Теории содержания и процесса мотивации и особенности построения современной системы мотивации персонала

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты совершенствования кадровой политики

1.1 Сущность и содержание кадровой политики

1.2 Основные элементы кадровой политики

1.3 Формирование кадровой политики организации

ГЛАВА 2 Анализ кадровой политики в ООО «Большой ремонт»

2.1 Характеристика кадрового потенциала ООО «Большой ремонт»

2.2 Анализ основных элементов кадровой политики в ООО «Большой ремонт»

ГЛАВА 3 Направления совершенствования кадровой политики ООО «Большой ремонт»

3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры в ООО «Большой ремонт»

3.2 Социально-экономическая эффективность проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы связана с возрастающей ролью персонала в функционировании и развитии современной организации: основным фактором конкурентоспособности становятся ее человеческий и социальный капитал.

Кадровая политика неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств; неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала; повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.

Проблема формирования эффективной кадровой политики освещена в трудах таких отечественных и зарубежных авторов как Иванцевича Дж. и Лобанова А.А. , Мескона М.Х. , Кибанова А Я., Бавыкин В., Самыгина С.И. и Столяренко Л.Д. , Шкатулла В.И. и др.

Объект исследования: ООО «Большой ремонт».

Предмет исследования: кадровая политика в ООО «Большой ремонт».

Цель работы: разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики в ООО «Большой ремонт».

Для достижении поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1) определить сущность и содержание кадровой политики;

2) проанализировать основные элементы кадровой политики;

3) рассмотреть особенности формирования кадровой политики организации;

4) дать характеристику кадрового потенциала ООО «Большой ремонт»;

5) провести анализ кадровой политики в ООО «Большой ремонт».

Теоретическую базу исследования составили труды таких авторов как: Батяев А.А., Егоршин А.П., Магура М.И., Кочеткова А.И., Кибанов А.Я., Меликьян Г.Г., Попов Г. X., Травин В.В., Дятлов В.А.

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты совершенствования кадровой политики

1.1 Сущность и содержание кадровой политики

Необходимо отметить, что все задачи управления персоналом и его цели осуществляются через кадровую политику.

Разные авторы, по разному подходят к определению кадровой политики, их мнения приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Подходы к определению понятия «кадровая политика»

Продолжение таблицы 1.1

Анализ литературы, посвященной проблемам кадровой политики, позволяет выявить два, не противоречащих друг другу, но содержательно и функционально различных подхода к определению смысла и сути кадровой политики. В первом случае она представляет собой «совокупность принципов, функций и методов сохранения, укрепления и развития кадрового потенциала, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка» [7, с. 29].

Здесь кадровая политика определяется как «стратегия и тактика работы с кадрами каждого субъекта управленческой деятельности, своего рода программная деятельность» [8, с. 96], определяющая «генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: "Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период" [6, с. 105].

В настоящее время содержание, вкладываемое в понятие “кадровая политика”, обогатилось. Однако, прежде чем раскрыть качественно новое содержание этого термина, отметим, что в научной литературе существуют различные точки зрения на эту проблему.

Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика – это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период. Они выделяют также понятие “кадровая работа”, включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию [10, с. 36].

Есть исследователи, понимающие под кадровой политикой систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы с управленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми политическими и деловыми качествами. При этом важно подчеркнуть, что в понятие “кадры” они включают “всех работников, занятых в системе управления” [14, с. 56].

Однако встречаются и более полные трактовки состава кадров.

Кадровая политика в узком смысле – это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком.

Кадровая политика как инструмент управления – это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие “кадры” на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.

Кадровая политика – набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с персоналом.

Можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:

1) во-первых, как подбор и расстановка “всех работников, занятых в системе управления”, т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;

2) во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;

3) в-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.

Деятельность в условиях рыночной экономики существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1) увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

a. переводить на сокращенные формы занятости;

b. использовать на несвойственных работах, на других объектах;

c. направлять на длительную переподготовку и т. п.;

2) подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

3) набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

4) набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

5) вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т. п;

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего [12, с. 63].

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

1) требования производства, стратегия развития предприятия;

2) финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

3) количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

4) ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

5) спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

6) влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

7) требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей [16, с. 162].

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т. д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т. п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала) [17, с. 43].

Итак, суть кадровой политики – в формировании стратегии управления персоналом, которая, в свою очередь, базируется на стратегии развития организации [13, с. 46].

Можно сделать вывод о том, что кадровая политика является своеобразным «стержнем» на который опирается вся кадровая работа, и опорной точкой для формирования кадровой стратегии. Как система, кадровая политика состоит из отдельных элементов [13, с. 95], разные авторы по разному подходят к определению и структурированию этих элементов. Определившись с сущностью кадровой политики, необходимо рассмотреть основные элементы кадровой политики.

1.2 Основные элементы кадровой политики

Анализ литературы показал, что в описании элементов кадровой политики также можно выделить два понимания кадровой политики в широком и узком смысле: как системы «правил и норм», «набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (часто неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации».

В частности, при изучении составных элементов кадровой политики А.П. Егоршин [5, с. 41] в своем учебнике выделяет такие моменты как: типы власти в обществе, стиль руководства, концептуальные кадровые документы, принципы работы с персоналом. Данный подход основан на том, что кадровая политика – основа всей кадровой работы и носит концептуальный характер, что говорит о «широком» взгляде на кадровую политику. Некоторые авторы отождествляют кадровую политику и кадровую стратегию, выделяя также в качестве элементов: цели, принципы работы с персоналом.

По мнению Г.Г. Меликьяна, составными элементами кадровой политики фирмы являются следующие [17, с. 163]:

1. Политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Такие же элементы рассматриваются относительно реализации государственной кадровой политики. Так, например Барабашев А.Г., Беков Х.А., предлагают отдельно рассматривать такие важнейшие элементы кадровой политики, как найм, расстановка, оценка и обучение персонала [4, с. 81].

При обучении руководителей предприятий, менеджеров по управлению персоналом практической работе, упоминаются такие элементы кадровой политики как: учет персонала и трудовые отношения; управление составом персонала; обучение персонала; система мотивации; оценка персонала; организационное развитие; корпоративная культура. [24, с. 11]

В более наглядном виде элементы кадровой политики представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Основные элементы кадровой политики организации

Таким образом, рассмотрим такие элементы кадровой политики как: наем персонала (включая отбор, подбор), расстановка персонала, обучение персонала и система мотивации.

Наем (отбор и подбор) персонала.

Подсистема найма и учета персонала - в системе управления персоналом - подсистема, организующая [5, с. 91]:

1) наем персонала;

2) учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала;

3) профессиональную ориентацию и рациональное использование персонала;

4) управление занятостью;

5) делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: "отбор кандидатов на вакантную должность", "отбор сотрудников для продвижения по службе" и т.п. При отборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

По А.Я. Кибанову, Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность [9, с. 34].

Отбор кадров - в кадровой работе - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. Для отбора кадров используются отборочное собеседование, тестирование, услуги центров оценки и другие методы [29, с. 123].

Комплектность – всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);

Объективность – повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

Непрерывность – постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

Научность – использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий [25, с. 43].

Обычно в подавляющем большинстве существующих учебников и книг источники набора персонала делят по месту поиска, а именно: на внешние и внутренние источники набора персонала [25, с. 84]. Под внешними понимают такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации, а под внутренними - когда используются резервы самой организации.

По сути, при такой классификации источников набора персонала можно получить ответ на вопрос: привлекаются ли в организацию новые люди, люди "со стороны", т.е. имеет ли место приток "свежей крови" в организацию или открывшиеся вакансии заполняются "своими" сотрудниками, т.е. членами собственной организации [26, с. 44].

