Использование кадровыми службами современных технологий подбора, отбора, оценки персонала

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Кадровая служба организации

1.1 Понятие, задачи, функции, структура, полномочия кадровых служб

1.2 Подбор, оценка и отбор персонала – важнейшие функции кадровой службы

2 Анализ современных технологий в работе кадровых служб, их использование в кадровой практике СООО «Бел-Эст-Мебель»

2.1 Краткая характеристика СООО «Бел-Эст-Мебель»

2.2 Анализ подбора, оценки и отбора персонала в организации

3 Предложения по совершенствованию подбора, отбора и оценки персонала в СООО «Бел-Эст-Мебель» на основе использования современных технологий

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.

Ошибки при отборе кадров – особенно когда речь идет о руководящих кадрах – слишком дорого обходятся не только организации, но и ищущим работу специалистам. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака – это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. С другой стороны неправильная организация работы кадровой службы приводит к тому, что некоторые профессиональные работники не сумев пройти отбор в первый, второй, третий раз, разочаровываются в своих силах и, как следствие, занижают свои профессиональные требования к работе и идут на более низкооплачиваемые места с меньшими квалификационными требованиями.

В целом – это снижает уровень образования и профессиональной подготовки у нас в стране и влияет на психологическое состояние множества безработных специалистов.

Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Проблема профессионального отбора является особо актуальной в наши дни. Во время подбора персонала обычно оцениваются результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

Целью курсовой работы является разработка предложений по совершенствованию подбора, отбора и оценки персонала в СООО «Бел-Эст-Мебель» на основе использования современных технологий.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

– раскрыть понятие, задачи, функции, структура, полномочия кадровых служб;

– раскрыть важнейшие функции кадровой службы – подбор, оценку и отбор персонала;

– провести анализ современных технологий в работе кадровых служб, их использование в кадровой практике СООО «Бел-Эст-Мебель»;

– предложить рекомендации по совершенствованию подбора, отбора и оценки персонала в СООО «Бел-Эст-Мебель».

Предметом исследования в курсовой работе является персонал предприятия.

Объект исследования – СООО «Бел-Эст-Мебель».

В работе использованы общие методы научного исследования, а также формально-логический, аналитический, статистический приемы.

Для написания курсовой работы были использованы учебники белорусских и российских авторов, материалы периодической печати.

1 КАДРОВАЯ СЛУЖБА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, задачи, функции, структура, полномочия кадровых служб

Кадровые службы являются функциональными подразделениями в организационной структуре управления организацией и, как правило, решают главные задачи и выполняют основные функции в управлении персоналом. Конкретные задачи кадровых служб организаций определяются исходя из цели управления персоналом конкретной организации [1, с. 9].

Выбор цели, а значит, и определение задач организации зависят от ряда причин: численности персонала; этапа (стадии) развития организации (становление, рост, зрелость, реорганизация); общей стратегии организации – инновационной, стратегии сокращения издержек, стратегии улучшения качества продукции; ряда внешних факторов (состояние рынка труда, экономическая и политическая ситуации и др.).

Тем не менее можно выделить следующие основные задачи кадровых служб, которые они призваны решать независимо от перечисленных факторов:

– обеспечение текущих потребностей организации в рабочей силе в необходимом количестве и качестве;

– определение и обеспечение перспективных потребностей организации в персонале в соответствии со стратегией ее развития и учетом других факторов;

– обеспечение стабильности трудовых коллективов, благоприятного социально-психологического климата;

– ведение кадрового делопроизводства в соответствии с установленными требованиями;

– осуществление постоянного и эффективного контроля за соблюдением трудового законодательства;

– обеспечение руководства предприятия оперативной, достоверной и полной информацией о формировании, движении, распределении, использовании персонала;

– разработка и реализация кадровой политики организации [1, с. 9].

Функции кадровых служб организации, т. е. круг их деятельности, обязанности, направления деятельности, являются производными от поставленных задач с учетом их приоритетности. Некоторые функции призваны обеспечить решение определенной задачи, но большинство способствуют решению одновременно нескольких.

Как правило, выделяют следующие основные функции кадровых служб организации:

– комплектование организаций кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей, квалификации в соответствии с текущими потребностями (оформление приема, переводов, увольнений, пенсий);

– разработка прогнозов перспективной потребности в кадрах и определение источников ее удовлетворения;

– анализ сложившегося кадрового состава, планирование профессионально-должностного продвижения работников;

– подбор, отбор и расстановка кадров;

– деловая оценка, аттестация кадров;

– анализ движения и причин текучести кадров, разработка предложений по стабилизации коллектива;

– анализ использования рабочего времени и разработка предложений по его улучшению;

– организация профессионального обучения, переобучения, повышения квалификации персонала; участие в разработке и реализации системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников;

– организация и проведение контроля за соблюдением трудового законодательства, исполнения решений и распоряжений по вопросам кадровой работы в организации;

– оформление кадровых документов в установленные сроки и обеспечение их сохранности;

– подготовка информации для руководства организации по всем вопросам кадровой работы и кадровой политики и др. [1, с. 10].

В составе отдельных функций кадровых служб организаций можно выделить конкретные направления деятельности. Например, ведение табельного учета, подготовка различных приказов, ведение карточек на военнослужащих и переписка с райвоенкоматом, оформление больничных листков, ведение личных дел работников, составление годовых отчетов и т.п.

Структура кадровой службы, как уже отмечалось, определяется ее функциями, отражая каждую из них, и ориентирована на поставленные задачи. Сначала уточнить место кадровой службы в структуре организации, а затем определить структуру кадровой службы (рисунок 1.1). Как видим, одним из важнейших пяти направлений в работе почти всех средних и крупных организаций является работа с персоналом.

Рисунок 1.1 – Место кадровой службы в структуре организации

Организационная структура отдела кадров (отдела персонала, кадрового центра), близкая к идеальному варианту приведена на рисунке 1.2.

	Сектор трудовых отношений Изучение социальной напряженности Заключение коллективных договоров Развитие отношений с органами рабочего самоуправления
	Сектор стратегического управления персоналом Разработка стратегии управления персоналом для достижения цели организации Планирование развития персонала Анализ информации по рынку рабочей силы Планирование потребности персонала Обеспечение руководства кадровой информацией
			Сектор охраны труда и техники безопасности Группа медицинского обслуживания персонала Курсы по охране труда и т.д. Изучение условий труда и их корректировка Управление отношениями по охране труда

Рисунок 1.2 – Организационная структура отдела кадров

В крупных организациях структура кадровой службы – Управление кадрами и трудовыми отношениями состоит нередко из следующих отделов:

1 отдел – отдел оформления трудовых отношений;

2 отдел – отдел управления трудовыми отношениями;

3 отдел – отдел подготовки и переподготовки кадров;

4 отдел – отдел мотивации и оплаты труда.

