация. Общее обучение мотивирует сотрудников главным образом созданием имиджа работодателя как компании, работая в которой можно постоянно повышать свой профессиональный уровень. Кроме того, обычно на предприятиях, где практикуют общее обучение, более благополучный социальный климат и есть все предпосылки для успешной командной работы.

Общее обучение может проводиться в виде семинаров, курсов, тренингов, наставничества.

Учитывая, что основная задача такой модели — именно обучение сотрудников, она требует особого подхода. Необходимо четко разделить общее обучение на группы и выделить из них приоритетную для конкретного предприятия или давать их в сочетании. Общее обучение условно делится на подготовку, переподготовку, повышение квалификации, социальное обучение.

Подготовка применяется в случае, если требуется обеспечить необходимую квалификацию сотрудникам, которые ею не обладают. В первую очередь ориентирована на вновь поступивших работников. Может осуществляться в виде прикрепления новичка к опытному квалифицированному сотруднику на определенный период или же краткосрочных курсов с отрывом от основной деятельности или без отрыва. Уровень полученной квалификации легко проверить, проведя по результатам обучения аттестацию.

Переподготовка — обучение квалифицированных сотрудников с целью изменения их профессионального профиля. Применяется обычно либо в случае реорганизации или смены профиля работы компании, либо в индивидуальных случаях, когда необходимо перебросить конкретного сотрудника в другое структурное подразделение. Может проводиться в формах, аналогичных подготовке.

Повышение квалификации предназначено для работников, которые уже обладают определенными профессиональными навыками. Применяется для совершенствования профессионализма или в случаях, когда повышается уровень работы самого предприятия, приобретается более современное оборудование и т. д. Обычно направлено на конкретных лиц (группу лиц). Как правило, осуществляется в виде серии профессиональных семинаров, которые проводят более опытные специалисты внутри предприятия или вне его. Например, семинары Национального банка для банкиров, консалтинговых компаний — для аудиторов, юристов, бухгалтеров.

Социальное обучение — обучение коллектива в целом или его отдельных групп работе в команде, организации времени, деловому общению; психологические тренинги. Применяется для повышения эффективности работы персонала, его психологической адаптации, создания благоприятного микроклимата в коллективе. Проводится в виде отдельных тренингов или же систематически — приглашенным для этой цели специалистом.

Управление общим обучением базируется на следующих принципах:

· планомерность, систематичность и непрерывность расширения знаний;

· периодичность и обязательность обучения;

· дифференциация программ по категориям работников;

· обеспечение учебного процесса.

Эффективность освоения программ обучения обеспечивают:

· мотивация, которая состоит в данном случае в понимании сотрудниками цели обучения;

· создание условий, благоприятных для обучения;

· разбивка программы обучения на последовательные этапы в том случае, если она сложна.

Модели оплаты обучения. «Привязка» персонала

Напомним, что, если целью является не только повышение профессиональной квалификации и мотивация сотрудников, но и их «привязка», наиболее целесообразно для работодателя будет оплатить учебу конкретного сотрудника. «Привязка» понадобится как для удержания ценных квалифицированных кадров от перехода на другое место работы, так и в целях избежания материальных потерь предприятия (когда после получения образования сотрудник меняет работу и предприятие фактически несет убытки в размере расходов на его обучение).

Сначала рассмотрим, какие именно модели оплаты учебы предлагают сотруднику в качестве его мотивации.

Предприятие-работодатель может предоставить сотруднику ссуду на оплату учебы: на срок обучения или на больший срок, с уплатой процентов или беспроцентную. При предоставлении ссуды следует учитывать два аспекта.

Первый аспект: размер и порядок уплаты процентов по ссуде устанавливаются договором. Если договором это не обусловлено, размер процентов за пользование деньгами устанавливается на уровне учетной ставки Национального банка Украины. Таким образом, процентная ставка должна быть прямо оговорена договором. В случае предоставления сотруднику беспроцентной ссуды целесообразно прямо оговорить это в договоре. Ссуда может выдаваться на руки сотруднику (что влечет за собою контроль за целевым использованием денег) или перечисляться на счет учебного заведения.

Второй аспект: ссуда выдается на возвратной основе. В случае если предприятие решит «простить» заемщику деньги, работодатель не сможет отнести выданную сумму на валовые расходы, а должен будет списать их за счет прибыли. Сумма же ссуды, полученной и невозвращенной физическим лицом, будет считаться его доходом и подлежит налогообложению на общих основаниях.

Кредит отличается от ссуды тем, что предоставляется финансовыми учреждениями. Следует добавить, что он не может быть беспроцентным.

Заметим, что и кредит, и ссуда предусматривают получение образования за счет сотрудника, но, учитывая сложность получения кредита и дороговизну кредитных денег, предоставление возможности обучаться в рассрочку по льготным процентам или вообще без них дает право отнести данные варианты к способам стимулирования сотрудников.

Бесспорно, документальное оформление долговых обязательств, как это происходит в упомянутых случаях, позволяет крепко удерживать сотрудника на его рабочем месте. Тем более что действующим законодательством разрешается предусматривать в договоре различные отложенные во времени и привязанные к определенным событиям условия. Так, можно предусмотреть досрочный возврат денег в случае увольнения, автоматическое увеличение процентной ставки и т. д. Можно также в качестве причины для изменения условий договора указать не увольнение напрямую, а, например, изменения в оплате труда, потерю прямого контроля за целевым использованием заемных средств.

Предприятие может не самостоятельно предоставлять сотруднику деньги, а договориться с банковским учреждением о кредите и в качестве обеспечения обязательств предоставить свое поручительство (гарантию).

В случае невозврата оно погашает задолженность и само становится кредитором сотрудника. Для подстраховки лучше не только привязать срок действия поручительства к сроку кредитного договора, но и оговорить, что оно прекращает действовать в случае увольнения сотрудника. Тогда за привязкой к месту работы будет следить еще и кредитодатель.

Стоимость обучения временно закладывается в заработную плату. При приеме на работу можно оговорить следующий вариант: предприятие рассчитывает платить сотруднику определенную сумму денег. Часть денег сотрудник получает в виде заработной платы, а часть идет на оплату образования. После окончания учебы сотрудник как специалист более высокой квалификации начинает получать всю ранее оговоренную сумму на руки.

Предприятие может на безвозвратной основе полностью или частично оплатить сотруднику учебу в вузе. При этом сотрудник знает, что пока он работает, предприятие платит за него деньги. После окончания учебы, естественно, этот способ удерживания отпадает.

Существуют дополнительные способы удержать сотрудника от решения поменять место работы во время учебы или сразу после нее.

Денежные отношения по оплате учебы между сотрудником и работодателем могут быть оформлены договором займа между сотрудником и руководителем предприятия. Фактически предприятие самостоятельно оплачивает учебу, и по истечении оговоренного срока договор просто уничтожается. Он необходим, чтобы застраховаться от того, что сотрудник сразу по окончании учебы сменит место работы.

Денежные отношения между предприятием и сотрудником можно оговорить в трудовом договоре. Но таким образом невозможно ограничить право сотрудника на увольнение, поскольку договор не может ухудшать его положение по сравнению с правами, гарантированными КЗоТ Украины.

Субъекты обучения

Теперь рассмотрим индивидуальные варианты обучения некоторых категорий сотрудников. Наиболее чувствительны к мотивации обучением высококвалифицированные кадры — топ-менеджеры и ведущие специалисты. Именно для них зачастую предоставленная возможность учиться становится самым весомым аргументом в выборе работы.

Топ-менеджерам на предприятии можно предложить второе высшее образование, учебу в аспирантуре или курс обучения по программе МВА.

Это наиболее эффективно еще и потому, что практические наработки во время получения образования можно использовать в работе предприятия, если сориентировать сотрудника на углубленное изучение именно профильных знаний. Кроме того, руководитель предприятия с дипломом МВА — это визитная карточка компании, которая повышает ее престиж и уровень доверия к ней, особенно в общении с иностранными контрагентами. Обучаясь по этой программе, сотрудник значительно расширяет круг своих деловых связей и зачастую выходит на более высокий уровень общения.

Топ-менеджеру необходимо создать условия для обучения, в том числе и предоставить возможность отсутствовать на рабочем месте в случае необходимости. Учитывая высокий уровень такого персонала и его ценность для предприятия, целесообразно оплатить обучение на безвозвратной основе.

Для ведущих специалистов предприятия наиболее приемлемы второе высшее образование и семинары.

Оплата второго высшего образования может применяться одновременно с указанными выше «привязками», но с учетом индивидуальных мотивов каждого.

Предоставление возможности участия в семинарах, конференциях, «круглых столах» является очень мощным стимулом для сотрудников этой категории. Естественно, для сотрудника они должны быть бесплатными. В данном случае необходимо ориентироваться на внешние профильные семинары, проводимые, например, Национальным банком, Минюстом, консалтинговыми и аудиторскими компаниями.

Участие в упомянутых мероприятиях позволяет значительно повысить профессиональный уровень, дает возможность пообщаться с коллегами, обсудить текущие вопросы деятельности предприятия.