Источники можно классифицировать по затратам ресурсов организации, а именно: на мало- и сильно-затратные. И, прежде всего, по времени поиска - на кратко- и долгосрочные или по уровню финансовых затрат - на дешевые и дорогие и т.д.

Оценка персонала

В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход - отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан пост - фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

1) определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;

2) установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;

3) периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;

4) обучение и помощь сотрудникам;

5) определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач [31, с. 16].

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказывается малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, но она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике, а именно [5, с. 33]:

Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании.

Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например, получить выручку в каком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

Таким образом, традиционная система управления по целям предполагает только оценку конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели. Она не направлена на выявление решение проблем, на внесение изменений в управление организацией, а основана на предположении, что если сотруднику поставить цель, то он сам найдет способ решить все проблемы самостоятельно.

Оценка персонала в науке управления - система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности [35, с. 71].

В отечественной литературе существуют разные трактовки понятий оценка и аттестация персонала, так, например, А. Я. Кибанов и Макарова И. К. считают, что деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места[8, с. 56]. С точки зрения В. В. Кафидова оценка персонала представляет процедуру, которая проводится с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемыми должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленными эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов, технических средств и др. [7, с. 83]

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Деловая оценка персонала позволяет: установить место сотрудника в организационной структуре; разработать программу развития сотрудника; определить критерии и размера оплаты труда.

Критерии оценки можно заранее сделать известными работниками, хотя можно вводить и временные критерии, отражающие реальные ситуации, не доводя их до сведения работников.

Оценка персонала организации представляет собой совокупность определенным образом структурированных и взаимосвязанных компонентов, организованную для определенной цели и выступающую в качестве подсистемы систем более высокого порядка, а также имеющую особое единство с внешней средой.

По результатам анализа литературы можно сделать вывод о том, что оценка персонала является неотъемлемым и важным элементом системы управления персоналом. Эффективно организованная оценка позволяет управлять кадровым потенциалом организации как при решении тактических управленческих задач, так и в стратегической перспективе.

Важным моментом является разработка различных методов оценки персонала для различных кадровых ситуаций (прием на работу, замещение вакантной должности и т.д.), применяемые методы оценки должны соответствовать требованиям организации и внешней среды.

Расстановка персонала

Расстановка персонала — рациональное распределение персонала по конкретным рабочим местам, отвечающее требованиям организации как целого. Здесь основным моментом является соотнесение принятых работников и конкретных рабочих мест при условии соблюдения правила совместимости ролей в организации, т.е. определение деятельности сотрудников в данных ролях с учетом влияния других ролей.

После завершения этапа расстановки персонала по рабочим местам, т.е. комплектования или пополнения персонала организации, специалисты по работе с персоналом начинают строить свою деятельность, ориентируясь на работников, официально включенных в состав данной организации, преследуя при этом две основные цели:

1) формирование коллектива организации, его стабилизация и развитие;

2) создание резерва на замещение должностей, планирование карьеры работников и их обучение.

Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям организации.

Она должна осуществляться с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы. При этом преследуются две цели: (а) формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и (б) перспективность расстановки кадров, способствующая их росту.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

соответствия; перспективности; сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых руководящих должностей.

В применении принципа перспективности должно учитываться несколько условий: установление возрастного ценза для различных категорий должностей; определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами [35, с. 61].

Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, однако со временем этот процесс замедляется. Самый интенсивный период ротации — первый период занятости работника, ограниченный моментом, когда он перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности и, наконец, может найти настоящее место для применения своих способностей.

Внутриорганизационную мобильность персонала следует сочетать с определенной степенью стабильности рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности при использовании новой капиталоемкой техники и повышении требований к качеству продукции.

Лучшее использование персонала обеспечивается и за счет повышения гибкости действий в отношении занятости работников в организации. Такая гибкость проявляется в двух формах: количественной и функциональной.

Функциональная гибкость означает способность организаций вносить те или иные изменения в характер использования работников, а также в содержание их трудовой деятельности в соответствии с меняющимися условиями производства. Это достигается путем расширения объема функций (горизонтальное или вертикальное объединение операций), смены профессии, овладения многопрофильными профессиями. Повышение функциональной гибкости проявляется в уменьшении барьеров между профессиями и специальностями, сокращении категорий классификации рабочих мест, в большей подвижности профессиональной структуры, сокращении сроков работы по одной профессии, совмещении профессий, повышении роли многопрофильных профессий. Характерный пример — совмещение функций оператора станков с числовым программным управлением с функциями программиста и наладчика [31, с. 21].

В Великобритании, например, от 45 до 51% компаний осуществили менее жесткие разграничения между специальностями: предоставили производственным рабочим возможность производить рутинные ремонтные операции, а квалифицированным - функции других квалифицированных рабочих или вообще отменили разделение труда между рабочими, техниками и служащими.

Гибкость использования персонала проявляется также:

1) в гибком режиме рабочего времени: гибкий рабочий год, сжатая рабочая неделя, гибкие графики рабочего времени вплоть до гибкости всего периода активной трудовой жизни, включая возможность оплачиваемых перерывов в ней для повышения общеобразовательного и квалификационного уровней;

2) в изменении сферы организации труда, что находит наибольшее выражение в ротации рабочих мест, обогащении труда, создании автономных бригад, делегировании ответственности сверху вниз, участии работников в управлении и т.п.

Качественная сбалансированность рабочих мест и работников как фактор рационального использования персонала означает достижение соответствия между возрастающими требованиями производства и качественно развивающейся рабочей силой.

Среди предпосылок повышения эффективности использования персонала, связанных с организацией и условиями труда, основными являются следующие:

Эффективное использование интеллектуальных, организаторских, творческих возможностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда, посредством его обогащения, гуманизации, исключения монотонности и бессодержательности, объединения разрозненных элементов работы в работу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности.

Возрастающая необходимость обеспечения безопасности и надежности производственных процессов [12, с 162].

Сегодня очевидно, что по мере того, как производственные системы становятся все более автоматизированными и сложными, возрастает вероятность ошибок, допускаемых человеком. При этом в большинстве случаев действия работников оказываются неправильными не из-за низкой квалификации (хотя и тут имеется много проблем), а из-за несоответствия конструктивных особенностей техники возможностям человека. Проблему можно решить или смягчить только в том случае, если при создании и эксплуатации технических систем грамотно и наиболее полно будет учитываться человеческий фактор, благодаря чему можно обеспечить эффективное и надежное взаимодействие человека с машиной. То есть сегодня требуется конструктивно «встроенная» в технологию и оборудование безопасность труда [12, с. 101].

Помимо этого, любая самая надежная технологическая система требует и «высоконадежного» работника, умеющего принимать в экстремальных ситуациях быстрые и правильные решения. Отсюда возникают новые требования к профессиональному отбору работников, их подготовке и постоянному поддержанию высоких профессиональных качеств персонала.

3. Обеспечение нормальных, достойных человека условий жизнедеятельности — здоровых условий труда и быта, новых рациональных режимов питания и более продолжительного периода отдыха, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.

Для обеспечения наиболее полного соответствия работника требованиям конкретного рабочего места, а также определения более широких вариантов профессиональной перспективы работника необходимо проведение профессиографического анализа путем сопоставления психофизиологических свойств, способностей человека и требований профессий [17, с. 99].

Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного, аппаратурного и тестового методов.

Анкетным методом получают информацию о профессиональных интересах человека.

При аппаратурном методе отдельные психофизиологические данные работника оцениваются с помощью специальных приборов, фиксирующих наличие у испытуемого качеств, необходимых для выполнения данной работы [14, с. 41].

Тестовый метод включает набор заданий, в процессе решения которых выявляются те или иные личностные и психологические качества человека: способности, уровень интеллекта, общительность, эмоциональность, уравновешенность и др.

Установление психофизиологических качеств человека, необходимых для успешного выполнения данного вида работ, является сложной задачей, которая может быть осуществлена только в результате комплексных исследований [19, с. 92].