В средних организация управление трудовыми отношениями может осуществлять один отдел – отдел кадров и управления трудовыми отношениями. В нем выделяются как минимум два подразделения: по оформлению трудовых отношений и по управлению трудовыми отношениями.

В малых организациях функцию управления кадров осуществляет один человек с помощником.

В организации фактически в той или иной мере работой по управлению трудовыми отношениями занимаются следующие службы и специалисты:

1) кадровая служба;

2) отдел подготовки и переподготовки кадров;

3) отдел труда и заработной платы;

4) социальный отдел;

5) все руководители структурных образований [24, с. 40].

Как видим, в любой организации есть работники, которые в той или иной степени управляют трудовыми отношениями. В организации управляет трудовыми отношениями заместитель руководителя, должность которого называют по разному: директор по персоналу, заместитель генерального директора по кадрам и т.д.

Руководители структурных подразделений также управляют трудовыми отношениями в пределах своей дисциплинарной власти. В то же время следует помнить, что они непрофессионалы по управлению персоналом, поэтому в программах управления персоналом они выступают как исполнители. В целом состав работников, занимающихся управлением трудовыми отношениями, может выглядеть следующим образом.

Первая группа кадровиков занимается документальным оформлением трудовых отношений.

Вторая группа кадровиков занимается управлением трудовыми отношениями. Они работают по программам и по плану. В различных программах в качестве ответственны исполнителей включаются руководители структурных подразделений, которые работают под руководством кадровика, отвечающего за реализацию конкретной программы.

1.2 Подбор, оценка и отбор персонала – важнейшие функции кадровой службы

Подбор персонала – это процесс привлечения (набора) работников в организацию, сопровождающийся их распределением по рабочим местам, участкам, структурным подразделениям. Если в этом процессе имеет место выбор из числа претендентов на должность лиц, наиболее подготовленных для занятия этой должности, то используется также понятие «отбор персонала». На практике чаще всего оба эти понятия используются вместе, иногда отождествляются [1, с. 19].

Подбор и отбор персонала – важнейшая функция управления персоналом и, как следствие, основное направление деятельности кадровых служб организации по реализации кадровой политики. Деятельность кадровых служб в этом направлении призвана содействовать решению главной их задачи – обеспечению потребности организации в персонале в необходимом количестве и качестве.

Подбор и отбор персонала разделяются на ряд последовательных этапов. На каждом из этапов кадровые службы призваны решать свои частные задачи и достигнуть определенной цели. Кроме кадровых служб в этой работе участвуют и другие линейные и функциональные подразделения организации.

В процессе подбора персонала выделяются следующие основные этапы:

– планирование потребности в персонале;

– определение и обоснование источников привлечения персонала;

– привлечение кандидатов и их отбор;

– адаптация принятых работников на новом рабочем месте [1, с. 19].

Первые два этапа составляют основное содержание маркетинга персонала – специфической функции деятельности кадровых служб организации, направленной на определение и обеспечение ее потребностей в рабочей силе.

Маркетинг персонала включает:

– исследование рынка рабочей силы;

– разработку профессиональных требований к персоналу;

– определение потребности организации в персонале;

– выбор источников для удовлетворения потребностей организации в персонале;

– рекламную деятельность для привлечения кандидатов на те или иные должности;

– расчет затрат на привлечение и использование персонала [1, с. 9].

Очевидно, что кадровые службы организаций, которые занимаются маркетингом персонала, имеют большие возможности успешно проводить процесс подбора персонала и получать наилучшие результаты.

Кадровые службы в процессе подбора персонала на начальном этапе определяют потребности в персонале на определенный период времени (краткосрочный – до года, среднесрочный – до 5 лет, долгосрочный – свыше 5 лет). Достижение этой цели связано с последовательным решением ряда задач.

Первая задача – определяются требования к кандидатам на привлечение в организацию, которые представляют собой минимальный перечень их качеств (характеристик). Эти требования должны вытекать из характера их будущей работы. Они разрабатываются линейными руководителями, кадровые службы при этом осуществляют организационную и координационную работу. Для разработки требований к кандидатам на привлечение используются квалификационные справочники должностей рабочих и служащих, должностные инструкции и т. д. Составленные на основе этих документов требования должны выделять те главные качества, которые нужно будет оценить на этапе отбора персонала и сделать окончательные выводы.

Вторая задача – рассчитать, сколько работников и каких профессий (квалификаций) потребуется для выполнения производственного плана в определенном периоде времени. Для этого анализируются финансовые, инвестиционные, производственные планы организации. Такие расчеты выполняют функциональные подразделения организации (планово-экономический и др.). Организует, контролирует, принимает выполненные расчеты руководство организации.

Третья задача – разработать прогноз наличия персонала в соответствующие периоды времени по количественным и качественным параметрам, исходя из анализа кадровой ситуации, ее динамики. Например, анализируются движение кадров, использование рабочего времени, эффективность использования трудовых ресурсов. Эту работу организует кадровая служба. Кроме того, ее работники самостоятельно выполняют анализ движения кадров и кадровой ситуации в организации [1, с. 20].

Результаты обоих расчетов сопоставляются. Выявляется недостаток (или избыток) кадров в целом по организации и отдельным их категориям в разрезе профессий и специальностей. После этого необходимо находить источники, за счет которых целесообразно удовлетворять потребности в кадрах, или планировать мероприятия по высвобождению.

Процесс реализации политики профессионального развития персонала осуществляется с помощью системы подбора персонала (рисунок 1.3).

Рассмотрим работу кадровых служб на этапе определения источников привлечения персонала.

Используются различные классификации источников привлечения персонала в организации. Но независимо от этого все источники разделяются на две большие группы: внутренние и внешние.

Рисунок 1.3 – Система подбора персонала

Внутренние источники покрытия потребностей в персонале – это возможности самой организации в обеспечении своих потребностей в персонале. Реализация таких возможностей происходит путем перемещения работников внутри организации с участков работы, где существует или прогнозируется избыток кадров. Роль кадровых служб в поиске и реализации внутренних источников заключается в организации этой работы, в анализе деловых качеств и возможностей каждого кандидата, в определении целесообразности и масштабов использования внутренних источников.

Внешние источники покрытия потребности организации в персонале:

– учебные заведения всех уровней, учебные центры, занимающиеся профессиональной подготовкой и переподготовкой:

– государственные и иные центры занятости населения;

– коммерческие посреднические фирмы по подбору и отбору персонала (рекрутинговые агентства);

– неработающее трудоспособное население;

– персонал других организаций.