Специалистам можно предложить получение профильного высшего образования, обучение на курсах повышения квалификации, переподготовки и т. д.

«Привязка» сотрудников в этом случае может быть более жесткой, с использованием всех вышеперечисленных методов, поскольку работодатель должен максимально обезопасить себя от финансовых потерь.

Использование труда студентов — достаточно перспективный способ получения грамотных и лояльных молодых специалистов. Есть несколько форм сотрудничества со студентами.

Компания может нанимать студентов как штатных сотрудников, например, на неполный рабочий день — это позволит значительно сократить расходы на заработную плату.

Студентам целесообразно предложить краткосрочную или долгосрочную программу стажировки. Если в этом и предыдущем случаях параллельно прикрепить его к наставнику, то компания фактически получает полноценного работника за невысокую плату.

Кроме того, предприятие может платить студенту стипендию, привлекая его к работе время от времени.

Еще один вариант — заключение между студентом, вузом и предприятием договора, по которому предприятие оплачивает учебу, а студент обязуется отработать на нем определенное количество лет.

Профессиональное обучение персонала не следует рассматривать как второстепенную функцию в производственной деятельности. Оно играет важную роль в достижении стратегических целей организации, осуществление которых требует умения, инновационных навыков, знаний в области смежных профессий. Это диктуется новыми требованиями, предъявляемыми к исполнителям в плане их способностей и профессиональных возможностей удовлетворять условиям требования и стандартам конкурентоспособной продукции. В связи с этим на предприятиях происходит создание новой модели развития и использования человеческих ресурсов (рис. 4). К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную инициативную рабочую силу, интегрированную в систему, требующую непрерывности процесса обогащения знаниями и квалификацией.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которыми надо эффективно управлять, создавать условия для его развития, обогащения, вкладывать в него средства, полностью используя его потенциал, ориентированный на непрерывность профессионального образования.

Достижение высоких результатов деятельности предприятия необходимо, чтобы люди умели работать эффективно, а это достигается восполнением навыков, умений, установок, необходимых для выполнения работы.

Профессионально, со знанием дидактики способны провести процесс обучения методически подготовленные для него специалисты. Рост потребностей в обучении в современном мире, расширение областей, требующих обучения, различный уровень базовых знаний и навыков обучающихся предполагают применение дифференцированных способов и методов научения профессиональному опыту.

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современным требованиям производства и управления и включает в себя следующие блоки:

1. Профессиональная подготовка. Осуществляется на уровне начальной, средней, высшей подготовки рабочих, специалистов. Срок обучения от 1 до 6 лет.

2. Повышение квалификации. Реализуется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации в институтах бизнеса. Срок обучения до 1 года.

3. Переподготовка кадров. Производится в учебных заведениях, где рабочие овладевают второй профессией, а служащие специальностью. Срок обучения от 2 мес. до 2 лет.

4. Послевузовское дополнительное образование. Служит для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения от 2 до 4 лет.

Факторами, предопределяющими выбор формы обучения, являются: модели служебной карьеры, планы повышения квалификации, обусловленные стратегическим развитием фирмы, философией предприятия, условиями контрактного соглашения, моделями рабочих мест [24].

Процесс обучения в современной концепции рассматривается как вложения инноваций в человеческий капитал, являющийся наиболее эффективной формой его использования.

Для организации процесса профессиональной подготовки используется модель обучения (рис. 2).

Определение потребности в обучении может быть выявлено с помощью анализа на уровне определенного подразделения. Его объектом могут быть следующие вопросы: уровень брака, отходов, количество жалоб клиентов; пропуск по несчастным случаям; способность коллеги замещать отсутствующего исполнителя.

Ценным является анализ, проводимый на уровне самой работы, рассматривающий функции и действия, выполняемые сотрудником в процессе конкретной работы. Должностная инструкция может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков, установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действий на требуемом уровне. Однако кроме выявления сфер обучения необходимо учесть мнение самих сотрудников.

Распределение ресурсов будет определяться целями обучения, продолжительностью времени, местом проведения обучения, содержанием рабочей программы, а также получением предполагаемой эффективности.

Составление учебных планов и программ (УП и П). При составлении управление персоналом и П необходимо знать, какие требования предъявляет данная работа к персоналу: знания, навыки, установки, им используемые. Целесообразно учесть данные отчетов, сведения, полученные во время отборочных бесед, выводы квалификационных интервью.

Таким образом, будут определены конкретные функции и элементы рабочего процесса, требующие улучшения и развития. Это и определит цель обучения.

Методы обучения. В практике используются две группы методов: обучение на РМ и обучение вне РМ (табл. 1).

Таблица 1.1 - Методы обучения и их содержание

1.3 Организационная культура как движущий фактор мотивации

Чтобы изменить поведение организации, необходимо изменить поведение людей. Для этого надо определить наиболее эффективный способ воздействия на конкретного человека или группу людей. В рамках методологии социологии таким способом выступает организационная культура. Следует заметить, что концепция организационной культуры базируется на результатах различных подходов к изучению изменчивости характеристик поведения человека и групп. При этом наряду с культурологическим выделяют также онтогенетический, филогенетический (связанные с изменением свойств организма и психики в течение индивидуальной жизни и жизни поколения), а также психотерапевтический подходы.

Культура - это среда, которая окружает человека на работе все время и это мощный и сильный элемент, который формирует удовлетворенность персонала работой, рабочими взаимоотношениями и рабочими процессами. Одним из ключевых вопросов и методов оценки при проведении работодателем интервью с возможным будущим сотрудником является выяснение того является ли кандидат "культурно подходящим" для его компании или нет, т.е. "впишется" ли он в сложившуюся организационную культуру.

Культура определяется преобладающими постулатами веры и этическими стандартами, доминирующими в организации. Исследования успешных американских компаний, проведенные Питерсом и Уотерманом, показали, что роль культуры в достижении эффективного управления исключительно велика. Можно утверждать, что культура является краеугольным камнем текущей стратегии, хотя этот факт нередко остается неосознанным в организациях.

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность, устойчивость. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов - членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Организационная культура - это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно "пощупать". Если можно говорить о том. что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура. Культура включает преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом выполнить миссию компании. ОК - это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.

По мнению одного из ведущих современных специалистов в области организационной культуры Э. Шайна "Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как"правильный" образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем".

Главная цель организационной культуры - обеспечение прибыльности предприятий за счет совершенствования управления персоналом. Культура фирм призвана ориентировать организации на долговременные цели, и является важным фактором управления.

Организационная культура включает следующие компоненты:

1. мировоззрение - предположения, что, по мнению работника, является правильным в организации. Мировоззрение определяет действия членов организации по отношению к другим сотрудникам, к клиентам и к конкурентам;

2. ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают: заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.;

3. нормы - это неписанные правила поведения, подсказывающие людям как им себя вести и что от них ожидается. Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации как: отношения "руководитель - подчиненный", честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов, получение и использование информации о других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;

4. поведение - ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;

5. психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Климат в организации - это то, как люди воспринимают культуру, существующую в их организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Его можно оценить, изучая отношения.

Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Также выделяют три уровня ОК:

Первый уровень - артефакты - это видимые проявления культуры в организации. Например, внешний вид и стиль мебели, планировка офисов, картины, способ проведения собраний, стиль одежды сотрудников.

Второй уровень - декларируемые ценности, то есть то, во что верит организация. Например, формулировка организационной концепции, стратегии, этические кодексы, рекламные брошюры, письменные уставы.

Третий уровень - неявные предположения или предпосылки. В некоторых случаях, поведение организации может быть прямо противоположным декларируемым ценностям. Возможность расхождения увеличивается с возрастом организации. Происходит разрыв между тем, что декларируется официально и тем, что действительно управляет поведением.

Культура формируется на основе ценностей, верований, не осознаваемых предположений, отношений и поведенческих паттернов, разделяемых группой людей. Организационная культура формируется на основе всего жизненного опыта, который каждый сотрудник приносит в организацию. Особенно сильное влияние на культуру организации оказывают основатель (ли), топ-менеджмент и другие руководители вследствие их значительной роли в процессе принятия решений и выборе стратегического направления.

Таким образом, культура - это коллективный феномен, который, позволяет осуществлять отклики людей на неопределенность и хаос. Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом достигать организационных целей, и что определило текущее состояние организации. Культура организации - это совокупность ценностей, верований и предположений, которые постоянно поддерживаются людьми в организации. Эти факторы влияют на то, как люди принимают решения, и на то, как они ведут себя в сложных ситуациях.

По мнению Э. Шайна значение организационной культуры заключается в следующем:

Культурологический анализ позволяет выявить субкультурную динамику внутри организаций.

Анализ культуры позволяет понять, как новые технологии влияют на организации и какое именно влияние технологии они испытывают.

Организационное обучение, развитие и плановые изменения могут быть реализованы должным образом только при осознании того обстоятельства, что основной причиной сопротивления преобразованиям является существующая культура.

Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии.