Требования профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.

Профессиограмма — это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.

Обучение персонала

Сегодня в российской экономике есть колоссальный спрос на молодых специалистов, готовых занять серьезные позиции в частных компаниях. Однако, по мнению работодателей наши вузы не могут произвести выпускника, годного к немедленному использованию [5, с. 64].

Обучение – специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями [7, с. 67].

Рассмотрим это определение подробнее.

Во-первых, обучение – специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может, его эффективность будет определяться множеством факторов, в первую очередь, профессионализмом менеджера, организующего процесс.

Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в соответствии с поставленными целями, например, профессиональное обучение персонала – это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности [10, с. 83].

Важным вопросом становится разработка методик обучения персонала предприятия.

Система обучения работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменение потребностей производства в рабочей силе, а с другой – предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами [10, с. 11].

Обучение невозможно без знания принципов обучения, т.е. основных положений, на которых базируется успешно организованная теория образования и обучения и успешно организованный учебно-производственный процесс [5, с. 96]. Основные принципы обучения и способы их осуществления, которые предлагает В.В. Травин представлены в таблице 1 [28, с. 66].

Таблица 1.2 - Основные принципы обучения

На эффективность профессионального обучения в значительной степени влияет выбранный метод обучения. Методы обучения персонала – это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся [14, с. 52].

В настоящее время существует множество учебных программ, предназначенных для разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на три большие группы [14, с. 38]

1) традиционные методы обучения;

2) методы активного обучения;

3) методы обучения на рабочем месте.

К традиционным методам обучения относятся: лекции, семинары, учебные кино- и видеофильмы. Эти методы используются наиболее часто при передаче и закреплении самых разнообразных знаний. Многие поколения студентов учились и учатся в основном, получая знания во вовремя лекций и семинаров, и то, что именно эти методы обучения на сегодняшний день остаются преобладающими, доказывает их достаточно высокую эффективность.

Методы активного обучения.На рабочем месте активные методы обучения большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений.

Преимущества использования активных методов обучения:

1) облегчается восприятие нового для слушателей материала [16, с. 54];

2) шире используется опыт слушателей;

3) доказывая или обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, слушатели присваиваю новые знания и новые подходы к решению этих задач;

4) слушатели получают возможность более четко увидеть модели эффективного и неэффективного поведения и соотнести это с теми образцами поведения, которые они привыкли демонстрировать в своей работе.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области обучения персонала [12, с. 84]

1) выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2) определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3) правильный выбор форм и методов обучения персонала;

4) выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения;

5) изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Управление карьерой персонала

Карьеру необходимо определять как быстрое и успешное продвижение в области общественной, научной, служебной или другой деятельности; достижение известности, славы или материальной выгоды, основанное на индивидуально осознанной позиции и поведении, связанных с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека.

В отечественной практике, на начальном этапе изучения, большое распространение получило представление о карьере, как о служебном иерархическом восходе и должностном росте. А более широкое понимание карьеры, которое включало бы кроме вышеупомянутого последовательность этапов профессионального развития, постоянное повышение потенциала работника не было доминирующей трактовкой карьеры.

Изучение сущностных признаков развития карьеры позволяет сделать следующие обобщения [13, с. 163]:

1) карьера непосредственно связана с деятельностью людей;

2) карьера связана с социальной мобильностью индивида;

3) в определениях термина доминирует признак успеха: «успешное продвижение», «путь к успеху», а также результат достижения успеха;

4) карьера охватывает «достижение успеха» в широком диапазоне сфер деятельности: организационной, производственной, научной, социальной общественно-политической и др.;

5) карьера определяется и как процесс, и как результат, определенный итог «движения к успеху»;

6) в любой производственной, общественно-политической и социальной иерархии присутствует карьера;

7) термин «карьера» можно рассматривать, как в узком, так и в широком значении этого слова, это – и элементарный служебный рост в организации, и – значительное изменение жизненного пути человека.

Узкое понимание карьеры – это смена позиций, продвижение вверх по служебной лестнице. Оно предполагает как продвижение вверх по служебной лестнице, так и перемещение по горизонтали [20, с. 101].

Широкое понимание карьеры означает индивидуальное осознание позиции и поведения, связанное с относящимся к работе опытом и деятельностью на протяжении всей жизни.

Выделяют следующие особенности карьеры:[8, с. 26]

1) карьера строится самим человеком в соответствии с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и со своими собственными целями;

2) определяющим фактором карьеры является не объективная ее оценка со стороны руководства и ближайшего окружения, а субъективная оценка человека, делающего эту карьеру;

3) карьера включает в себя все профессиональные функции занимаемой должности на протяжении всей трудовой жизни;

4) карьера как процесс применима к разным жизненным ситуациям;

5) карьера человека вне работы имеет значительное влияние на трудовую карьеру;

6) карьера является элементом более крупных систем. Это развитие персонала, управление персоналом, управление организацией;

7) карьера как способ поддержания устойчивой связи входящих в нее элементов, формирующихся с помощью формализации, т.е. с помощью заранее разработанных и установленных правил, норм, стандартов поведения;

8) основная функция карьеры – это согласование индивидуальных потребностей работников в труде и организационных потребностей в труде.

В литературе существуют различные классификации видов карьеры. Авторы выделяют такие виды карьеры в зависимости от содержания процесса, как профессиональная и внутриорганизационная.

Управление карьерой – один из ключевых элементов подсистемы управления персоналом [7, с. 38].

Управление карьерой предполагает не только определение целей карьеры, но и прогнозирование должностного роста. Для этого необходимо собрать разнообразную информацию, которая должна храниться в ЭВМ (стандартные, личностные характеристики, биографические данные, должностные инструкции, профессиограммы и т.п.). Эта информация систематизируется, анализируется, методически продуманно используется.

Прогнозирование должностного роста конкретного работника – это, по сути, определение минимально необходимого и достаточного перечня должностей (для формирования опыта практической работы), форм подготовки и обучения (для формирования должного уровня теоретических знаний и квалификации). Иначе говоря, практически это задача формирования кадровой траектории специалиста с последующей ее оптимизацией [30, с. 69].

Управление карьерой - проводимые кадровой службой организации мероприятия по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.

Мероприятия по управлению деловой карьерой:

1) повышают преданность работника интересам организации;

2) повышают производительность труда;

3) уменьшают текучесть кадров;

4) более полно раскрывают способности человека.

Управление карьерой – сложный процесс, требующий системного подхода и стратегического мышления от руководства предприятия. По моему мнению, процесс управления карьерой дожжен состоять и двух основных элементов: личностные ориентиры работника и обеспечение возможности его продвижения со стороны предприятия.

Я считаю, что процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

Без отлаженной системы управления карьерой в строительной организации наблюдается высокая текучесть кадров, низкий уровень мотивации работников, что в целом снижает эффективность организации как социально-экономической системы.

1.3 Формирование кадровой политики организации

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности: [27, с. 42]

1) разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2) планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

3) создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

4) формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

5) обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

6) анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической и внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку задачей кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочих мест, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья работников, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в областях научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п.

Следует учитывать, как отмечалось выше, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать справедливые компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени [29, с. 67].

Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации и их характеристика приведены в табл. 2.

Таблица 1.3 - Характеристики важнейших принципов формирования кадровой политики организации [26, с. 105]

Приведем пример формулировки основных положений кадровой политики одной из российских организаций [31, с. 50].