Кадровые службы обязаны владеть всей необходимой информацией о внешних источниках набора персонала, налаживать необходимые связи, сотрудничать с учебными заведениями, службой занятости, кадровыми агентствами. Все источники набора персонала имеют свои достоинства и недостатки. Поэтому на кадровые службы ложится ответственность за наилучший выбор источников.

Кадровым службам все чаще приходится заниматься обеспечением потребностей в персонале на временные рабочие места – это особая форма набора персонала. Чаще всего она осуществляется в форме лизинга, которая юридически в Республике Беларусь еще не оформлена. В западных странах и России кратко– и среднесрочная аренда персонала развивается успешно. Представляют такие услуги рекрутинговые агентства.

Следует отметить, что лизинг персонала – это не прием сезонных работников, оформленных через собственную кадровую службу, а кратко– и среднесрочная аренда персонала другой организации (специальные агентства, рекрутинговые фирмы). Они находят и принимают в свои штаты людей, готовых работать на временной основе, а затем предлагают их в аренду другим организациям. Эти организации получают персонал, с которым они юридически не связаны. Роль кадровых служб при лизинге персонала заключается только в грамотном оформлении договора. Ответственность за работу этого персонала несет рекрутинговое агентство.

Рассмотрим работу кадровых служб на этапе привлечения и отбора персонала.

После определения потребности в персонале по количественным и качественным параметрам кадровая служба организации обязана приступать к привлечению и отбору персонала. Привлечение персонала осуществляется путем распространения информации об основных характеристиках вакантных рабочих мест, о требованиях к кандидатам. Подобная информация размещается в средствах массовой информации. Кроме того, она направляется в обязательном порядке в центры занятости населения, а также в кадровые агентства, учебные заведения (высшие, средние специальные и др.). Одна из задач кадровых служб на данном этапе – привлечение определенного количества кандидатов с целью выбора из них наиболее подходящих.

Следующая задача работы кадровых служб на данном этапе – это качественный отбор кандидатов с использованием эффективных методов их оценки и при участии линейных руководителей подразделений, где имеются вакантные рабочие места, которые должны занять привлекаемые кандидаты.

Отбор персонала – это процесс выявления при помощи различных методов наиболее подходящего кандидата для занятия определенной должности. При отборе персонала целесообразно соблюдать следующую последовательность действий:

– изучение документов претендентов;

– анализ анкетных, биографических и других письменных источников, в том числе характеристик, рекомендаций, если они есть;

– различные испытания;

– собеседование с претендентом и использование для отбора различных персонал-технологий;

– медицинское освидетельствование.

Изучение документов и других письменных источников. Перечень документов, которые человек, принимаемый на работу, обязан предъявить в кадровой службе, должен быть регламентирован трудовым законодательством и устанавливаться самим предприятием. В Республике Беларусь этот перечень, установленный Трудовым кодексом, включает в себя: паспорт, военный билет, трудовую книжку, диплом, направление на работу из службы занятости, справку о состоянии здоровья и др. Кадровая служба не может требовать от претендента на работу предоставления других документов, не предусмотренных законодательством.

Анализ анкетных, биографических и других письменных источников, в том числе характеристик, рекомендаций и т. д. На некоторых предприятиях потенциальный работодатель кроме вышеперечисленных источников информации может предложить кандидату заполнить справку-резюме и начинает отбор персонала с изучения этой справки. Считается, что справка-резюме дает более полную информацию о профессиональных качествах претендента по сравнению с личным листком по учету кадров.

Различные испытания претендентов на должности руководителей и специалистов на предмет выявления их профессиональных качеств проводятся с их согласия. Некоторые категории людей законодательно освобождены от таких испытаний.

Собеседование с претендентом и использование для отбора различных персонал-технологий. Если претендент не отсеивается на предыдущих этапах, то он допускается к собеседованию, цель которого – получить наиболее полное представление о человеке. Собеседование чаще всего проводится в форме интервью. Проведение отборочного собеседования требует высоких профессиональных качеств от самих работников кадровых служб.

Потенциальный работодатель может предложить кандидату на должность пройти процедуру тестирования. Это один из методов отбора персонала, позволяющий объективно, научно обоснованно оценить профессиональные и личностные качества претендента, дополнить знания о человеке, полученные в результате собеседования. Возможность проведения тестирования и других оценочных процедур должна быть оговорена в регламенте отбора персонала.

Медицинское освидетельствование – процедура, строго регламентированная постановлением Минздрава Республики Беларусь. При положительном медицинском заключении оформляется трудовой договор. Форма, содержание и порядок его заключения регламентируются Трудовым кодексом.

Используя рассмотренные выше теоретические положения, проанализируем работу кадровой службы СООО «Бел-Эст-Мебель» в направлении подбора, отбора и оценки персонала.

2 АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В РАБОТЕ КАДРОВЫХ СЛУЖБ, ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В КАДРОВОЙ ПРАКТИКЕ

СООО «БЕЛ-ЭСТ-МЕБЕЛЬ»

2.1 Краткая характеристика СООО «Бел-Эст-Мебель»

СООО «Бел-Эст-Мебель» является структурным подразделением ЗАО «Пинскдрев». Деятельность предприятия СООО «Бел-Эст-Мебель» осуществляется строго в соответствии с требованиями белорусского законодательства и базируется на следующих принципах: компания осуществляет финансовые и нефинансовые инвестиции в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах, связанных напрямую с основной деятельностью компании; компания последовательно и систематически реализует инвестиционные программы в развитие людских ресурсов и человеческого потенциала в целом.

СООО «Бел-Эст-Мебель» изготавливает следующие виды продукции: сульфатная беленая хвойная целлюлоза, сульфатная беленая лиственная целлюлоза, сульфатная небеленая целлюлоза, картон тарный для плоских слоев гофрокартона (крафтлайнер), продукты лесохимической переработки. В состав СООО «Бел-Эст-Мебель» входит две продуктовые линии: «Целлюлозное производство №1» и «Целлюлозное производство №2» с общей проектной мощностью около 1 млн. тонн целлюлозы по варке в год, щепное производство, ТЭС, производство приготовления химикатов, лесохимическое производство.