Чтобы провести изменения в организации эффективно, необходимо понять, что организационные изменения по большей части связаны с модификациями в общей культуре или на субкультурном уровне. Если мы сможем лучше понять, что означает для представителей данной субкультуры трансформация их базовых представлений, ценностей и поведенческих моделей, мы станем иначе относиться к их сопротивлению преобразованиям и будем более реалистично относиться к средствам их реализации.

Как и национальная культура, организационная культура формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно также, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, дети будут повторять их действия, а не слова. И также формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать организационную культуру, это сформулировать для себя основные ценности организации.

Есть компании как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но. к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием организационной культуры. Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу "давай-давай!", "главное - отчитаться" и уж совсем плохие варианты - "воруй все, что плохо лежит", нежелание жить "на одну зарплату". Совсем не трудно догадаться, что это приводит уже к прямым убыткам. А между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работой "налево", плохим планированием времени отдельными сотрудниками и т.п.).

Организационная культура часто возникает и существует без осознанного ее формирования.

Известно, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Организационная культура - один из самых эффективных способов привлечения и мотивирования сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит Организационная культура.

Важно соотнести уместность формы организационной культуры в определенном виде бизнеса, сегменте рынка. Главное, чего нельзя делать - пускать все на самотек. Потому что форма организационной культуры может быть как положительной, так и отрицательной. "Тыкать", работать по принципу "я начальник - ты дурак", делать все авральным методом, постоянно перерабатывать - все это тоже организационная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого она исходит. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей "кривой отношения к инновациям", менять, постепенно вводя новые.

Интересно было узнать, ценят ли люди, работающие в компании, наличие организационной культуры. Оказывается, что более 60% предпочитают, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции. При этом люди иногда предпочитают иметь отрицательную культуру чем не иметь никакой культуры. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом - одна из самых сильных мотиваций человека.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

2.Анализ уровня мотивации в ООО «Монтажавтоматика»

2.1 Краткая характеристика организации

Исследование построения мотивации в рамках дипломной работы было проведена на примере ООО "Воронежская фирма Монтажавтоматика"

Воронежская фирма Монтажавтоматика (ООО " Монтажавтоматика")

Реквизиты фирмы

Общее количество сотрудников - 373 человека, из которых 20% имеют дипломы о высшем образовании.

Основными видами деятельности предприятия являются:

Выполнение монтажных работ по КИПиА и электомонтаж;

Выполнение работ по монтажу, ремонту аппаратуры и систем контроля, противоаварийной защиты, регулирования, сигнализации объектов газового хозяйства, химических и нефтехимических производств, промышленности, энергетики, транспорта и связи, металлургических производств;

Пуско-наладочные работы систем контроля, противоаварийной защиты, регулирования, сигнализации объектов газового хозяйства, химических и нефтехимических производств, взрывопожароопасных производств, промышленности, энергетики, транспорта и связи, металлургических производств;

Режимно-наладочные работы в газифицированных котельных, пуск паровых и водогрейных котлов, наладка режимов сжигания топлива, наладка водно-химического режима котлов, оборудования докотловой обработки воды наладка систем КИПиА и электрооборудования;

Монтаж и наладка средств связи и пожарно-охранной сигнализации;

Монтаж силовых трансформаторов напряжением до 04 кв;

Монтаж основного и вспомогательного силового оборудования преобразовательных устройств напряжением до 0,4 кв;

Проектирование, монтаж и наладка систем и приборов учета электрической энергии, газа, теплоносителя;

Проектирование, монтаж и наладка наружных и внутренних сетей освещения, силового электрооборудования, электроприборов, заземляющих устройств и цепей заземления;

Проектирование систем автоматизации, контроля, сигнализации для объектов газового хозяйства, химических и нефтехимических производств, промышленности, энергетики, транспорта и связи, металлургических производств;

Изготовление металлоконструкций, шкафной и щитовой продукции, реализация контрольно-измерительных приборов и средств автоматизации;

Монтажные изделия КИПиА;

Поставка оборудования КИПиА и монтажных изделий;

Поставка электрооборудования;

Изготовление шкафов и утепленных шкафов КИПиА;

Выполнение проектных работ по КИПиА.

Важным показателем эффективности работы организации является коэффициент текучести кадров, который во многом связан со степенью удовлетворения сотрудников своей работой, условиями труда, заработной платой.

Общее положение в отношении текучести кадров на предприятии в 2006 году улучшилось по сравнению с 2005 годом. Если в 2005 году по сравнению с 2004 годом было принято на предприятие на 20 человек больше, то в 2006 году было принято на 89 человек больше, чем в 2005 году. Это свидетельствует о том, что в 2006 году экономическое положение предприятия начало стабилизироваться.

Коэффициент текучести в 2006 году уменьшился на 22,6 % по сравнению с 2005 годом.

В ООО «Монтажавтоматика», было проведено комплексное исследование персонала. Так, были опрошены сотрудники различных уровней, всех возрастов. Исследование было разделено на три основных уровня: уровень организации в целом, уровень межличностных отношений и персональный уровень.

Было проведено интервьюирование членов коллективов, позволяющие диагностировать социально-психологический климат в коллективах на разных уровнях, – методика О. С. Михалюка и Н.Ю. Хрящевой. (уровень межличностных, межгрупповых отношений). Помимо этого, по результатам интервью и персональных наблюдений была определена мощность корпоративной культуры ООО «Монтажавтоматика» (уровень организации) и общие тенденции в организации. По результатам этих исследований были выявлены следующие результаты: в 2005 году, когда началось проводиться обучение менеджеров среднего и высшего звена коэффициент сплоченности коллектива увеличился на 78%, что привело к увеличению удовлетворенности персонала своей работой, увеличению производительности труда, и вследствие этого увеличение прироста прибыли (рисунок 2.3). Продуманная работа по организации обучения и повышения квалификации персонала позволила существенно снизить сопротивление нововведениям, создать у сотрудников позитивное к ним отношение

По данным службы маркетинга постоянно укрепляется рыночная позиция и увеличивается доля рынка.

На рисунке 2.1. представлены изменения доли рынка ООО «Монтажавтоматика» в период за 2003-2006 г.г.

Рисунок 2.1 - Изменение доли рынка в период за 2003-2006 г.г

Увеличение объема продаж результат выпуска более качественной конкурентоспособной продукции, что невозможно без наличия на предприятии квалифицированного персонала. Что несомненно свидетельствует о появлении на производстве обученных сотрудников.

На рисунки 2.2. представлены изменения прироста прибыли и снижение процента брака в ООО «Монтажавтоматика» в период за 2003-2006 г.г.

Рисунок. 2.2 -. Изменения прироста прибыли и процента брака в период за 2003-2006 г.г

Комплексная диагностика основных показателей деятельности фирмы свидетельствует об эффективности менеджмента и эффективной системе управления персоналом.

Об этом говорит устойчивая положительная динамика таких показателей работы организации как текучесть кадров, увеличение доли рынка, снижение брака, уменьшение издержек.

Структура кадровой службы приведена на рисунке 2.3

		Вице-президент фирмы по кадровой работе

Рисунок 2.3 - Структура управления службы

2.2 Анализ необходимости проведения обучения персонала

Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в ООО «Монтажавтоматика» проводится с 2003 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места (табл. 2.2.).

Таблица 2.1 -Затраты на обучение персонала

Таблица 2.2 - Профессиональное обучение кадров ООО «Монтажавтоматика» за 2003-2006 г.г.

На протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

В 2003 году проводилось обучение рабочих цеха без отрыва от производства. В 2004 году количество обучающихся увеличилось на 6 человек, но обучение также проводилось на рабочем месте. В 2005 году переподготовку прошли менеджеры среднего и высшего звена. В 2006 году, в связи с покупкой нового оборудования, возникла необходимость переобучить работников цеха (24 человека). Для этого трех рабочих направили на повышение квалификации на завод ОАО «МККУ». Приобретя необходимые опыт и знания, работники смогли обучать других рабочих цеха благодаря наставничеству. Переподготовка менеджеров среднего звена проводилось по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак». Для менеджеров среднего звена организовывались тренинги: «Командообразования», «По управлению», «Переговоров». Менеджеры высшего звена участвовали в семинарах и конференциях.

В ООО «Монтажавтоматика» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.

Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:

· на производственно-экономических курсах на курсах целевого назначения;

· в школах передовых приёмов и методов труда;

Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами:

I. этап – повышение квалификации на 3-й разряд.

II. этап – повышение квалификации на 3-4 разряд.

III. этап – повышение квалификации на 5-6 разряд.

Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.

Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.

Таблица 2.3 - Образовательная структура персонала ООО «Монтажавтоматика» 2003 –2006 г.г. (в % к общей численности)

Из таблицы 2.3. видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.

Также в 2006 году на 30,2% возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2003 годом. Это говорит об эффективной работе отдела кадров: реализации стратегии предприятия по обучению и повышению квалификации персонала.

Рисунок 2.4 Образовательная структура персонала ООО «Монтажавтоматика» в 2006 году

Далее проанализируем структуру мотивации работников предприятия

При анкетировании были отобраны 20 человек по возрастной категории (21-30 лет). Результаты опроса дали возможность ранжировать факторы по степени их влияния на производительность труда (табл. 2.4). Для семнадцати параметров из табл. 2.4 были рассчитаны коэффициент значимости и коэффициент удовлетворенности.