Основными положениями кадровой политики являются:

1) организация планирования потребностей в персонале и управления им с учетом влияния внешних и внутренних факторов, обусловливающих качественное и количественное состояние трудовых ресурсов региона (государства) и собственного персонала, необходимого для реализации стратегии организации на конкретном этапе;

2) выбор наиболее оптимальных неэффективных методов организации работы с персоналом, обусловленных текущей ситуацией развития организации на основе прогнозирования и учета социально-демографических, политических, экономических, правовых и других изменений внешней среды и их влияния на персонал организации;

3) создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческим ресурсом организации на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса;

4) достижение глубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли персонала в обеспечении процветания организации, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческим ресурсом;

5) реализация социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уровне, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;

6) формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих задач как в масштабах организации, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;

7) достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие персонала как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами организации;

8) постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию функций управления персоналом.

Отметим, что в некоторых организациях элементы кадровой политики закрепляются в таких документах, как положение о персонале и памятки для сотрудников [19, с. 126]. Однако, разработанный документ, посвященный именно кадровой политике, и внятно, а главное — правдиво ее раскрывающий практически не существует в большинстве организаций. Чтобы понять реальную кадровую политику компании, часто приходится использовать такие методы как наблюдение, беседы с работниками и т.д., что существенно затрудняет формирование выводов о кадровой политике. «…Нередко приводит к тому, что высшее руководство компании думает про свои кадры одно, линейный менеджмент — другое, сами сотрудники (про себя и про компанию) — третье, а управляющий персоналом — четвертое…» [21, с. 113].

Таким образом, анализ литературы по проблеме кадровой политики позволил сделать ряд выводов, а именно: 1. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

2. Кадровая политика является своеобразным «стержнем» на который опирается вся кадровая работа, и опорной точкой для формирования кадровой стратегии. 3. Составными элементами кадровой политики фирмы с одной стороны являются такие элементы как отбор персонала, расстановка персонала, обучение и оценка персонала, управление карьерой, высвобождение персонала; а с другой стороны – принципы, цели, задачи управления персоналом, философия компании в области персонала, роль и место персонала в достижении целей компании.

4. Формирование кадровой политики – сложный процесс, который требует ресурсов и усилий со стороны организации. Во многих организациях кадровая политика формируется стихийно, попадая под определение открытой, закрытой, пассивной, активной и др. типов кадровой политики, однако, если организация заинтересована с повышении своего кадрового потенциала, то кадровая политика должна быть регламентирована.

ГЛАВА 2 Анализ кадровой политики в ООО «Большой ремонт»

2.1 Характеристика кадрового потенциала ООО «Большой ремонт»

Гипермаркет «Большой ремонт» (часть сети магазинов)предлагает более 25 тысяч наименований товаров стабильного гарантированного качества, соответствующего предпочтениям покупателей. Четко подобранный ассортимент магазина, скорость и качество обслуживания гарантируют быстроту и удобство покупки. В "Большом ремонте" покупатели легко ориентируются, где и какие лучше купить стройматериалы, и остаются довольны.

В настоящее время розничная сеть «Большой ремонт» представлена в Кузбассе четырьмя супермаркетами: в Юрге, Ленинск-Кузнецком, Междуреченске, Анжеро-Судженске и гипермаркетами «Большой ремонт» в Кемерово и Новосибирске.

Участниками Общества могут быть другие граждане и юридические лица, принятые в Общество после его учреждения.

Сокращенное фирменное наименование – ООО “Большой ремонт”.

Основные показатели деятельности ООО «Большой ремонт» приведены в Приложении А (таблица А1)

Более наглядно показатели работы представим в виде рисунка 2.2.

Рисунок 2.2 – Показатели деятельности

ООО «Большой ремонт» в 2006-2008 гг.

Можно сделать вывод о том, что у предприятия растет прибыль, что связано с ростом объемов продаж, что, безусловно, является положительной тенденцией. Однако, нельзя не отметить тот факт, что в связи с ростом прибыли расходы на оплату труда остаются практически неизменными, хотя численность персонала выросла на 20%. Даная ситуация говорит о том, что персонал практически не участвует в распределении прибыли, что может стать демотивирующим фактором.

Далее рассмотрим производительность труда в ООО «Большой ремонт» (таблица 2.12).

Таблица 2.1 - Производительность труда в ООО «Большой ремонт»

Производительность труда в 2008 снизилась по сравнению с 2006 годом, однако выросла по сравнению с 2007 что связано с ростом объемов продаж, автомобильным и строительным «бумом». Данная ситуация может быть обусловлена внешними факторами, а также повышением уровня мотивации работников и т.д.

Далее проведем анализ кадрового состава ООО «Большой ремонт». Для начала представим структуру персонала по категориям работников (численность персонала в 2005 году составляла 16 человек) Приложение Б.

Численность персонала ООО «Большой ремонт» осталась в 2008 году на уровне 2007 года, что обусловлено решением руководства не расширять штат а ориентироваться на повышение производительности труда.

Динамика численности персонала приведена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Динамика численности персонала ООО «Большой ремонт»

Изменение численности персонала в 2007 году было обусловлено расширением деятельности, созданием новых направлений, однако, как видим расширение штата без системы планирования трудовых ресурсов, которая отсутствует в исследуемой организации, не может привести к должному результату, как следствие мы получили снижение производительности труда. Далее проведем анализ кадрового состава по категориям работников, для чего составим таблицу А.3.

Более наглядно представим численность персонала по категориям представим на рисунках 2.4. и 2.5.

Рисунок 2.4 - Динамика численности персонала в разрезе категорий сотрудников на ООО «Большой ремонт»

Рисунок 2.5 - Структура персонала по категориям специалистов

Как демонстрирует таблица 2.4 и рисунки численность персонала в 2008 по сравнению с 2006 годом изменилась на 20% (в штат привлечены 4 человека), однако, поквартальные данные показывают, что численность меняется из квартала в квартал, стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов. Даная ситуация говорит о том, что структура персонала относительно стабильна, что достаточно позитивный момент.

Рассмотрим структуру персонала по возрасту за рассматриваемые периоды (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6. – Структура персонала ООО «Большой ремонт»

Можно сделать вывод том, что большинство работников организации находятся в возрасте 35-40 лет. Таким образом, организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста. Это – плюс организации при условии, что работники эффективно мотивированы и не составят свой процент в текучести кадров, что ослабит кадровый потенциал организации.

Далее рассмотрим образовательный состав персонала ООО «Большой ремонт» по уровню образования для руководителей и специалистов (таблица А5).

Можно сделать вывод о том, что большинство руководителей имеет высшее образование, что обусловлено современной тенденцией к получению высшего образования очень многими категориями людей и его относительной доступностью. Это позитивный момент для организации, однако высшее образование накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации. Количество людей, имеющих высшее образование в организации должно быть регламентировано и соответствовать целям и задачам организации.

К 2008 году 93 % специалистов ООО «Большой ремонт» имеют высшее образование (в абсолютном показателе это 13 человек из 14). Это существенный плюс, поскольку специалист – это человек от которого требуется наличие образования. Более подробный вывод можно будет сделать при анализе качества образования и соответствия образования занимаемой должности.

Далее проведем анализ движения персонала в организации, что позволит сделать косвенные выводы о достоинствах и недостатках системы управления персоналом.

Структура валового оборота кадров исследуемой организации приведена в таблице А.6.

Ситуация с оборотом по кадром в ООО «Большой ремонт» достаточно позитивна: с одной стороны наблюдается снижение текучести кадров, растет коэффициент стабильности. Снижение коэффициента по приему, как уже говорилось является позитивным моментом – организация отказалась от чрезмерного расширения штата. Данная ситуация должна сопровождаться мероприятиями по стимулированию роста производительности труда. Далее проведем анализ влияния на увольнение вредных факторов производства (таблица А.7).

Текучесть в основном среди продавцов-консультантов (что характерно для подобных предприятий), так что можно сделать вывод о том, что условия труда не сильно влияют на текучесть кадров. Однако сам процесс текучести в среде людей «формирующих доход» весьма показательна, и говорит о том. Что мотивация данной категории работников в ООО «Большой ремонт» находится на том же низком уровне, что и в большинстве компаний. Структуру потока кадров по возрасту представим в виде таблицы А8.