На продуктовой линии «Целлюлозное производство № 1» вырабатывается беленая хвойная целлюлоза, картон и небеленая целлюлоза. Беленая хвойная целлюлоза вырабатывается по ТУ марок «Суперэкстра», «Экстра», «Стандарт» до 220 тысяч тонн в год. 70-80 % целлюлозы отгружается на экспорт в Китай, 20 – 30 % отгружается потребителям внутреннего рынка – Краснокамской бумажной фабрике, бумажной фабрике «Коммунар», картонно – полиграфическому комбинату г. Санкт-Петербурга и другим бумажным фабрикам. Служит сырьем для производства различных видов бумаг – писчих, газетных, типографских, а также для производства беленых видов картона. На картонном потоке вырабатывается двухслойный картон для плоских слоев гафрированного картона пяти плотностей: 125 гм/м2, 150 гм/м2, 175 гм/м2, 200 гм/м2, 220 гм/м2 , марок КА, КЕ, КС до 220 тыс. тонн тарного картона в год. Около 80 % картона отгружается в Китай, остальные объемы – потребителям внутреннего рынка – заводам по производству гофротары – «Алтайкровля», «Готэк» Курской области, «Тара» г. Болотное Новосибирской области и др.

Из отходов производства как небеленых, так и беленых видов целлюлозы вырабатывается небеленая целлюлоза на установке АФС «Флект» до 30 тыс. тонн в год. Используется в производстве различных видов картона и упаковочных бумаг. Отгружается до 90 % на экспорт в Китай, Корею по ТУ.

Миссия предприятия СООО «Бел-Эст-Мебель»: профессионализм во всех сферах деятельности организации – наш стиль работы с нашими клиентами, партнерами и сотрудниками.

На предприятии СООО «Бел-Эст-Мебель» используется линейно-функциональная структура управления. Данный подход обеспечивает качественное разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохраняют за собой право отдавать распоряжение и принимать решение при участии и помощи функциональных служб. Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов, решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе может обеспечить эффективное управление. Все это позволило аппарату управления линейно– функционального типа оставаться до настоящего времени основой организационной формой управления.

Однако с развитием производства, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели.

Организационная структура управления производственной линией № 1 СООО «Бел-Эст-Мебель» представлена на рисунке 2.1.

На сегодняшний день предприятие насчитывает 510 квалифицированных сотрудников, из которых 233 женщины, а остальные 277 мужчины, это объясняется тем, что на предприятие внедряются новые технологии изготовления целлюлозы, не требующие тяжелого физического труда. Численность работающих по категориям составляет: рабочие – 464 человека; руководители – 31человек; специалисты и служащие– 15 человек.

Возглавляют организацию СООО «Бел-Эст-Мебель» лица, длительное время работавшие в системе лесного хозяйства и деревообрабатывающей промышленности.

Целлюлозное производство имеет в своем штате сотрудников с высшим, среднетехническим и специальным образованием в лесопромышленной области и имеющие практический опыт работы. Практически весь персонал организации имеет очень высокий стаж работы: большинство сотрудников имеет стаж работы около 20 лет – их примерно 50 %, со стажем работы 35 лет примерно 30 % сотрудников, а около 10% сотрудников организации работают в ней уже 40 лет. Управленческий персонал организации постоянно проходит мероприятия по повышению квалификации. Для рабочих специальностей необходимым требованием является наличие средне-технического или средне-специального образования, достаточно высокие разряды (5,6 разряд). Квалификация персонала повышается 1 раз в 4 года в обязательном порядке.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления производственной линией № 1 СООО «Бел-Эст-Мебель»

Организация трудовых отношений происходит на основании трудового коллективного договора, по контракту работают только директора. Форма оплаты труда повременно-премиальная. Система оплаты труда – тарифная.

На основании отчетов о прибылях и убытках (приложение А) проведем анализ основных показателей деятельности СООО «Бел-Эст-Мебель» за 2008-2009 гг. (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Основные показатели деятельности СООО «Бел-Эст-Мебель» за 2008-2009 гг.

По сравнению с 2008 г. в 2009 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг СООО «Бел-Эст-Мебель» на 8240 млн. руб. (или на 16,3 %), себестоимости реализованных товаров, работ, услуг снизилась на 5451 млн. руб. или на 14,9 %, расходов на реализацию – на 517 млн. руб. или на 29,7 %. Прибыль от реализации СООО «Бел-Эст-Мебель» увеличилась по сравнению с 2008 г. на 1257 млн. руб. или на 18,7 %, убыток от операционных доходов и расходов снизился 6 млн. руб., а убыток от внереализационных доходов и расходов по сравнению с 2008 г. сократился на 97 млн. руб.

Подводя итог в целом, следует отметить, что результатами финансовой деятельности СООО «Бел-Эст-Мебель» за 2008-2009 гг. является прибыль, по сравнению с 2008 г. она увеличилась на 1360 млн. руб. или на 34,8 %. Налоги и сборы, производимые из прибыли увеличились на 396 млн. руб., а прочие расходы и платежи из прибыли снизились на 45 млн. руб., чистая прибыль увеличилась на 1009 млн. руб. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

2.2 Анализ подбора, оценки и отбора персонала в организации

Функции по подбору, оценке и отбору персонала в СООО «Бел-Эст-Мебель» возложены на отдел кадров, структура которого приведена на рисунке 2.2. В отделе кадров предприятия работают 3 человека.

Рисунок 2.2 – Структура отдела кадров СООО «Бел-Эст-Мебель»

Основные полномочия начальника отдела кадров СООО «Бел-Эст-Мебель»:

– организация работы по обеспечению предприятия кадрами в необходимом количестве и качестве;

– организация разработки прогнозов перспективной потребности в кадрах в необходимом количестве и качестве;

– участие в разработке кадровой стратегии и кадровой политики предприятия;

– организация оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

– организация планомерной и эффективной деятельности работников отдела кадров по подбору, оценке, расстановке кадров, развитию, мотивации, аттестации и адаптации принятых работников;

– организация эффективного табельного учета рабочего времени и его использования;

– методическое руководство и координация деятельности специалистов и инспекторов по кадрам, контроль исполнения ими своих обязанностей и др.

Основные полномочия инспектора по кадрам СООО «Бел-Эст-Мебель»:

– ведение учета личного состава организации и ее структурных подразделений;

– изучение причин текучести кадров, участие в разработке мероприятий по ее снижению;

– оформление соответствующей документации по кадрам;

– обеспечение соблюдения графиков очередных отпусков;

– осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации;

– ведение и представление установленной отчетности.

Основные полномочия менеджера по кадрам СООО «Бел-Эст-Мебель»:

– организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;

– участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;

– организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;

– контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

– оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по вопросам, связанным с управлением персоналом;

– ведение кадровой документации.

Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем начальника отдела кадров предприятия СООО «Бел-Эст-Мебель», вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Цель подбора: создать первичное представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию, подобрать кандидата для замещения вакантной должности.

На данном этапе решаются следующие задачи:

– выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;

– формирование группы соискателей соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.

Данные задачи решаются путем:

– заполнения соискателем внутрифирменной анкеты;

– проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);

– определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии;

– сбор и изучение независимой информации о кандидате службой ЭБ (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.).