Коэффициент удовлетворенности экспертов исследуемым фактором (Куд) рассчитывается по формуле:

2N1 + N2Куд = ---------------, (2.1) 2 (N1 + N2 + N3)

Где N1 - количество опрошенных, удовлетворенных исследуемым фактором;

N2 - количество опрошенных, не совсем удовлетворенных исследуемым фактором;

N3 - количество опрошенных, не удовлетворенных исследуемым фактором.

Коэффициент значимости параметра (Кзн) рассчитывается по формуле:

2n1 + n2Кзн = ---------------, (2.2) 2 (n1 + n2 + n3)

Где n1 - количество ответивших "Очень важно" по данному фактору;

n2 - количество ответивших "Имеет некоторое значение",

n3 - количество ответивших "Не имеет значения".

На наш взгляд, при определении влияния этих факторов на производительность труда, интерес представляют только те параметры, у которых Кэн больше Куд.

Таблица 2.4 - Базисная экспертная оценка параметров по степени их влияния на производительность труда

Таких факторов оказалось семь: удовлетворенность работой, стремление к труду, ответственность, творческий потенциал, профессионализм, образование, трудовая дисциплина. Оставшиеся факторы можно считать менее значимыми.

Расчет весовых коэффициентов позволяет нам распределить параметры по степени значимости следующим образом (табл. 2.5):

1 и 2 место - х1 и х3 - удовлетворенность работой и ответственность;

3 место - х2 - стремление к труду;

4 место - х5 - профессионализм;

5 и 6 место - х4 и х7 - творческий потенциал и трудовая дисциплина;

7 место - х6 - образование.

При построении ранжированного ряда факторов необходимо производить не только опрос (анкетирование) экспертов, но и корректировку их ответов на основе математической теории экспертных оценок. Теория предполагает ранжирование самих экспертов по уровню их компетентности, которую можно выразить весовыми коэффициентами. Для определения весовых коэффициентов эксперты ранжируются по отклонению их оценок от средней оценки экспертной группы. Средняя оценка определяется по формуле:

M (Сумма Xij) _ j = 1XЭi = ------------- (2.3) m

где э - экспертная группа;

j - номер эксперта;

m - количество экспертов (m = 6);

i - номер параметра.

Таблица 2.5 - Расчет весовых коэффициентов параметров

Расчет средних оценок параметров в экспертной группе представлен в табл. 2.6

Отклонения оценок параметров от их средних значений рассчитывается по формуле:

Дельта XЭij = XЭi – Xэj (2.4)

где ДельтаXЭij - отклонение оценок параметров j-го эксзначение параметров;

XЭi - значение параметров.

XЭj - среднее значение параметров.

Расчет по формуле 4 дал следующие результаты:

Дельта х1 = 0 + 0,84+ 0 + 0,4 + 0,5 + 0,8 + 0,4 = 2,96

Дельта х2 = 0 + 0,16 + 0 + 1,4 + 0,5 + 0,2 + 0,4 = 2,66

Дельта х3 = 0 + 0,16 + 0 + 0,4 + 0,5 + 1,2 + 0,6 = 2,88

Дельта х4 = 0 + 0,16 + 0 + 0,6 + 0,5 + 1,2 + 0,6 = 3,06

Дельта х5 = 0 + 0,16 + 0 + 0,6 + 2,5 + 0,8 + 0,6 = 4,66

Дельта х6 = 0 + 0,16 + 0 + 0,6 + 0,5 + 0,8 + 1,4 = 3,46

Далее определяется среднее отклонение оценок параметров каждого эксперта по формуле:

СуммаДельтаXЭijДельта XЭij = ----------------- (2.5) n

где, Сумма Дельта XЭij - сумма отклонении оценок параметров

n - количество параметров (n = 7).

Тогда

Дельта х1 = 2,96/7 = 0,42; Дельта х2 = 2,66/7 = 0,38; Дельта х3 = = 2,88/7 = 0,41; Дельта х4 = 3,06/7 = 0,44; Дельта х5 = 4,66/7 = 0,66; Дельта х6 = 3,46/7 = 0,49

Первый ранг присваивается эксперту, который имеет наименьшую величину среднего отклонения оценки параметра. Последний - эксперту, который имеет наибольшую величину среднего отклонения оценки параметра, т.е. 1 ранг - Эксперт N 2; 2 ранг - Эксперт N 3; 3 ранг - Эксперт N 1; 4 ранг - Эксперт N 4; 5 ранг - Эксперт N 6; 6 ранг - Эксперт N 5.

Таблица 2.6 - Расчет средних оценок параметров в экспертной группе

Таблица 2.7 - Расчет средней частоты предпочтений и весовых коэффициентов параметров

Далее по рангам экспертов определяются их весовые коэффициенты по формуле:

2 rjАльфа Эj = --- (1 - ------) (2.6) m m + 1

Альфа Эj - весовой коэффициент;

r - ранг j-го эксперта.

Далее экспертов выстраивают по максимальной сумме баллов при ранжировании параметров:

Альфа э1 = 0,19; Альфа э2 = 0,28; Альфа э3 = 2,23; Альфа э4 = 0,143; Альфа э5 = 0,045; Альфа э6 = 0,1.

Для определения весовых коэффициентов параметров ранги оценок каждого параметра сравниваются с рангами оценок каждого из оставшихся параметров. Этим выявляется предпочтительность данного параметра перед каждым из остальных.

Если выполняется условие rig < rjg, то i параметр имеет предпочтение перед/ Тогда i-му параметру присваивается оценка, равная 1.

Если rig > = rjg, т.е. i-ый параметр не имеет преимущества перед j-ым, тогда i-му параметру присваивается оценка, равная 0 (табл. 2.7).

Далее определяется средняя частота предпочтения по формуле:

n - 1 Сумма ДзетаЭijЭi = ---------------, (2.7) n - 1

где

Эij - частота предпочтения i-параметра над j-ым.

Тогда весовые коэффициенты равны:

ДзетаЭijАльфа(x, эi) = --------------- (2.8) n Сумма ДзетаЭij i = 1

И ранги каждого параметра вновь корректируются по предпочтениям.

Тогда скорректированный ряд параметров будет иметь вид (табл. 2.8). На основании полученных данных вновь выстраиваем ранжированный ряд (табл. 2.9, 2.10). Проведем корректировку экспертов по уровню компетентности (табл. 2.11). Проведенные расчеты позволяют сформировать итоговый ранжированный ряд (табл.2.12).

Результаты применения теории экспертных оценок выявили наиболее значимые параметры, которыми оказались удовлетворение работой и ответственность. Данное социологическое исследование выявило следующие причины, в связи с которыми коэффициент фактора "удовлетворенность работой" ниже коэффициента значимости этого параметра:

1) ненормированный рабочий день;

2) невозможность самореализации;

3) невозможность движения по карьерной лестнице;

4) нет необходимости получать новые навыки;

5) несправедливое распределение премий и других социальных выплат, скудное социальное обеспечение.

Таблица 2.8 - Скорректированный ряд параметров

Таблица 2.9 - Ранжированный ряд

Таблица 2.10 - Окончательная корректировка

Чтобы повысить удовлетворенность работой необходимо:

нормировать рабочий день или разработать схему премий за работу во внеурочное время;

вести кадровую политику с четкой направленностью на "человеческий фактор" - в частности - разработать несколько схем продвижения по карьерной лестнице. К примеру: отработав определенный промежуток времени, при условии прогрессивного развития и расширения компании, работник получает возможность заниматься более интересной и сложной деятельностью, возглавить собственный, согласованный с руководством проект;

сделать акцент на социальном обеспечении: компания может предоставить медицинскую страховку, оплатить автострахование сотрудникам, профессиональная деятельность которых требует использования личного автомобиля, выдавать работникам путевки в санатории и детские лагеря, финансировать корпоративный отдых.

Результаты социологического исследования выявили причины, в связи с которыми коэффициент удовлетворенности фактором "ответственность" ниже коэффициента значимости этим фактором. Руководящий состав компании несколько недоволен безответственностью сотрудников хозяйственного отдела. Как показал опрос, причиной отчасти безответственного подхода к выполнению задач сотрудников данного отдела является весьма низкий уровень оплаты труда, а также полное отсутствие автономности в работе.

Таблица 2.11 - Корректировка экспертов по профессионализму

Итоговое ранжирование параметров выявило наименее значимый с точки зрения экспертов фактор - "образование". Низкая значимость данного фактора объясняется тем, что практически у многих сотрудников компании (в том числе и у некоторых рабочих) высшее образование. Анализ анкетных данных показал, что, например, фактор "профессионализм" был помещен на третье место по значимости. Однако в ходе проведения ранжирования с использованием теории экспертных оценок выявлено большое влияние данного фактора на производительность труда. Эта корректировка адекватнее реальным условиям производства и требует разработки комплексной программы повышения квалификации на предприятии.

Таблица 2.12 - Итоговое ранжирование параметров по степени их влияния на производительность труда

2.3Анализ организационной культуры

Далее проведем оценку уровня организационной культуры организации.