Как видим, увольняются либо молодые люди, либо люди среднего возраста (30-50 лет). Даная ситуация, в целом укладываясь в средние показатели текучести, однако говорит о недоработке в области привлечения молодых специалистов, формирования у них устойчивой мотивации для работы именно в ООО «Большой ремонт» и обновления впоследствии «ядра коллектива» (Таблица А.10).

Увольнение специалистов с высшим образованием – негативный момент, поскольку организация не может обеспечить им должный уровень задач/ответственности/вознаграждения, а это – недоработка в кадровой политике (Таблица А10).

Увольнение руководителей и специалистов – безусловная потеря для организации, поскольку ослабляет кадровый потенциал, а формирование постоянного и устойчивого коллектива – одна из основных задач организации в области управления персоналом.

Таким образом, анализ кадровых показателей в области структуры и динамики персонала, а также анализ основных результатов работы организации за 2006-2008 годы позволили сделать ряд выводов, а именно:

1. Организация непрерывно повышает финансовый результат за счет эффективного управления издержками обращения и повышения объемов продаж.

2. Производительность труда в 2008 снизилась по сравнению с 2006 годом, однако выросла по сравнению с 2007 что связано с ростом объемов продаж, строительным «бумом».

3. Численность персонала ООО «Большой ремонт» осталась в 2008 году на уровне 2007 года, что обусловлено решением руководства не расширять штат а ориентироваться на повышение производительности труда.

4. Структура персонала по категориям работников относительно стабильна, что достаточно позитивный момент.

5. Организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста.

6. К 2008 году 93 % специалистов ООО «Большой ремонт» имеют высшее образование (в абсолютном показателе это 13 человек из 14).

7. Большинство руководителей имеет высшее образование, что обусловлено современной тенденцией к получению высшего образования очень многими категориями людей и его относительной доступностью. Это позитивный момент для организации, однако высшее образование накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации данной категории работников.

Показатели динамики и структуры кадров косвенно указывают на ряд недостатков в системе управления персоналом, а именно:

1. Персонал практически не участвует в распределении прибыли, что может стать демотивирующим фактором.

2. Снижение производительности труда – показатель неэффективной политики в области управления производительностью, планирования трудовых ресурсов, формирования коллектива, мотивации работников и др.

3. Расширение штата без системы планирования трудовых ресурсов, которая отсутствует в исследуемой организации, не может привести к должному результату, как следствие мы получили снижение производительности труда. Кроме того, остановка роста численности персонала несет в себе негативный социальный момент, организация не создает рабочие места на рынке труда района.

4. Стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов, а текучесть среди низовых звеньев (менеджеров продаж) ведет к потере персонала «формирующего результат».

5. Увольнение специалистов с высшим образованием является проблемой для организации, которая ока не приобрела больших масштабов, но может сыграть свою роль и сформировать тенденцию.

6. Увольняются либо молодые люди, либо люди среднего возраста (30-50 лет).

7. Увольнение руководителей и специалистов – безусловная потеря для организации, поскольку ослабляет кадровый потенциал.

Далее проведем анализ основных элементов системы управления персоналом.

2.2 Анализ основных элементов кадровой политики в ООО «Большой ремонт»

В рамках данной работы мы будем проводить анализ кадровой политики по ряду направлений, а именно: наем персонала, оплата труда персонала, оценка персонала, развитие персонала. Данные элементы позволят наилучшим образом выявить недостатки и достоинства кадровой политики ООО «Большой ремонт».

Анализ системы найма персонала ООО «Большой ремонт»

Анализ найма персонала в организации целесообразно начать с анализа основных источников найма.

Таблица 2.2 - Структура источников найма персонала ООО «Большой ремонт» в период с 2006 по 2008 г, чел

В 2006 – 2007 годах было принято 2 студента ВУЗов, на должности специалистов, что является позитивным моментом для организации, поскольку позволяет «вырастить» смену для уже работающих и получить при условии эффективной политики в области адаптации и мотивации лояльных сотрудников. Далее рассмотрим основные источники найма персонала ООО «Большой ремонт».

Таблица 2.3 - Основные источники найма персонала

К негативным моментам можно отнести отсутствие внутренних источников набора в среде руководителей, что говорит об отсутствии перспектив роста для амбициозных работников, и не дает основы для нематериальной мотивации работников ООО «Большой ремонт». Рассмотрим нормативное обеспечение найма персонала. (Таблица Б1)

Необходим отметить отсутствие таких важных документов как положение о кадровом резерве, организационная структура, модель рабочих мест, положения о подразделениях, что создает трудности при планировании персонала, а также делает систему найма независимой от общей системы управления персоналом, в частности в области мотивации.

В целом в организации не сформирован кадровый резерв, что связано с практически полным отсутствием кадрового движения в 2008 году, данная ситуация может сказаться при мотивации работников, когда возникнут «карьерные тупики», и будет наблюдаться отсутствие вакантных мест для роста специалистов. Далее рассмотрим процесс найма персонала в ООО «Большой ремонт».

В общем виде процесс найма персонала представлен на оперограмме на рисунке Б1.

Негативным моментом является то, что процесс найма происходит при наличии вакантной должности (при увольнении работника, при болезни, декретном отпуске и т.д.), что говорит о реактивной кадровой политике, об отсутствии системы планирования, неотъемлемым элементом которого является положение о кадровом резерве.

Далее проведем анализ системы оценки персонала ООО «Большой ремонт». Данные об оценке персонала организации приведены в таблице Б2.

Можно сделать вывод о том, что на этапе анализа резюме, практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании.

Как видим из таблицы Б3, в ООО «Большой ремонт» практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу, что может привести к психофоизиологическому несоответствию работника выполняемому им труду, к неудовлетворенности и социальной фрустрированности. Ориентация организации только на персонал «как инструмент» может привести к негативным последствиям, поскольку формирование кадрового потенциала не будет происходить с полной эффективностью.

Далее проведем анализ основных нормативных документов системы оценки персонала. (Таблица Б4)

Можно сделать вывод о том, что оценка персонала не регламентирована ни в одном документе. Оценка персонала - основной элемент для выявления сильных и слабых сторон в кадровом потенциале организации, однако данный элемент системы управления персонала в ООО «Большой ремонт» абсолютно не регламентирован. Даная ситуация характерна для многих предприятий в России, однако несет в себе ряд негативных моментов:

1) работники не знают, какие факторы влияют на их должностной рост и, как следствие оплату труда и положение в обществе;

2) у организации нет формального повода уволить работника «по несоответствию», что создает трудности в свете антикризисной политики государства, когда суды практически всегда на стороне работника.

3) нет возможности выявить сильные и слабые стороны уже работающих сотрудников и в полной мере определить потенциал принимаемых, что может повлиять на принятие управленческих решений в организации и привести к ошибкам в управлении.

Далее рассмотри процесс оценки персонала в ООО «Большой ремонт» (рисунок Б2).

Поскольку предприятие относится к малому бизнесу, диретор задействован на многих стадиях процесса оценки персонала. Процесс приведенный выше, характеризует оценку в ситуации приема работника, однако когда необходимо, например, увольнение по несоответствию, вопрос решается между непосредственным руководителем и директором.

Проведем анализ системы оплаты труда в ООО «Большой ремонт».

На предприятии действует окладно-премиальная система оплаты труда для работников управлении и мастеров и окладная для бухгалтера и вспомогательного персонала. Кроме этого присутствуют премии по инициативе руководства:

1. К Новому году

2. К 8 марта

3. К 23 февраля

4. Ко дню рождения фирмы.

Оклад и премирование определяется штатным расписанием. Отметим, что на предприятии оплата труда состоит из гарантированной части (должностной оклад) и негарантированная премия по итогам работы. Исходя из практики предприятия, каждый работник дожжен принести организации 100000 рублей в месяц, что является \минимальным планом.