На данном этапе производится изучение и сличение требований, предъявляемых к кандидату, для данной должности и результатов анкетирования кандидатов на должность (приложения Б, В).

Поиск персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ. При отборе и оценке кандидатов для работы на производственных участках проводится всего один этап собеседования с начальником отдела кадров. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Тестирование не проводится, также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка начальник отдела кадров звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления начальника отдела кадров от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

Проанализируем процесс подбора менеджера по кадрам СООО «Бел-Эст-Мебель».

Оценка претендента на вакантную должность менеджера по кадрам производилась на основании:

1) резюме (приложение Г);

2) личного впечатления по пунктам, содержащимся в документе «Модели претендентов на вакантную должность» (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Модель претендента на вакантную должность менеджера по управлению персоналом

На основании имеющейся информации по претенденту на должность менеджера по кадрам была составлена карта оценки (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Карта оценки претендента на вакантную должность менеджера по кадрам

Сопоставление претендента с оптимальной моделью представлено на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Сопоставление претендента с оптимальной моделью

Мотивированное заключение на занятие вакантной должности менеджера по кадрам приведено в приложении Д.

Отбор кадров на предприятии СООО «Бел-Эст-Мебель» осуществляется менеджером по кадрам. На предприятии применяется методика, учета деловых и личностных характеристик (приложение Е).

Цель: получить необходимую и достаточную информацию о кандидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него. Путем проведения телефонных переговоров на данном этапе решаются следующие задачи:

– выявление соответствия соискателей самым общим критериям (возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);

– формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).

При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).

Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью (приложение Ж). На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование.

Ответственные: сотрудник отдела кадров (выявляет соответствие кандидата тем критериям отбора, которые были разработаны на предыдущих этапах); если телефонные звонки принимает назначенный человек, то он ведет тщательное заполнение листа телефонного интервью.

Основным результатом проектирования рабочего места является должностная инструкция, устанавливающая функции, обязанности, ответственность и полномочия работника на определенном рабочем месте, а также его официальный статус в организации. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом по управлению персоналом совместно с руководителями линейных подразделений, при активном участии самих работников, занимающих данную должность.

На каждом этапе отбора отделом кадров отслеживается и анализируется руководителем предприятия эффективность выбранных методов и форм работы (подбора, изучения, отбора) и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью создания максимально эффективной системы найма персонала.

Например, отбор кандидатов на предприятии СООО «Бел-Эст-Мебель» целлюлозного производства №1 на должность старшего мастера смены кордного потока проводится по следующим требованиям:

1) обязательные:

– высшее техническое образование;

– опыт работы не менее 10 лет;

– должен в совершенстве знать деревообрабатывающее производство;

– не моложе 30 лет

2) желательные:

– коммуникабельность;

– умение воздействовать на людей для достижения результата;

– способность быстрого реагировании на критическую ситуацию;

– самообладание.

Функции, осуществляемые отделом кадров предприятия СООО «Бел-Эст-Мебель»:

– планирование

– отбор и наем

– увольнение

– личные дела

– ведение баз данных

– учет рабочего времени

– составление резерва кадров

– составление рабочие правила.

Разработка инструмента для проведения социологического исследования привлечения и отбора персонала в СООО «Бел-Эст-Мебель».

На основании подробно изученной работы отдела кадров и документации автором работы была предложена анкета (приложение И).

Цель анкетирования: выявить существующие проблемы в области привлечения и отбора персонала, вскрыть недостатки в работе отдела кадров, посредством опроса сотрудников всех отделов, категорий, мужчин и женщин разных возрастов.

Анкета позволяет больше узнать о мотивах сотрудников, их потребностях, ожиданиях, причинах неудовлетворенности работой.

Анализ результатов анкетирования.

Целью проведенного опроса было выявление отрицательных моментов в работе отдела кадров, определение недостатков в отборе и привлечении персонала на предприятии СООО «Бел-Эст-Мебель».

В опросе участвовало 110 человек, что составляет 23,7 % от общего числа работников целлюлозного производства № 1.

Представим результаты анкетирования в таблице, отражающей наиболее интересующие нас вопросы (приложение К). Таблица содержит подробную информацию о том, сколько всего сотрудников и по категориям отвечали, так или иначе, на конкретный вопрос.

Проанализировав данные, приведенные в таблице можно выявить ряд недостатков и проблем, касающихся привлечения и отбора персонала на предприятии СООО «Бел-Эст-Мебель» целлюлозного производства № 1. Рассмотрим ответы работников предприятия СООО «Бел-Эст-Мебель» целлюлозного производства № 1 на наиболее интересующие нас вопросы.

Исходя из ответов на вопрос № 7 видно, что 35% работающих разных категорий, должностей и возраста, устроились работать на данное предприятие по рекомендациям друзей и родственников, 15% – через консультативные фирмы, специализирующиеся на поиске и продвижении персонала, 25% всех опрошенных через объявления и рекламу, 17% через различные источники внутри компании, 5% через инициативные письма-обращения о приеме, 3% узнали о предприятии через прочие источников (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 – Источники найма кадров

где 1 – количество сотрудников, устроившихся на предприятие по рекомендациям и родственников

2 – сотрудники, устроившиеся через консультативные фирмы

3– сотрудники, нашедшие работу через объявления и рекламу

4– сотрудники, устроившиеся через внутренние источники

5 – сотрудники, устроившиеся с помощью инициативных писем – обращений

6 – сотрудники, нашедшие работу из прочих источников

Из всего вышесказанного следует, что внутренние источники при найме сотрудников составляют лишь 17% от общего числа, что говорит о недостаточности использования внутреннего резерва работников предприятия. Недостаточно используются и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов (принятие сотрудников через консультативные фирмы составляет всего лишь 15%, что является недостаточным).

Проанализировав ответы на вопросы № 33, 34 можно сделать вывод о том, что на предприятии имеется недостаток кадров, предприятие ощущает нехватку работников редких специальностей, таких как варщик целлюлозы, отбельщик, диффузорщик целлюлозы. Недостаток работников определенных специальностей отмечают 60 сотрудников из 110 опрошенных, что составляет 55%. Изучив ответы на вопросы № 9,10,11,12,13,14,16,18,27,29,30,31 можно выявить основные причины недовольства работников своим местом работы и понять основные мотивы, которые побуждают работников оставить свое место работы и искать новое, тем самым вскрыть причины высокой текучести кадров на предприятии.