Для того, чтобы грамотно сформировать желательную организационную культуру, необходим тщательный анализ существующей организационной культуры. Анализ необходим, чтобы определить к какому типу культуры принадлежит предприятие, выявить "узкие" места культуры и как сотрудники предприятия воспринимают культуру.

В качестве методической основы анализа на предприятии была использована методика К. Камерона и Р. Куинна. В типологии данных авторов лежит оценка типа культуры по двум параметрам:

Гибкость - стабильность.

Фокус направленности деятельности (внутренний фокус или интеграция; внешний фокус или дифференциация).

В данной типологии рассматривается четыре типа культуры: клановая, иерархическая, рыночная и адхократическая.

Методика предназначена для оценки шести ключевых измерений организационной культуры: важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление работниками в организации, связующая сущность организации, стратегические цели организации, критерии успеха организации.

На основе интервью, проведенного по вопросам (табл. 1 Приложения), был произведен анализ организационной культуры. Каждому сотруднику организации выдали опросник. в котором необходимо было ответить на два главных вопроса, какая культура есть из предоставленных вариантов, и какую бы хотелось видеть культуру.

В данной методике на предложенные вопросы не существуют ни правильных, ни неверных ответов, точно также, как нет правильной и неправильной культуры. Поэтому сотрудников предприятия попросили отвечать максимально точно и объективно. Респондентами были работники разных уровней квалификации организации.

Определим, к какому типу культуры относится предприятие, и какую культуру хотел и бы видеть сотрудники. Для этого создадим профиль организационной культуры (рис. 1 Приложения).

После проведения опроса сотрудников предприятия по профилю организационной культуры можно сделать выводы о том, что существующая культура тяготеет к бюрократической и рыночной организационной культуре. Для предприятия характерны четкие процедуры, формализованное и структурированное место работы, также поощряется соперничество и агрессия на всех уровнях управления.

Как видно из профиля организационной культуры сотрудники хотели бы видеть свою организацию в клановом и бюрократическом типе культуры. Сотрудники предприятия хотели бы, чтобы сохранялись четкие и формализованные процедуры. Это связано с тем, что процесс производства печенья требует контроля и четких прописных функций и правил. Также сотрудники хотели бы видеть свою организацию и в клановом типе, то есть существовала командная работа, сотрудники имели много общего, участие в процессе управления.

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации, и предприятия. в частности. Но под организационной культурой они понимают лишь ее поверхностный уровень: традиции и обряды, символику и проведение совместного отдыха.

Среди положительных черт организационной культуры предприятия можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы.

2. Традицию отмечать День Рождения предприятия.

3. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учебы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов).

4. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья и др.

5. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

6. Наличие собственной столовой

7. Предоставление беспроцентных кредитов.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего предприятия, лозунг и логотип, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закрепленных письменно правил поведения.

2. Легенд и мифов о предприятии и его создателях.

3. Конкурсов профессионального мастерства.

4. Корпоративного кодекса предприятия.

5. Униформы или даже каких-то ее деталей.

Большинство этих недостатков обусловлено тем, что руководители предприятия не делают акцент на развитие организационной культуры и считают не главным фактором эффективности предприятия. Хотя отсутствие того же корпоративного кодекса не дает сотрудникам предприятия четкого представления миссии, целей, стратегии предприятия, несмотря на то, что они знают и миссию, цели и стратегию. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры.

3. Рекомендации кадровой службе предприятия по повышению мотивации работников

3.1 Рекомендации по выбору формы обучения персонала и способов мотивации сотрудников на предприятии

Определяя потребность в обучении, необходимо опираться не только на требования и интерес самой компании в лице руководителей, но и на индивидуальные характеристики сотрудников (этой информацией, как упоминалось выше, специалистов по обучению должны обеспечить специалисты HR-отдела).

К способам определения потребности в обучении можно отнести следующие:

беседа с руководителями подразделений компании;

оценка уровня знаний и умений сотрудников, необходимых им для решения профессиональных задач;

опрос клиентов (пожелания по улучшению качества обслуживания);

наблюдение за работой сотрудников;

сбор и анализ заявок на обучение от руководителей;

анализ индивидуальных заявок и предложений работников;

работа по развитию персонала (планирование карьеры).

Очень важно, чтобы менеджер по обучению сам четко понимал стратегические цели компании и мог сформулировать вытекающие из них цели обучения.

Алгоритм выбора формы обучения должен базироваться в следующей цепи взаимоувязанных ступеней:

Проблема - Цель обучения - Целевая аудитория - Форма обучения.

Объективно в системе обучения компании должен соблюдаться баланс между внутренним и внешним обучением. Мера того и другого определяется индивидуально для каждой компании по целому комплексу факторов: состояние рынка, на котором работает компания; особенности корпоративной культуры компании; актуальная ситуация в организации.

Современный рынок образовательных услуг предоставляет компаниям возможность выбора между внешней и внутренней формами обучения.

Внешнее обучение позволяет компании через консультантов, экспертов в своей области, получать новые знания, апробированные технологии, опыт многих компаний в виде практического "сухого остатка". Кроме того, на таких семинарах и тренингах у участников есть возможность общения в своей профессиональной среде. Сотрудники разных компаний "примеряют" на себя опыт друг друга, завязывают деловые и неформальные контакты.

Внутреннее корпоративное обучение за счет взаимодействия сотрудников конкретной компании дает следующие эффекты:

Каждый сотрудник осознает опыт компании, ее конкурентные преимущества.

Происходит смещение накопленных знаний и умений с индивидуального уровня конкретного сотрудника на групповой уровень всей компании, что позволяет каждому сотруднику развивать и усиливать конкурентные преимущества компании в своей ежедневной деятельности.

В процессе корпоративного обучения возникает возможность планирования развития нужных компании компетенций сотрудников, формирование навыков поведения.

Внутреннее обучение за счет эффекта групповой синергии позволяет вырабатывать стимулы для развития и движения вперед каждого сотрудника, а также компании в целом.

Корпоративное обучение позволяет сохранять и передавать стандарты управления, общения, традиции компании.

Важнейшим эффектом внутреннего обучения является ускорение адаптации новых сотрудников, что позволяет реально экономить временные и финансовые ресурсы компании.

Вместе с тем одним из сдерживающих факторов развития системы повышения квалификации является экономия на затратах организации по управлению персоналом. Этот фактор оказывает существенное влияние на политику компаний в части развития ее персонала. Однако, стремясь к максимальной экономии, компании не используют все имеющиеся в арсенале системы повышения квалификации ресурсы. Так, малозатратным и эффективным способом повышения квалификации персонала являются внутренние тренинговые программы. Среди современных форм повышения квалификации внутри организаций в последнее время значительно повышается роль корпоративных тренингов.

Корпоративный тренинг представляет собой подготовку и развитие навыков персонала для эффективной работы в конкретной организации. Конечная задача корпоративного тренинга - вклад в рост прибыли компании, повышение эффективности ее работы.

Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга - от одного до пяти дней.

Как показывает практика, основу выбора тренинговых программ составляет уровень проблем и потребностей организации, откликом на которые выступает конкретный тренинг. В зависимости от этого тренинговые программы подразделяются по следующим уровням:

Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.

Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обучением отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т.д.

Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обучением отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание, соответственно, уровень тренинга выходит далеко за рамки ситуативного (индивидуального).

Опыт показывает, что наибольший эффект приносят не отдельные тренинговые курсы, какими бы подходящими не были их названия, а программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации. Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный тренинг максимально конкретен, при этом направленность корпоративного обучения функциональна: его задача - поддержать и повысить результативность организации. Таким образом, особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью.

В зарубежной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. Исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что увеличение на 10% расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда в 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только в 3,8%*(1).

В российских условиях обращение к "учебному режиму" нередко происходит в экстренных, напряженных обстоятельствах, обстановке организационных изменений. Вместе с тем и российская практика позволяет выделить эффективность данной формы корпоративного обучения, поскольку корпоративный тренинг может выступать как инструмент организационных изменений, где обучение выполняет инновационную, преобразующую роль в деятельности организации. При этом руководство принимает решение о проведении тренинга исходя из потребностей в управлении изменениями.

Чтобы достичь результатов для организации, корпоративный тренинг не ограничивается собственно обучением. Это комплексная работа, которая включает: анализ потребностей организации в тренинге; разработку тренингового предложения; создание (дизайн) программы обучения и подготовку учебных материалов; проведение обучения; оценку и возможное последующее сопровождение результатов тренинга.

Таким образом, реальные преимущества использования корпоративного тренинга в управлении персоналом организации находят проявление в следующем:

Приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от состояния организации, ее стабильности или нестабильности, ее текущих и перспективных задач.

Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации, поддерживающую или инновационную направленность обучения.

В организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на поддержание и повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности руководства организации в управлении результативностью.

В условиях организационных изменений корпоративный тренинг выступает как инструмент преобразований, направлен на поддержку развития организации, обслуживает потребности руководства организации в управлении изменениями.