Затем за выполнение плана на 10% начисляется премия в размере 10%, 12,5% и 15% (в зависимости от сложности работ и возможности выполнения плана) от оклада. Соответственно приведем расчет суммы оплаты труда при перевыполнении плана на 20% (что вполне стандартно для данной организации). Данная система вполне эффективна и достаточно справедлива, однако, не всегда обеспечивает должный уровень мотивации.

Далее необходимо рассмотреть систему развития персонала в ООО «Большой ремонт», для чего рассмотрим процесс внутреннего движения персонала, факторы, влияющие на внутреннее движение.

Таблица 2.4 - Фактический средний срок пребывания в должности работника различных категорий

Как видим, работники достаточно долго прибывают на своих должностях, учитывая возраст организации (чуть более 10 лет), что, наряду с достаточно высоким оборотом по приему, создает для нижестоящих должностей так называемый «карьерный тупик», когда все вакантные места заняты «старожилами», а для молодых специалистов нет перспектив роста.

Таблица 2.5 - Стаж работы организации сотрудников, занимающих руководящие посты в 2008 году

Как видим, все руководящие должности в организации заняты «старожилами», то есть для молодых специалистов остается либо горизонтальная карьера, либо некий рост при расширении фирмы.

Как видим из таблицы Б5, руководители практически не повышали квалификацию, не занимались профессиональным развитием, однако, достаточно эффективно продвигались по должностям.

Таблица Б6 демонстрирует, что в организации находится достаточно много сотрудников на начальном этапе карьеры, однако, именно среди них наблюдается наибольшая текучесть кадров. Данная ситуация может негативно сказаться на деятельности организации, поскольку большое количество молодых кадров не создает кадрового резерва.

Негативной ситуацией является то, что люди, находясь на руководящих постах и достигшие профессионализма, не стремятся дальше совершенствоваться и «расти», что является негативным моментом в организации. Отметим, что нежелание руководителей развиваться, и отсутствие у организации системы оценки руководителей по их профессиональным и личностным качествам могут привести к снижению кадрового потенциала.

Таблица 2.6 - Оценка персоналом в ООО «Большой ремонт» возможностей профессионального роста

Как видим практически все сотрудники ООО «Большой ремонт» говорят об отсутствии карьерного роста в организации. Данная ситуация показательна, поскольку работники не ощущают эффективности кадровой политики, не видят возможности роста в исследуемой организации.

Далее рассмотрим основные нормативные документы, которые призваны регламентировать развитие персонала (в данном случае управление профессионально-должностным развитием).

Таблица 2.7 - Нормативное обеспечение системы развития персонала ООО «Большой ремонт»

Как видим развитие персонала, как таковое, носит стихийных характер - оно никак не регламентировано в документах ООО «Большой ремонт». Данная ситуация говорит о нежелании руководства сконцентрировать внимание на кадровой политике, обеспечить всем работникам возможности для карьерного роста и достижения карьерных целей, а также возможности реализации горизонтальной либо центростремительной карьеры. Процесс развития персонала в исследуемой организации довольно прост и представлен на рисунке Б3

Можно сделать вывод о том, что решение о росте исходит от работника, что является негативным моментом и говорит об отсутствии политики в области продвижения персонала в исследуемой организации. Карьерный рост сделали «проблемой работника», что создает атмосферу, которая не способствует мотивации персонала, и ориентирует мотивацию только на материальную составляющую.

Далее проведем анализ системы обучения персонала ООО «Большой ремонт».

Можно сделать вывод о том, что в 2008 году потрачено на обучение больше средств и часов, чем в 2007, это может являться как следствием роста внимания организации к работникам, так и высокой текучестью и ростом затрат на адаптацию новых сотрудников.

Можно сделать вывод о том, что обучение прошло небольшое количество специалистов (таблица Б9). Со стажем работы более 5 лет прошли обучение достаточно большое количество руководителей (что естественно для такого стажа).

Таблица 2.8- Уровень образования по различным должностям в зависимости от функции

Как видим образование имеют практически все работники ООО «Большой ремонт» имеют образование, соответствующее их функциям, что в принципе говорит о достоинствах отбора кадров.

Таблица 2.9 - Профессиональное соответствие сотрудников ООО «Большой ремонт» в 2008 году

Как видим, достаточно большое количество сотрудников имеет техническое образование, что характерно для таких организаций.

По таблице Б10 можно сделать вывод о том, что практически все работники имеют образование, соответствующее их работе, однако, текучесть работников не всегда позволяет должным образом оценить структуру персонала на настоящий момент.

Нормативное регулирование системы обучения персонала аналогично регулированию системы развития – оно отсутствует. Обучение персонала – процесс стихийный, зависящий от желания работника, либо от необходимости для целей организации (обучение на должность специалиста по охране труда и т.д.). Таким образом, можно сделать вывод о том, что система обучения персонала в ООО «Большой ремонт» отсутствует как таковая.

Далее проведем анализ вознаграждения за труд в ООО «Большой ремонт».

Оплата труда сотрудников строится, исходя из следующих элементов:

1. Должностной оклад,

2. Компенсационные выплаты.

Примерный размер оплаты труда сотрудников ООО «Большой ремонт» приведен в таблице 2.10

Таблица 2.10 - Структура и размер оплаты труда в ООО «Большой ремонт»

Можно сделать вывод о том, что оплата труда в исследуемой организации в среднем составляет около 18000 руб., однако, разброс между максимальной и минимальной заработной платой достаточно велик, что может создать негативный мотивационный фонд для работников, и снизить удовлетворенность трудом в ООО «Большой ремонт».

Далее рассмотрим процесс высвобождения персонала. Анализ основных причин увольнения был проведен в подпункте 2.1. относительно же самого процесса высвобождения можно сказать следующее: Управление процессом высвобождения персонала - целенаправленное воздействие на комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Управление процессом высвобождения персонала предусматривает определение целей процесса, планирование и реализацию форм и методов работы с увольняющимися сотрудниками. В случае ООО «Большой ремонт» можно сказать следующее: управление процессом высвобождения персонала не ведется, как отсутствует и система планирования кадров. В общем виде процесс можно представить на рисунке Б4.

Можно сделать вывод, что из элементов управления высвобождением присутствует лишь БЕСЕДВА работника и работодателя, как возможность найти компромисс, что, однако не всегда позволяет добиться желаемого результата. Позитивным моментом является то, что увольнение происходит с соблюдением норм ТК и не нарушает прав работника.

Таким образом, анализ системы управления персоналом позволил сделать ряд выводов:

1. В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.

2. Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

3. Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:

1) в организации отсутствует система планирования персонала;

2) не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;

3) не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;

4) коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации – материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психолгического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы).

4. Заработная плата часто не обеспечивает должного уровня мотивации работников, что усугубляется высоким разрывом между оплатой труда руководства и работников.

5. Процесс управления высвобождением персонала практически отсутствует.

Далее проведем анализ качества трудовой жизни коллектива по методике Егоршина. Работникам организации предлагалось прочитать показатели качества трудовой жизни сотрудников и дать оценку достижения по 10-ти балльной шкале. При этом 10 баллов характеризуют наибольшее достижение, а 1 балл - самое низкое. Результаты сведем в таблицу Б11. Общая сумма баллов – 73,3 что, в целом, говорит о неудовлетворительном качестве трудовой жизни, оцениваемом поданной методике.

Рисунок 2.10 – Средний балл удовлетворенности трудом в ООО «Большой ремонт»

Хотя ряд моментов получили позитивную оценку (4-5 баллов), можно сделать вывод о том, что в целом система управления персоналом ООО «Большой ремонт» нуждается в совершенствовании.

Вывод по главе 2.

Анализ системы управления персоналом ООО «Большой ремонт» позволил сделать следующие выводы:

1. Организация непрерывно повышает финансовый результат за счет эффективного управления издержками обращения и повышения объемов продаж.