Вопрос № 27 отражает удовлетворенность сотрудников своей работой. Проанализировав его, мы видим что удовлетворены своей работой 64% опрошенных, а остальные 36% своей работой неудовлетворенны, что отражено на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Удовлетворенность сотрудников работой

где 1 – количество сотрудников, удовлетворенных своей работой

2 – количество сотрудников, неудовлетворенных своей работой

Из рисунка 2.5 видно, что 36% сотрудников недовольны своей работой и их ожидания в процессе трудовой деятельности не оправдались. Причины неудовлетворенности сотрудников отражает вопрос № 29, из данных сотрудниками ответов можно сделать вывод, что 20% из них не устраивает уровень заработной платы, 26% – неудовлетворенны отношениями с руководством, 27% неудовлетворенны условиями и режимом труда. 18% всех работников решили сменить место работы.

Степень удовлетворенности сотрудников своим трудом отражает вопрос № 13, из ответов на который видно, что наибольшее количество сотрудников (40%) удовлетворены своим трудом лишь на 25% – 50%.

Рисунок 2.6 – Степень удовлетворенности сотрудников своим трудом

где 1 – количество сотрудников, удовлетворенных своим трудом от 0% до 25%

2 – количество сотрудников удовлетворенных своим трудом от 25% до 50%

3– количество сотрудников удовлетворенных своим трудом от 50% до 75%

4– количество сотрудников удовлетворенных своим трудом от 75% до 100%

Исходя из ответов сотрудников на вопрос № 31 можно определить основные причины возможного их ухода из организации (рисунок 2.7).

Из рисунка 2.7 видно, что основными причинами возможного ухода сотрудников являются: неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе, неудовлетворенность взаимоотношениями с руководством, неудовлетворенность условиями и режимом труда так отвечали 25%, 23% и 21% сотрудников соответственно. Из ответов на вопросы № 20, 32 видно, что основной причиной недовольства руководителя является несоответствие кандидата своей должности, т.е в этом случае мы имеем дело с некачественным подбором кадров.

Рисунок 2.7 – Основные причины возможного ухода сотрудников из организации

где 1-неудовлетворенность заработной платой

2-неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе

3-неудовлетворенность взаимоотношениями с руководством

4-неудовлетворенность условиями и режимом труда

5-неритмичность работы

6-отсутствие условий для повышения образования

7-работа не по специальности

Таким образом, на предприятии можно выделить ряд недостатков в процессах привлечения и отбора персонала. Отметим их и попробуем устранить путем усовершенствований и предложений:

1. Основным недостатком отбора является некачественный отбор персонала, т.е. несоответствие большого количества сотрудников своей должности, что вследствие является основной причиной недовольства руководителя сотрудником.

2. Наличие высокой текучести кадров.

3. Недостаточность использования внутреннего резерва предприятия и услуг консультативных фирм, как источников найма.

4. Недостаток кадров технических и редких специальностей.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПОДБОРА, ОТБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В СООО «БЕЛ-ЭСТ-МЕБЕЛЬ» НА ОСНОВЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Изучив работу кадровой службы СООО «Бел-Эст-Мебель» в области подбора, отбора и оценки персонала можно сформулировать следующие основополагающие выводы: мероприятия по совершенствованию работы отдела кадров необходимо проводить в направлении как улучшения структуры кадровой службы, так и в направлении улучшения качества отбора, подбора и оценки кандидатов. В связи с чем, считая целесообразным провести реструктуризацию отдела кадров предприятия путем введения в штат сотрудников отдела кадров СООО «Бел-Эст-Мебель» специалиста по приему и адаптации персонала (новая штатная единица), а также специалиста по планированию и социальному развитию персонала (ранее это был менеджер по кадрам). Измененная структура отдела кадров СООО «Бел-Эст-Мебель» приведена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Структура отдела кадров СООО «Бел-Эст-Мебель»

Основные полномочия специалиста по планированию и социальному развитию персонала СООО «Бел-Эст-Мебель»:

– организация работы по формированию и социальному развитию персонала;

– участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;

– организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;

– контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

– оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по вопросам, связанным с управлением персоналом;

– ведение кадровой документации.

Основные полномочия специалиста по приему и адаптации персонала СООО «Бел-Эст-Мебель»:

– организация работы по подбору, отбору и адаптации персонала;

– участие в формировании кадровой политики организации;

– контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

– оказание методической помощи и консультаций руководителям подразделений по вопросам, связанным с управлением персоналом;

– ведение кадровой документации.

В направлении улучшения качества отбора, подбора и оценки кандидатов СООО «Бел-Эст-Мебель» можно предложить следующее:

1. Рекомендация по повышению качества отбора персонала

Несоответствие должности новых работников является основной причиной недовольства руководителя, как это видно на основании анализа проведенного социологического исследования. Также это является и основной причиной увольнений. Для обеспечения соответствия кандидатов должности автором работы были предложены следующие рекомендации.

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Считаю целесообразным использование профиль – метода для определения степени соответствия кандидатов должности. Под пригодностью понимается определенная сумма установленных качеств заданного уровня. Чем полнее они соответствуют требованиям, предъявляемым к кандидатам, тем выше пригодность. Смысл этого метода состоит в том, что каждого кандидата можно представить как определенный набор качеств в их определенном пространстве как результирующий вектор этих качеств.

Профиль – метод в рамках механизма назначений применяется следующим образом:

1) разрабатываются количественные и качественные требования к должности. Они должны быть устойчивыми, благодаря чему появляется возможность обозначить определенную шкалу требований и сформировать их профиль;

2) на основе оценок кандидатов устанавливаются профили этих качеств.

3) проводится сравнение кандидатов.

Степень проявления требований будет соответствовать шкале от 1 до 7:

1 – не проявляются требования;

2 – проявляются недостаточно;

3 – проявляются достаточно четко;

4 – проявляются со средней активностью;

5 – проявляются хорошо;

6 – проявляются очень хорошо;

7 – проявляются отлично.

Удельные веса gi групп требований представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Группы требований и их удельные веса gi

Далее разрабатываются профили требований должности и кандидатов на эту должность (таблица 3.2).

Таблица 3.2 – Сравнение профилей требований кандидатов и должности

Примечание – Источник: собственная разработка

Количественные и качественные требования к должности должны быть устойчивыми, благодаря чему появляется возможность обозначить определенную шкалу требований и сформировать их профиль;

Собеседование помогает определить степень проявления требуемых качеств, и дать их оценку по шкале от 1 до 7.

Затем определяется индекс сходства кандидатов Cij с требованиями должности (таблица 3.3), где d – это разность между значениями профиля требований должности и значениями профилей кандидатов А и Б, g – удельный вес групп требований.