На предприятие в данный момент отсутствует положение о повышения квалификации персонала. Необходимо его принять, по разработанному мною образцу, который приведен в приложении 2

3.2 Рекомендации по укреплению организационной культуры

Анализ организационной культуры показал, что предприятие не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определенного отношения к своей работе. к своей компании, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают организационную культуру предприятия. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру конкретного предприятия, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные кадровые работники.

В настоящее время компания «Монтажавтоматика» представляет собой устойчивый и прибыльный бизнес. Однако руководство, в лице генерального директора, озабочено тем, что в связи с быстрым ростом компании могут возникнуть серьезные сложности с управляемостью фирмы в будущем, так как бизнес-технологии, которые применялись в компании, уже не соответствуют ее размерам и положению на рынке.

Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей можно получить три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, которые появились в компании в последние годы и грозили ей в будущем можно было отнести: безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

В некотором смысле проще всего с новыми сотрудниками компании. Если старожилов фирмы " Монтажавтоматика", которые помнят то время, когда ценностью сотрудников фирмы была безынициативность, сложно в один день сделать инициативными людьми, то новые сотрудники воспримут эту ценность как данность. Здесь инструментами информационного влияния являются музей компании и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем компании, ее ценностях.

Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т.д.

Как известно сотрудники компании придают серьезное внимание декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников в компании должны быть выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, если в компании принято выдвигать на менеджерские позиции своих сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.

Руководства компании " Монтажавтоматика" одной из самых больших своих ценностей считает сотрудников фирмы и именно поэтому в компании инициирована работа по созданию фирменного профсоюза.

Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников. Безусловно, здесь первые лица компании должны начать работу с себя. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь - от сотрудников к руководству не работает.

Рисунок 3.1 - Схема механизма реформирования корпоративной культуры

При составлении корпоративного кодекса - документа, закрепляющего правила и нормы поведения в компании, основные ценности и этические принципы, первым шагом должно стать определение целей этого документа: зачем он нужен компании? Кажется, вопрос банальный, но если попробовать на него честно ответить, можно избежать множества проблем и сэкономить время.

Ведь если кодекс нужен "для порядка", просто, чтобы был такой документ, можно посмотреть, как он выглядит в других компаниях, написать его, не привлекая никого из сотрудников, и распространить по организации. Но в таком случае нужно быть уверенным, что кодекс будет нейтральным, то есть не принесет никакого вреда.

Если же нужен документ, который действительно будет влиять на поведение сотрудников и результаты компании, задача становится гораздо более сложной, в некотором смысле противоречивой. С одной стороны, эти стандарты должны быть четким отражением видения руководства, основанным на выбранной стратегии компании, желаемой практике поведения на рынке и обслуживания клиентов и т.д. С другой стороны, следование стандартам поведения - глубоко личный, индивидуальный выбор, который нельзя навязать силой. Поэтому эти стандарты должны исходить снизу, чтобы быть принятыми широким кругом сотрудников. Эта ситуация особенно актуальна для крупных предприятий, где разрыв между высшим руководством и рядовым сотрудником огромен - и не столько из-за многоступенчатой иерархии, сколько просто из-за ограниченности контактов.

Первым шагом в решении этой задачи в нашей компании должно стать создание рабочей группы (до 10 человек), состоящей из топ-менеджеров и сотрудников различных подразделений и уровней компании. Эта группа создала базовый вариант документа, который потом обсуждался с сотрудниками. После его создания необходимо постоянно разъяснять всем сотрудникам, как реализуется данный документ в конкретных действиях. Очень важно, чтобы он не остался простой бумагой. Кроме того, принципиально важно, чтобы в разработке корпоративного кодекса участвовали топ-менеджеры - это решающий фактор для успеха данного дела. Более того, топ-менеджеры должны верить в то, что там будет написано, и ежедневно на своем примере показывать сотрудникам реализацию данного кодекса.

Еще один важный вопрос связан с объемом кодекса. Многие руководители представляют его в виде толстенной брошюры. Это совсем не так. Вполне возможно, что самые главные для вашей компании принципы поведения будут сформулированы в десятке тезисов, умещающихся на одной странице. Скорее всего, именно такой кодекс будет более эффективным.

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том. какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками", - услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания, но и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основную направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

3.3 Направления создания комплексной системы нематериального стимулирования

Одним из основных направлений совершенствования мотивации на исследуемых предприятиях является создание комплексной системы нематериального стимулирования. Правилами создания такой системы, наряду с указанными выше принципами, должны стать:

1) создание социальной политики организации, включающей организацию интересных для персонала культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительное обучение и т.п.;

2) формирование сбалансированной системы социально- психологических методов мотивации персонала;

3) создание и развитие приверженности работника своему предприятию.

Для использования социально-психологических методов стимулирования персонала необходима открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами нужно ориентироваться на то, что, несмотря на их неизбежность, необходимо стремиться избегать их деструктивных проявлений. Центральную роль в процессе реализации мотивации, как функции управления, играет организационная культура. Значительное влияние на нее оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных. Причем у людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в карьерных перспективах или отношений с руководством.

Для того чтобы руководители могли увеличить величину средств нематериального воздействия, им следует, используя ситуационный подход, представлять всю их совокупность и выявить те из них, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.).

В целях использования руководителями в полном объеме приведенных средств воздействия на мотивацию подчиненных, как нам представляется, нужны определенные условия:

- создание на предприятии такой системы оценки труда руководителей, когда умение эффективно мотивировать подчиненных рассматривается в виде одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;

- организация системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников, в частности. Управление мотивацией людей, как ключ к проблеме эффективного управления предприятия, делает людей приверженными предприятию и готовыми следовать его целям. Лучшие западные и российские компании рассматривают приверженность персонала как важнейшую характеристику, определяющую уровень эффективности и конкурентоспособности бизнеса.

Чем выше удельный вес в общей численности персонала людей с высоким уровнем приверженности своему предприятию, тем более успешно работает организация.

Невнимание к нематериальным факторам лояльности к компании может привести к значительному снижению эффективности его деятельности, поэтому предлагается разрабатывать предложения по формированию приверженности работника, исходя из его общей схемы (рисунок 5) и сложившейся в организации ситуации.

Рисунок 5 - Формирование приверженности работника своему предприятию

Предложенные этапы по формированию приверженности работника своему предприятию и создания единой системы нематериального стимулирования должны увеличить уровень мотивированности работников для повышения эффективной деятельности предприятия. При этом мотивационная функция в управлении преследует две цели: выработка у работника желания более эффективно добиваться поставленных целей и задач, а также повысить приверженность сотрудника предприятию. Следует отметить, что важной составляющей реализации функции мотивации является проведение мотивационного мониторинга, посредством которого, по нашему мнению, решаются задачи оценки соответствия: системы стимулирования - стратегии организации в этой области и целям предприятия; затрат на мотивацию - получаемому организацией эффекту; навыков руководителей по активизации персонала - ожиданиям работников.

Путем мониторинга может быть дана оценка мотивационного потенциала персонала организации; выявлены активные потребности работников и области демотивации, требующие оперативного регулирования. По его результатам составляются рекомендации по изменению стратегии, структуры и процедур мотивации персонала.

При выборе методов мониторинга целесообразно учитывать его периодичность, готовность персонала к изучению мотивационной сферы, умение руководителей пользоваться полученной путем интервьюирования, анкетирования и тестирования персонала информацией. Совокупность анкет и тестов для проведения оценочных мероприятий предложена в диссертационной работе. Проведение мотивационного мониторинга позволяет удостовериться,что система мотивации в организации действительно является системой, отдельные ее части не противоречат друг другу, а также сделать мотивацию персонала более управляемой. Результаты мониторинга могут быть использованы для: улучшения действующей или формирования новой системы стимулирования персонала; разработки программ по обучению руководителей приемам мотивирования; предоставления обратной связи и формирования приверженности организации.

Заключение

Мотивация является важнейшей функцией руководителя по управлению работниками. Многие из них ошибочно полагают, что для этого достаточно материального вознаграждения. Современные тенденции развития мотивационной функции управления доказывают обратное: высока роль нематериальных стимулов и, особенно, системы формирования приверженности предприятию. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в трудовой деятельности - и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации. Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства.

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проделанная работа по изучению обучения персонала, как фактора повышающего эффективность производства, позволила сделать следующие выводы:

1. Персонал – это стратегический фактор, определяющий будущее организации. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда – главный постоянный источник конкурентных преимуществ;

2. Трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере;

3. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

· Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

· Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

· Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным;

4. Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала;

5. Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

· обучение вне рабочего места

· обучения на рабочем месте;

Эффективное обучение персонала ООО «Монтажавтоматика», помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

6. раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

7. увеличение доли рынка;

8. уменьшение доли брака;

9. уменьшение текучести кадров;

10. укрепление преданности сотрудников организации;

11. обеспечение преемственности в управлении;

12. привлечение новых сотрудников;

13. формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.

Следует отметить и негативные моменты в системе обучения персонала в ООО «Монтажавтоматика»: выделяется недостаточно финансовых ресурсов, качество обучения вне рабочего места, проводимого по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак» вызывает нарекания.