2. Производительность труда в 2008 снизилась по сравнению с 2006 годом, однако выросла по сравнению с 2007 что связано с ростом объемов продаж, строительным «бумом».

3. Численность персонала ООО «Большой ремонт» осталась в 2008 году на уровне 2007 года, что обусловлено решением руководства не расширять штат а ориентироваться на повышение производительности труда.

4. Структура персонала по категориям работников относительно стабильна, что достаточно позитивный момент.

5. Организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста.

6. К 2008 году 93 % специалистов ООО «Большой ремонт» имеют высшее образование (в абсолютном показателе это 13 человек из 14).

7. Большинство руководителей имеет высшее образование, что обусловлено современной тенденцией к получению высшего образования очень многими категориями людей и его относительной доступностью. Это позитивный момент для организации, однако высшее образование накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации данной категории работников.

Показатели динамики и структуры показателей кадрового потенциала организации косвенно указывают на ряд недостатков в системе управления персоналом, а именно:

1. Снижение производительности труда – показатель неэффективной политики в области управления производительностью, планирования трудовых ресурсов, формирования коллектива, мотивации работников и др.

2. Расширение штата без системы планирования трудовых ресурсов, которая отсутствует в исследуемой организации, не может привести к должному результату, как следствие мы получили снижение производительности труда. Кроме того, остановка роста численности персонала несет в себе негативный социальный момент, организация не создает рабочие места на рынке труда района.

3. Стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов, а текучесть среди низовых звеньев (менеджеров продаж) ведет к потере персонала «формирующего результат».

4. Увольнение специалистов с высшим образованием является проблемой для организации, которая ока не приобрела больших масштабов, но может сыграть свою роль и сформировать тенденцию.

5. Увольняются либо молодые люди, либо люди среднего возраста (30-50 лет).

6. В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.

7. Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

8. Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:

1) в организации отсутствует система планирования персонала;

2) не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;

3) не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;

4) коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации – материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психолгического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы).

Анализ качества трудовой жизни показал неудовлетворительный результат, что говорит о том, что система управления персонала нуждается в совершенствовании.

ГЛАВА 3 Направления совершенствования кадровой политики ООО «Большой ремонт»

3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры в ООО «Большой ремонт»

Для того, что бы систематизировать управленческие действия и выявить основные направления совершенствования кадровой политики в ООО «Большой ремонт», необходимо построить дерево целей.

Необходимо отметить, что в настоящее время в кадровой политике исследуемой организации выявлен ряд проблем, а именно:

1) коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации – материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психологического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы);

2) стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

Данные проблемы говорят о том, что в организации необходимо уделять внимание формированию корпоративной культуры, с целью повышения нематериальной мотивации, создания у работников чувства единства с организацией, формирования команды единомышленников из коллектива. Эффективная корпоративная культура не только позволяет улучшить морально-психологическую атмосферу, но и формирует у работников и у организации представление о кадровой политике организации о поведении администрации в отношении персонала.

Построим дерево целей для формирования корпоративной культуры (Приложение Ж).

Таким образом, мы сформировании дерево целей для создания корпоративной культуры ООО «Большой ремонт».

Рассмотрим цели более подробно:

Повышение удовлетворенности трудом. Удовлетворенность трудом - эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям ее протекания. От удовлетворенности трудом, совершенствования форм его организации, гуманизации содержания зависит экономическая эффективность труда.

На удовлетворенность труда в коллективе и мотивацию влияют ряд факторов среди которых:

1) индивидуальные особенности работников,

2) социальные характеристики рабочей ситуации,

3) условия работы,

4) управленческая практика,

5) политика в отношении персонала.

Как и другую иную проблему удовлетворенность трудом можно изучить опираясь на обще социологические методы изучения проблем.

Для повышения удовлетворенности трудом необходимо:

1) усовершенствовать систему мотивации,

2) обеспечит нормальные условия труда.

Формирование ценностей корпоративной культуры. Ценности, разделяемые большинством сотрудников компании, являются ядром организационной культуры, определяющим все остальные элементы, что совпадает с нашим мнением. Именно на основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения в компании. При провозглашении и закреплении ценностей организационной культуры меняются и нормы поведения. Ценности оказывают существенное влияние на инновационную деятельность, они могут способствовать ее развитию или быть тормозом на ее пути. В ходе исследования автором были выявлены ценности организационной культуры, в наибольшей степени влияющие на развитие инновационной деятельности компании.

Таким образом, для ООО «Большой ремонт» можно сформулировать следующие ценности организационной культуры.

Необходимо отметить, что в исследуемой организации необходимо сформировать такие ценности организационной культуры как:

1. Стремление к инновациям в труде.

2. Преданность делу организации.

3. Отождествление своих целей, с целями организации.

4. Взаимодействие между членами трудового коллектива строится на принципах порядочности, взаимовыручки и вежливости.

5. Обучение сотрудников и их профессиональный рост – одна из основных целей компании.

6. Самосовершенствование и повышение квалификации в ООО «Большой ремонт» - наиболее важный шаг к продвижению о карьерной лестнице.

7. ООО «Большой ремонт» - надежный работодатель, дающий своим сотрудникам уверенность в себе.

Создание благоприятной социально-психологической атмосферы. Данная цель будет достигнута при достижении работниками должного уровня мотивации, формировании из коллектива команды единомышленников и повышения качества трудовой жизни.

Повышение уровня трудовой мотивации. Достижение данной цели в ООО «Большой ремонт» возможно по ряду направлений:

1. Создание эффективной системы премирования и взаимоувязки результатов труда и его оплаты,

2. Совершенствование системы оценки труда посредством внедрения новых методов оценки, создания эффективных норм труда, формирования и внедрение методов оценки персонала как при приеме на работу, так и при продвижении по должности.

Можно сделать вывод о том, что, в сущности, существует пересечение и взаимоувязка экономических и социальных целей. Достижение основных социальных целей должно идти параллельно с целями экономическими, которые, в свою очередь достигаются посредством совершенствования методов управления, поиска новых технологий и т.д.

Достижение главной цели – формирование корпоративной культуры ООО «Большой ремонт» позволит при относительно небольших затратах:

1. Обозначить позицию руководства относительно кадровой политики.

2. Создать у работников ощущение причастности к достижению долгосрочных целей, к организации как к команде.

3. Выявить нестыковки и противоречия в корпоративных ценностях и т.д.

Необходимо выделить из ряда целей ключевую цель. Проведем ранжирование целей при помощи экспертных оценок (Приложение В, таблица В.1).

Взвешенные ранги экспертов (полученные путем вычитания из максимального ранга, ранга, присужденного экспертом) приведены в таблице В2.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что наибольший КОВ (коэффициент относительной важности) получили социальные цели. Одной из основных социальных целей будет являться формирование у работников ценностей корпоративной культуры. Для достижения данной цели необходимо:

1. Сформировать и внедрить этический кодекс организации и «настольную книгу работника».

2. Внести в критерии отбора персонала, соответствие ключевым ценностям культуры.

3. Внести в список кадровых документов компании «Настольную книгу сотрудника», ознакомление с которой будет являться одним из элементов системы адаптации работников к условиям труда и организационной культуры ООО «Большой ремонт».

4. Дополнить правила внутреннего распорядка статьей «Организационная культура ООО «Большой ремонт».

В ней считаем необходимым указать следующее:

«Организационная культура – важнейший элемент кадровой политики и имиджа ООО «Большой ремонт», и соответствие ей – обязанность каждого работника”.

В частности, можно предложить следующую формулировку: «Для сотрудников ООО «Большой ремонт» обязательно соответствие следующим требованиям и правилам”:

“Соблюдай режим труда и отдыха”. Вовремя приходите на работу, но и не забывайте отдохнуть в обеденный перерыв. Отдых восстанавливает силы, защищает мозг от эмоциональных и умственных перегрузок. Полезно придерживаться режима, который называется «Три восьмерки»! человек в сутки должен тратить восемь часов на сон, восемь часов на работу и восемь часов на отдых.