Таблица 3.3 – Определение степени соответствия кандидатов должности с помощью профиль – метода

Чем больше индекс сходства, тем меньше кандидат соответствует требованиям. Это правило позволяет учитывать значение отдельных факторов для соответствия занимаемой должности и может быть средством контроля качества подбора кадров.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя автором работы предлагается анкета «Самооценка личности» с заранее подготовленными вопросами. Пример анкеты указан ниже.

Эффект данной рекомендации состоит в том, что это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству (таблица 3.4).

Таблица 3.4 – Методы оценки и отбора персонала

Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Пример анкеты «Самооценка личности»:

– каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?

– почему и как он готовит себя к их достижению?

– каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

– что кандидат реально хочет в жизни?

– что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

– что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

– считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

– за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

– планирует ли кандидат продолжать образование?

– как кандидат работает в стрессовых условиях?

– что является наиболее важным для кандидата в работе?

– почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

В настоящее время проблема отбора кадров стоит достаточно остро, потому что именно наличие квалифицированных специалистов определяет дальнейшее успешное функционирование компании. Особое внимание необходимо уделить подбору грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям данной должности, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива.

Для повышения качества отбора кандидатов считаю целесообразным использовать аттестационный метод.

Для того, чтобы правильно подобрать кандидата на замещение вакантной должности, нужно предъявить определенные требования к кандидату.

Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой – требования к специалисту. Для составления профессиограммы и требований к кандидату можно обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере, желательно работающих на данном предприятии.

Аттестационный метод основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал – технологии.

Суть метода в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих уководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата.

Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих этому кандидату. В результате обработки данных получается деловой портрет.

Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) текст из 16 характеристик. При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества.

Например, американский психолог О. Липман предлагает использовать опросный лист на основе экспертных оценок из 151 качества. Каждое из приведенного 151 качества (например, умение подавлять сонливость, быстро различать разницу в весе, распознавать цвета и пр.), жюри должно оценить по трем аспектам: является ли оно необходимым, желательным или необязательным, как часто применяется в процессе деятельности и может ли оно развиться с возрастом или опытом. По итогам опроса, который может проводиться не только относительно психофизических характеристик человека, но и его профессиональных навыков, опыта и образования можно получить подробнейшую схему – руководство к отбору кандидатов для данной работы.

Аттестационный способ можно дополнить собеседованием и другими типами испытаний.

Достоинства этого метода: высокая технологичность и структурированность. Он позволяет отобрать хорошо подготовленных специалистов.

Следствием некачественного подбора персонала является повышенная ротация кадров, что ведет к следующим непроизводительным потерям организации:

– затраты на поиск кандидатов

– потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место:

Проанализируем затраты, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место (таблица 3.5).

Таблица 3.5 – Затраты на проведение процедуры найма

Подробнее рассчитаем затраты на поиск кандидатов с помощью рекламы (таблица 3.6).

Таблица 3.6 – Затраты на поиск кандидатов

Из таблицы 3.6 видно, что затраты на поиск кандидатов составляют 2867140 тыс. руб., а затраты на наем работников на вакантное рабочее место составляют 1382000 тыс. руб. В сумме непроизводительные затраты составляют 4249140 тыс. руб.

Воспользовавшись предложенными рекомендациям, направленными на повышение качества отбора кандидатов можно добиться более целевого набора, отобрать более грамотных, компетентных специалистов, соответствующих своей должности, таким образом снизить ротацию кадров в организации.

2. Рекомендации по использованию внутреннего резерва и услуг консультативных фирм, как источников найма.

На предприятии недостаточно используется внутренний резерв, автором работы предлагается уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии.

Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.

Эффект данной рекомендации будет состоять в том, внутренний конкурс в организации позволит выявить сотрудника уже знакомого со структурой отрасли и деятельностью фирмы, это будет проверенный человек и доверие к нему со стороны начальства будет больше, чем к человеку принятому со стороны, так как известны все его положительные и отрицательные стороны. Ему не придется адаптироваться долгое время, и он сможет включиться в работу практически сразу. Также внутренний конкурс дает шанс для служебного роста молодых кадров предприятия, повышается степень привязанности к организации, улучшается социально-психологический климат на производстве. Плюсом отбора сотрудников из внутреннего резерва является сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).

На предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Автор предлагает при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Эффект данной рекомендации состоит в том, что сразу отсеиваются неподходящие кандидаты, которые не удовлетворяют требованиям, т.е происходит экономия времени.

3. Рекомендации по обеспечению предприятия работниками технических и редких специальностей.

На основании проведенного анкетирования и его результатов, представленных в п. 2.2 видно, что предприятие остро ощущает нехватку специалистов определенной квалификации и образования.

На предприятие требуются специалисты: наладчик оборудования в бумажном производстве, оператор очистного оборудования. Поэтому, предлагается делать акцент на студентов технических ВУЗов выпускных курсов, а именно сотрудничать с технологическим университетом.

Проводить предварительную работу рекомендуется с середины предпоследнего семестра.

Методы работы со студентами:

– возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;

– предоставление прохождения практики на предприятии;

– предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;

– проведение конкурса среди студентов для найма на вакантную должность.

Эта мера работы со студентами позволит решить проблему нехватки работников технических специальностей и частично обеспечит предприятие необходимым персоналом.

Также в организации СООО «Бел-Эст-Мебель» существует проблема недостатка кадров. Это можно объяснить несколькими причинами:

Очень часто работники отказываются устраиваться на данное предприятие из-за неудобного его расположения. Автор рекомендую организовать движение транспорта по сменам, для удобства жителей правого берега, п. Энергетика, п. Падун, и считает, что эта рекомендация должна частично решить проблему недостатка кадров, в этом состоит ее эффективность.

На предприятии СООО «Бел-Эст-Мебель» целлюлозное производство № 1 также существует проблема недостатка работников очень редких специальностей, например варщик целлюлозы, диффузорщик целлюлозы. Учебные заведения нашего города могут удовлетворить запрос предприятия по данным специальностям. В этой ситуации важно заинтересовать сотрудников, можно материально, обеспечить жильем. Эффект – обеспечение организации работниками необходимых редких специальностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного в курсовой работе исследования можно сформулировать следующие выводы:

На основе изучения теоретических аспектов подбора, отбора и оценки персонала, следует отметить, что деятельность кадровых служб в направлении подбора и отбора персонала призвана содействовать решению главной задачи – обеспечению потребности организации в персонале в необходимом количестве и качестве. Кроме кадровых служб в этой работе участвуют и другие линейные и функциональные подразделения организации.

Все источники привлечения персонала разделяются на две большие группы: внутренние (это возможности самой организации в обеспечении своих потребностей в персонале) и внешние (различные источники вне организации, в частности учебные заведения всех уровней, государственные и иные центры занятости населения и пр.).