В целях дальнейшего совершенствования системы обучения в ООО «Монтажавтоматика» целесообразно:

1. увеличить затраты на обучение персонала;

2. заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;

2. рассмотреть вопрос о заключение договора с консалтинговой фирмой в большей степени удовлетворяющей потребностям организации;

3. обратить особое внимание на разработку программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.

Список использованной литературы

1. Авдеев, Василий Васильевич. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев .— Москва : Финансы и статистика, 2003г.— с.141-156.

2. Аксенова, Е.А. Управление персоналом : Учеб. для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др. ; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина .— 2-е изд., перераб. и доп.— Москва : ЮНИТИ, 2003г .— с. 54-58.

3. Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд, 2004, № 3 - с. 106-120.

4. Альгиербург Г. Предприятие будущего. Структура, методы, стиль ру-ководства. М.:, 2007. 327 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия организации, процесс: Учебник 2-е изд. М.: изд-во «Фирма Гердарика», 2006. 416 с

6. Гвишиани Д.И. Организация и управление. 3-е изд., перераб. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2004. 332 с.

7. Деслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. М.: Изд-во «Бином», 2007. 432 с.

8. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. 184 с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2004.

10. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. М.: НГАЭиУ, Новосибирск: ИНФРА; 2007. 256 с.

11. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. СПб: Изд-во СПб ГУ ЭФ, 2007. Ч. I: 144 с.

12. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 2003. 300 с.

13. Маусов Н.Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифир-менного управления // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 6. С.106.

14. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: Изд-во «Приор», 2004. 384 с.

15. Основы управления персоналом / Под ред. Г.М. Генкина. СПб, 2006. 387с.

16. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Ас-пект Пресс, 2004. 279 с.

17. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2007. 480 с.

18. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для ву-зов / Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др. М.: Закон и право. ЮНИ-ТИ, 2006. 469с.

19. Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: “Издательство“Экономика”, 2003г. – 423-424 с.

20. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2005 г., № 2. – с.41-47.

21. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2005г. – с. 167-184

22. Глухов, В. В. Управление персоналом в акционерном обществе: Учеб. пособие.— СПб., 2004г .— 51с.

23. Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд, 2005г., № 2 с.14-17.

24. Кибанов А.Я Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов по спец. "Менеджмент организации" и "Упр. персоналом" / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Государственный университет управления — Москва: Экзамен, 2003г.— с. 245-254.

25. Кузнецов В.И. Учебно-практическое пособие «Управление персоналом». Система дистанционного обучения М.: ВЛАДОС, 2003. – 174 с.

26. Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей — :Ника, 2000г.— с.155-157.

27. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале. Кадровое дело, июль 2005, – с. 31-39.

28. Лобанов, В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) / Лобанов В. // Проблемы теории и практики управления Междунар. журн. — Москва, 2004г.— №2 .— с.118-123.— (Управление персоналом).

29. Магура, М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова .— 2-е изд., перераб. и доп — Москва : Интел-Синтез, 2005г. — с.118-121.

30. Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.И. Магура, М.Б. Курбатова: Москва Интел-Синтез, 2004г. с.6-45.

31. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2003г. с.295-301.

32. 17 Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист, 2005г, № 2. – с. 81-84.

33. Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика : учеб. пособие по направл."Менеджмент" / С. К. Мордовин .— 2-е изд. — М.

34. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 2000г. - 447с.

35. Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2003. – с. 176-178.

36. Пронников, В.А. Управление персоналом в Японии : Очерки / В.А. Пронников, И.Д. Ладанов.— Москва : Наука, 2005г.— с. 207-214.

37. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика, 2005г. – с. 112-113.

38. Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2004. – 271с.

39. Степашков Н.К. Профессиональная ориентация учащихся. – Мн.: Университетское, 2003. – 168 с.

40. Тишин, Е.В. Управление персоналом / Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики.— Санкт-Петербург, 2005г.— 294с.

41. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. – 393с.

42. Феонова, М.Р. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы / Феонова М.Р.; РАН. Ин-т соц.-экон. проблем народонаселения .— Москва : Наука, 2003 .— 201-203с.

43. Хорошев, Г.И. Управление персоналом: Конспект лекций / Г.И. Хорошев, Н.Т. Савруков; Санкт-Петербургский государственный технический университет. Чебоксарский институт экономики и менеджмента .— Санкт-Петербург : Политехника, 2000 .— 56-62 с.

44. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ООО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. – 332 с.

45. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. (Серия «Краткий курс»). – 99-104 с.

46. Щетин В.П. и др. Экономика образования. – М.: Российское педагогическое агентство, 2004. – 301-302 с.

47. www.hro.ru/hrm/ - онлайновый журнал для менеджеров по персоналу, специалистов в области управленческого консультирования и работников кадровых служб предприятий и организаций.

Приложение 1

Штатное расписание ООО «Монтажавтоматика»

Приложение 2

Положение о подготовке персонала ООО «Монтажавтоматика»

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение определяет концепцию акционерного общества в подготовке персонала и регламентирует различные формы его обучения, переобучения, повышения квалификации персонала.

1.2. Стратегия Общества заключается в предоставлении персоналу широких возможностей для получения профессиональных знаний и навыков (специальных, углубленных и др.). Тактика повышения кадрового потенциала осуществляется путем выбора форм обучения и порядка оплаты, определяемых потребностями Общества в работниках соответствующих профессии, специальности, уровня квалификации.

1.3. Целью введения разнообразных форм подготовки персонала Общества являются: повышение квалификации персонала; создание кадрового резерва; обеспечение его занятости; предотвращение безработицы.

1.4. Подготовка персонала осуществляется за счет Общества полностью или частично.

1.5. Ответственность за целенаправленность, планомерность осуществления стратегии Общества в обучении персонала и подготовке кадрового резерва возлагается на Службу персонала (Отдел кадров) Общества.

1.6. В функциональные обязанности Службы персонала, в частности, входят: определение отвечающих потребностям момента форм обучения; планирование и организация обучения персонала; прогноз потребности Общества в персонале различных специальностей и квалификации; изучение рынка труда в регионе.

2. Планирование подготовки персонала

2.1. Обучение, т.е. обучение новой профессии (специальности), переобучение (переквалификация) с присвоением новой профессии (специальности), а также повышение квалификации работников и кадрового резерва Общества, осуществляются планомерно.

2.2. План обучения персонала и кадрового резерва Общества составляется ежегодно до " _ " _ 20 _ г. текущего года Службой персонала и представляется на утверждение Правлению (Дирекции) Общества.

2.3. Основой для составления плана являются данные, предоставленные Службой стратегического маркетинга и развития производств Общества, о перспективе развития отдельных производств и направлений производственно-хозяйственной деятельности Общества, а также обоснованные заявки руководителей структурных подразделений Общества о необходимости подготовки (переподготовки) специалистов соответствующего профиля.

2.4. Лицам, совмещающим работу на условиях заключенного с Обществом трудового договора с обучением, Общество предоставляет все льготы и гарантии, предусмотренные действующим законодательством и настоящим корпоративным актом.

3. Формы обучения, используемые в Обществе

3.1. В Обществе приняты следующие формы обучения и повышения квалификации персонала:

1) начальное профессиональное образование, получаемое на базе Общества, а также в профессионально-технических училищах и иных учебных заведениях данного уровня. Данная форма обучения применяется в отношении работников и кадрового резерва Общества с отрывом и без отрыва от производства;

2) среднее профессиональное образование, получаемое в техникумах, лицеях, колледжах и иных учебных заведениях данного уровня. Осуществляется в отношении работников и кадрового резерва Общества с отрывом и без отрыва от производства;

3) высшее профессиональное образование, получаемое в университетах, академиях, институтах и других высших учебных заведениях. Осуществляется в отношении работников и кадрового резерва Общества с отрывом и без отрыва от производства;

4) послевузовское профессиональное образование приобретается в высших учебных заведениях для получения второго высшего образования, а также в аспирантуре и докторантуре. Осуществляется только в форме заочного обучения в отношении работников, имеющих непрерывный стаж работы в Обществе по соответствующей специальности не менее 3 лет;

5) долгосрочные и краткосрочные курсы повышения квалификации (переквалификации) инженерно-технических работников и специалистов;

6) целевые курсы для обучения персонала основам рыночного хозяйства, управления акционерной компанией и пр. Организуются на базе Общества силами его специалистов или привлеченных преподавателей высших учебных заведений и научных учреждений.

3.2. При выборе учреждений образования Общество отдает приоритет государственным и муниципальным образовательным учреждениям, предоставляющим право бесплатного получения образования.

3.3. Общество может инвестировать собственные средства на обучение персонала и кадрового резерва предприятия в образовательных учреждениях различных организационно-правовых форм, в том числе и частных, только при наличии у них соответствующей государственной лицензии на право ведения образовательной деятельности.

4. Начальное профессиональное образование

4.1. Начальное профессиональное образование имеет целью подготовку квалифицированного персонала рабочих по всем основным направлениям производственно-хозяйственной деятельности Общества.

4.2. Начальное профессиональное образование, получаемое на базе Общества, имеет своей целью: обучение вновь принятых работников; переобучение (переквалификацию); повышение квалификации (присвоение более высокого разряда) работниками, состоящими в штате Общества.

4.3. Обучение (переобучение) состоит из двух этапов: теоретическое обучение (переобучение); для этого в Обществе создается и лицензируется Образовательный центр Общества; практическое обучение (переобучение) работников. Производится непосредственно в структурных подразделениях Общества под руководством индивидуальных наставников-специалистов согласно программам, разработанным по каждой специальности.

4.4. На период обучения работнику присваивается статус ученика по определенной специальности (должности) и устанавливается заработная плата в соответствии с корпоративным актом об оплате труда персонала Общества.

4.5. По окончании срока обучения работник сдает экзамен на присвоение рабочей специальности (тарифного разряда) постоянно действующей в Обществе квалификационной комиссии. Состав комиссии определяется приказом Генерального директора, порядок ее работы - соответствующим корпоративным актом.

4.6. При успешном окончании обучения на основании протокола квалификационной комиссии издается приказ Генерального директора о переводе ученика в кадровые рабочие определенной специальности и тарифного разряда.

4.7. Начальное профессиональное образование работников и кадрового резерва Общества в профессионально-технических училищах, учебно-курсовых комбинатах и иных учреждениях данного уровня осуществляется на основе заключаемых между Обществом и указанными учебными заведениями долгосрочных договоров о подготовке специалистов. К договорам должны прилагаться перечни рабочих специальностей, потребность в подготовке которых испытывает Общество. Потребность в подготовке тех или иных специалистов выявляет и обосновывает Служба стратегического маркетинга и развития Общества, составляя план обучения персонала и формирования кадрового резерва Общества.

4.8. С каждым обучающимся Общество заключает двусторонний (или трехсторонний - с участием соответствующего учебного заведения) договор об обучении, существенными условиями которого являются: закрепление обучающегося за определенным структурным подразделением и наставничество со стороны соответствующего специалиста; обязательное прохождение обучающимся производственной практики в Обществе; обязательное установление по окончании срока обучения трудовых отношений с Обществом по полученной специальности на период не менее 3 лет; полное возмещение ущерба, причиненного Обществу, в случае увольнения работника по собственному желанию без уважительных причин или по инициативе Общества за нарушение трудовой дисциплины до истечения 3 лет.

4.9. Правом подписания указанного договора со стороны Общества в пределах средств, запланированных на обучение, обладает заместитель Генерального директора по персоналу; сверх этих средств - Генеральный директор Общества.

4.10. Во время прохождения производственной практики обучающемуся выплачивается заработная плата в соответствии с корпоративным актом об оплате труда персонала Общества, но не ниже установленного в Российской Федерации минимального размера оплаты труда на день выплаты.

4.11. Условия оплаты труда обучающегося, закрепление его за конкретным наставником отражаются в кадровом приказе Общества.

5. Высшее и среднее профессиональное образование

5.1. Высшее и среднее профессиональное образование имеет целью подготовку и переподготовку работников среднего звена Общества по всем основным направлениям его производственно-хозяйственной деятельности.

5.2. Обучение в вузах и техникумах может быть заочным (без отрыва от производства) и очным (с отрывом от производства) и распространяться как на связанных с Обществом трудовыми договорами работников, так и на кадровый резерв Общества.

5.3. Обучение работников Общества в вузах и техникумах за счет средств Общества производится в очной и заочной форме при наличии представленной в службу персонала Общества обоснованной заявки на подготовку специалиста соответствующего профиля.

5.4. Направление работника Общества на обучение оформляется трехсторонним договором о подготовке специалиста в вузе или техникуме, заключаемым между Обществом, направляемым на обучение работником и учебным заведением. Возможно заключение двусторонних договоров соответствующего содержания между Обществом и работником. Решение о заключении договора принимает Генеральный директор на основании личного заявления работника и письменного ходатайства руководителя соответствующего структурного подразделения и заключения Службы стратегического маркетинга и развития Общества.

5.5. Существенными условиями заключаемого договора являются: ответственный подход к делу со стороны обучающегося; соблюдение им правил обучения и учебной дисциплины; отчетность его перед Обществом; контроль со стороны Общества за его успеваемостью; закрепление работника за определенным структурным подразделением; прохождение обучающимся производственной практики в соответствующем структурном подразделении Общества; определение обучающимся тематики курсовых работ и дипломных проектов с учетом пожеланий Общества; обязательное установление по окончании срока обучения трудовых отношений с Обществом по полученной работником специальности на период не менее пяти лет - после окончания вуза и 3 лет - после окончания техникума; полное возмещение ущерба, причиненного Обществу в случае увольнения работника по собственному желанию без уважительных причин или по инициативе Общества за нарушение трудовой дисциплины до истечения срока трудового договора.

5.6. Договор на обучение в вузах или техникумах может заключаться и со студентами вузов и техникумов, независимо от того, на каком курсе они обучаются, при наличии у них стойкого и обоснованного желания работать в Обществе после окончания учебного заведения.

6. Особенности обучения в вузах и техникумах детей работников Общества

6.1. Работникам Общества, являющимся акционерами и имеющим непрерывный стаж работы в Обществе не менее 3 лет, может быть предоставлена беспроцентная ссуда на обучение ребенка.

6.2. Ссуда предоставляется на основании соответствующего договора. Решение о заключении договора ссуды принимает Генеральный директор при отсутствии задолженности работника перед Обществом по другим обязательствам.

6.3. Существенными условиями предоставления ссуды являются: использование ее по целевому назначению; ее возвратность; определение конкретного срока ее возврата в соответствии с Положением о выдаче беспроцентной целевой ссуды Общества.

7. Послевузовское профессиональное образование

7.1. Послевузовское профессиональное образование применяется в отношении работников высшего звена Общества и имеет своими целями: повышение ими квалификации; приобретение ими дополнительной специальности углубление и расширение своих знаний; приобретения ими навыков научной деятельности в аспирантуре и докторантуре при высших учебных заведениях и научно-исследовательских учреждениях.

7.2. Послевузовское профессиональное образование за счет средств Общества осуществляется только в форме заочного обучения и в отношении работников, имеющих непрерывный стаж работы в Обществе по соответствующей специальности не менее 3 лет.

7.3. Решение о заключении договора о платном послевузовском обучении работника принимает Генеральный директор Общества на основании личного заявления работника, ходатайства руководителя соответствующего подразделения и заключения Службы стратегического маркетинга и развития Общества.

7.4. Существенными условиями трехстороннего договора между работником, Обществом и соответствующим учебным заведением являются: ответственный подход к процессу обучения со стороны обучающегося: отчетность его перед Обществом за своевременное и качественное освоение программы обучения; соблюдение им учебной дисциплины; определение работником тем курсовых, дипломных и диссертационных работ с учетом пожеланий Общества; создание Обществом условий для успешного прохождения обучения (в частности, предоставление отпусков, установленных трудовым законодательством на период сдачи экзаменов и зачетов, защиты диссертации, а также предоставление для учебных и научных целей необходимой информации, не составляющей коммерческую тайну Общества); последующее (после окончания вуза, аспирантуры , докторантуры) продление трудовых отношений с Обществом на срок не менее 3 лет; полное возмещение ущерба, причиненного Обществу в случае увольнения работника по собственному желанию без уважительных причин или по инициативе Общества за нарушение трудовой и производственной дисциплины до истечения 3-летнего срока.

8. Курсы повышения квалификации

8.1. Долгосрочные и краткосрочные курсы повышения квалификации (переквалификации) являются формой обучения работников и специалистов Общества для приобретения ими дополнительных знаний, необходимых для работы.

8.2. Направление на курсы осуществляется заместителем Генерального директора по персоналу в соответствии с утвержденным в Обществе планом обучения. Направление на обучение в отклонение от утвержденного плана обучения или сверх предусмотренных им средств осуществляется Генеральным директором Общества.

8.3. С лицом, направляемым на долгосрочные курсы обучения за счет средств Общества, должен быть заключен договор, предусматривающий необходимость последующей отработки в Обществе по полученной специальности не менее определенного периода времени, продолжительность которого в каждом конкретном случае зависит от стоимости, длительности обучения и другихобстоятельств. В случае увольнения работника до исполнения предусмотренного договором срока по собственному желанию без уважительных причин или по инициативе Общества, основанной на виновном его поведении, работник возмещает Обществу затраты на обучение.

9. Целевые курсы обучения персонала на базе Общества

9.1. Тематические курсы обучения персонала Общества основам рыночного хозяйства, управления акционерной компанией и пр. проводятся постоянно на базе Общества силами его специалистов или привлеченных преподавателей учебных заведений и научных учреждений.

9.2. Тематика обучения утверждается ежегодно, исходя из потребностей персонала в получении знаний определенного профиля, Правлением Общества по представлению заместителя Генерального директора по персоналу.

9.3. При подготовке тематики обучения Служба персонала собирает заявки о проведении семинаров от руководителей структурных подразделений Общества.

9.4. Свое заключение относительно тематики обучения на целевых курсах дает Служба стратегического маркетинга и развития Общества.

Рис. 1 Профиль организационной культуры