При отборе персонала соблюдается следующая последовательность действий: изучение документов претендентов; анализ анкетных, биографических и других письменных источников, в том числе характеристик, рекомендаций, если они есть; различные испытания; собеседование с претендентом и использование для отбора различных персонал-технологий; медицинское освидетельствование.

Во второй главе проведен анализ деятельности СООО «Бел-Эст-Мебель»: дана характеристика предприятия, приведена организационная структура управления отдельным производством, а также структура отдела кадров, проанализирован персонал, а также разработана анкета, позволившая выявить существующие проблемы в области привлечения и отбора персонала, недостатки в работе отдела кадров.

Функции по подбору, оценке и отбору персонала в СООО «Бел-Эст-Мебель» возложены на отдел кадров, в котором работают 3 чел., во главе стоит начальник отдела кадров, ему подчинены менеджер по кадрам и инспектор по кадрам.

Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем начальника отдела кадров предприятия СООО «Бел-Эст-Мебель», вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Поиск персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ. При отборе и оценке кандидатов для работы на производственных участках проводится всего один этап собеседования с начальником отдела кадров. Собеседование носит неформальный характер.

Отбор кадров на предприятии СООО «Бел-Эст-Мебель» осуществляется менеджером по кадрам. На предприятии применяется методика, учета деловых и личностных характеристик.

Основным недостатком отбора персонала в СООО «Бел-Эст-Мебель» является некачественный отбор персонала, т.е. несоответствие большого количества сотрудников своей должности, что, вследствие, является основной причиной недовольства руководителя сотрудником. Также следует отметить наличие высокой текучести кадров и недостаточность использования внутреннего резерва предприятия и услуг консультативных фирм, как источников найма. Также как негативный момент следует отметить недостаток кадров технических и редких специальностей, что обусловлено трудностями с их подбором.

В третьей главе даны рекомендации по устранению выявленных проблем в работе отдела кадров СООО «Бел-Эст-Мебель».

В направлении улучшения структуры кадровой службы предприятия было предложено провести реструктуризацию отдела кадров предприятия путем введения в штат сотрудников отдела кадров СООО «Бел-Эст-Мебель» специалиста по приему и адаптации персонала (новая штатная единица), а также специалиста по планированию и социальному развитию персонала (ранее это был менеджер по кадрам). Это позволит снизить нагрузку на менеджера по кадрам, а также приведет к более тщательному отбору кандидатов на замещение вакантных должностей вследствие разграничения обязанностей по планированию персонала и его приему и адаптации.

В направлении улучшения качества отбора, подбора и оценки кандидатов СООО «Бел-Эст-Мебель» считаю целесообразным при найме кандидата на вакантную должность использовать профиль – метод для определения степени соответствия кандидатов должности.

Для более полного использования внутреннего резерва, автором предлагается уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности.

На предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Автор предлагает при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Также в организации СООО «Бел-Эст-Мебель» целлюлозное производство № 1 существует недостаток кадров технических и редких специальностей. Решить эту проблему возможно путем сотрудничества со студентами выпускных курсов технологического ВУЗа.

По каждой выявленной проблеме сделаны обоснованные выводы и даны конкретные рекомендации, применив которые на практике можно значительно повысить эффективность работы предприятия, а именно значительно повысить качество отбора персонала, путем учета значений отдельных факторов, для соответствия занимаемой должности, чем можно добиться более целевого набора, отобрать более грамотных, компетентных специалистов, соответствующих своей должности, таким образом снизить ротацию кадров в организации, тем самым сократив затраты предприятия на привлечение кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анисов, Л.М. Организация работы кадровых служб / Л.М. Анисов, И.И. Терехов. – Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2009. – 55 с.

2. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Н. Велесько, П. Ройш. – Минск: Экоперспектива, 2002. – 352 с.

3. Бирюзкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие / И. В. Бирюзкова. – Москва: Экономика, 2008. – 264 с.

4. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – Санкт-Петербург: Питер: Питер принт, 2003. – 412 с.

5. Бухалков, М.И. Управление персоналом на предприятии / М.И. Бухалков, Н. М. Кузьмина, О.А. Бабордина. – Москва: Экзамен, 2005. – 318 с.

6. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Учебное пособие / А.П. Волгин, В.И. Матирко. – Москва: Дело, 2007. – 365 с.

7. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов / А.П. Егоршин. – Москва: Экзамен, 2008. – 524 с.

8. Зайцев, Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.Г. Зайцев. – Санкт-Петербург: Северо-Запад, 2008. – 346 с.

9. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. / А.Я. Кибанов. – Москва: Инфра-М, 2002. – 304 с.

10. Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Королевский. – Москва: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2007. – 254 с.

11. Кочеткова, А.И Психологические основы современного управление персоналом / А.И. Кочеткова. – Москва: Зерцало, 2009. – 428 с.

12. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом / В. В. Лукашевич. – Москва: КноРус, 2007. – 232 с.

13. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – Москва: Ин–т практической психологии; Новосибирск: НПО «МОДЭК», 2000. – 112 с.

14. Сперанский, В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях / В.И. Сперанский. – Москва: Изд-во МГУ, 2009. – 371 с.

15. Удальцова, М.В. Социология и психология управления: Учебное пособие / М.В. Удальцова, Л.К. Аверченко. – Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2009. – 315 с.

16. Федосеев, В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие / В. Н. Федосеев. – Москва: ИКЦ «Март», 2006. – 528 с.

17. Хучек, М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия / М. Хучек. – Москва: Прогресс–Универс, 2002. – 342 с.

18. Цветаев, В.М Управление персоналом / В.М. Цветаев. – Москва: Дело, 2008. – 189 с.

19. Ченкин, Б.Н. Основы управления персоналом / Б.Н. Ченкина. – Москва: Высшая школа, 2006. – 329 с.

20. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А. Шапиро. – Москва: Гросс Медиа, 2007. – 247 с.

21. Шекшня, Е.В. Управление персоналом современной организации / Е.В. Шекшня. – Москва: Бизнес–школа «Интел-Синтез», 2006. – 343 с.

22. Яхонтова, Е. Эффективные технологии управления персоналом / Е. Яхонтова. – Санкт-Петербург: Питер, 2005. – 272 с.

23. Агашкова, А. Технологии отбора персонала на основе модели компетенций / А. Агашкова // Кадровая служба. Управление персоналом. – 2007. – № 1. – С. 114-120.

24. Кравченко, К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность / К. А. Кравченко // Управление персоналом. – 2007. – № 12. – С. 39-42.

25. Магура, М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров / М. И. Магура // Управление персоналом. – 2008. – № 11. – С. 30-35.