“Не мешай работать другим”. У каждого человека в «Большой ремонт» свои обязанности, которые требует сосредоточенности и внимания. Своими разговорами вы можете выбить человека с рабочего состояния. Если вам позвонили на сотовый телефон выйдите в коридор и ответьте на звонок. Если вам нужно что-то сообщить своему коллеге, тогда как рядом работают другие люди, сделайте это вполголоса.

“Избегай аддикций”, то есть любых зависимостей от курения, алкоголя, азартных и компьютерных игр. Зависимости командуют человеком, не дают человеку самому распоряжаться своей судьбою. Начните с малого, если вы курите, попробуйте сегодня выкурить на одну сигарету меньше и не забудьте поблагодарить себя за это.

“Выполняй данное обещание”. Верность слову включает в себя умение планировать свою деятельность, выполнение устных обязательств и сложных, зафиксированных в контактах договоренностей. Эффективность делового общения определяется также тем, чтобы вас правильно поняли, верно истолковали ваши слова. Поэтому всегда уточняйте, правильно ли вас понял собеседник, во время разговора следите за тем, слушает ли вас сотрудник или он о чем-то думает. Не перебивайте, выслушивайте до конца. Умение слушать такое же необходимое условие для вежливого и воспитанного человека, как и умение говорить; и если вы * хотите чтобы вас слушали, нужно самому слушать других.

“Избегай фаворитизма”: в компании не должно быть любимчиков, все коллеги должны оцениваться лишь по своим деловым качествам.

“Будь вежливым” При встрече не забывайте здороваться, называя при этом имя того, с кем здороваешься. Помни, ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, как вежливость. Не забывай про вежливость во время обращения к нижестоящим по должности, работников различных участков, старайтесь общаться с людьми, на доступном для них языке, без вычурных фраз, употребляя только простые, понятные и точные слова. Надо признать, что в современном русском языке нет устоявшихся обиходных форм для обращения к незнакомому взрослому человеку. Но Вы всегда можете избежать неловкости, используя слова «уважаемый», «извините», «будьте добры (любезны)», «пожалуйста» и т.п. Вполне допустимо, если Ваше обращение начнется с вопроса, небольшой просьбы или короткого сообщения.

“Выгляди опрятным”. Хотя и говорят, что провожают по уму, но встречают-то все-таки по одежке. Одежда - одно из главнейших условий того, насколько хорошее сложится у человека мнение о вас. Ваша одежда должна быть опрятной, вычищенной и выглаженной.

“Уважай достоинство и права человека”. Это порождает ответную любовь и уважение. В таких случаях в компании возникает гармония интересов, что полностью раскрывает человека и тем самым обеспечивает инициатив} и самоотдачу. В основе всех хороших манер лежит забота о том, чтобы человек не мешал человеку, чтобы все вместе чувствовали себя хорошо.

Пример кодекса поведения приведем ниже.

1. Основной обязанностью сотрудника является забота о благе каждого клиента, быть объективным, ставить благополучие клиента выше личных или коммерческих интересов (включая финансовые), способствовать праву человека на безопасное и эффективное лечение.

2. Сотрудник ООО «Большой ремонт» обязан с уважением относиться к коллегам и клиентам.

3. Сотрудник ООО «Большой ремонт» должен проявлять искреннюю заинтересованность, доброжелательность по отношению к клиентам и коллегам; уметь располагать к общению, вызывать интерес и желание сотрудничать.

4. Сотрудник ООО «Большой ремонт» уважает право клиента на свободу выбора способа лечения.

5. Сотрудник ООО «Большой ремонт» уважает и защищает право клиента на конфиденциальность.

6. Сотрудник ООО «Большой ремонт» должен быть ответственным за выполнении взятых на себя обязательств.

7. Сотрудник ООО «Большой ремонт» не должен предпринимать действий, в результате которых может пострадать профессиональная репутация коллег.

8. Сотрудник ООО «Большой ремонт» обязан постоянно совершенствовать свои знания и профессиональные навыки, в том числе путем обмена опытом со своими коллегами. Регулярно проходить аттестацию.

9. Сотрудник ООО «Большой ремонт» служит каждому человеку в отдельности и обществу в целом.

10. Сотрудник ООО «Большой ремонт» обязан обеспечить непрерывность оказания услуг сотрудника в случае возникновения рабочих споров, закрытия магазина или конфликта на основе личных убеждений.

Внедрение кодекса в организации должно осуществляться посредством реализации ряда мероприятий, а именно:

1. Ознакомление работников с текстом кодекса.

2. Возложение на руководителей вышестоящих подразделений ответственности за соблюдение подчиненными этического кодекса.

3. Внедрение системы наказаний и поощрений за соблюдение кодекса поведения (наказания при злостном нарушении в виде взысканий, поощрения – премии, отметка на доске почета, перспективы карьерного роста).

4. Ежедневный мониторинг соблюдения требований кодекса.

Для обеспечения выполнения кодекса предлагаю использовать систему дисциплинарных взысканий, а также лишение премий по итогам работы. Кроме этого важно ввести в систему аттестации персонала соответствие определенным стандартам поведения, в частности, для этого можно использовать CASE- интервью для оценки возможного поведения работника в той ли иной ситуации.

Мероприятия по совершенствованию организационной культуры, связанные с разработкой кодекса поведения и «Памятки работнику» (Приложение Г)

Мероприятия по внедрению кодекса поведения

В российском обществе сейчас сформировалось понимание важности реформы корпоративных отношений – ведутся работы по внедрению Кодекса корпоративного управления, разработан ряд законопроектов, направленных на увеличение прозрачности деятельности компаний, защиту прав инвесторов и т.д. Однако, для небольших организаций кодекс поведения призван улучшить социально-психологический климат в коллективе, повысить культуру общения с клиентами, сплотить коллектив.

Внедрение кодекса – сложный процесс, однако наиболее важным моментом здесь является, на мой взгляд, обеспечение его соблюдения работниками компании.

Все мероприятия по внедрению кодекса поведения и настольной книги работника можно разбить на три основные составляющие (рисунок Д1 Приложение Д).

Для обеспечения выполнения кодекса предлагаю использовать систему дисциплинарных взысканий, а также лишение премий по итогам работы. Кроме этого важно ввести в систему аттестации персонала соответствие определенным стандартам поведения, в частности, для этого можно использовать CASE- интервью для оценки возможного поведения работника в той ли иной ситуации.

3.2 Социально-экономическая эффективность проекта

Ожидаемый социальный эффект приведен в таблице.

Таблица 3.1 - Возможные источники социальной эффективности и предполагаемые затраты

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов по правилам.

Итак, рассчитаем экономическую эффективность проекта внедрения кодекса поведения. Для расчета используем данные представленные в таблице Е1.

Для расчета экономической эффективности необходимо сопоставить полученную экономию и доходы от реализации предложенного проекта с капитальными и текущими затратами, необходимыми для его разработки, внедрения и осуществления.

Таким образом, основываясь на полученных данных можно рассчитать поток реальных денег от реализации проекта совершенствования кадровой политики посредством внедрения кодекса поведения и настольной книги работника (таблица Е2).

Из представленной таблицы наглядно видно, что уже на восьмом месяце предложенный проект окупится; таким образом, проект разработки элементов корпоративной культуры является экономически обоснованным.

Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения данной работы были сделаны следующие выводы:

Проведенный анализ литературы по проблеме кадровой политики показал, что кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика является своеобразным «стержнем» на который опирается вся кадровая работа, и опорной точкой для формирования кадровой стратегии.

Составными элементами кадровой политики фирмы с одной стороны являются такие элементы как отбор персонала, расстановка персонала, обучение и оценка персонала, управление карьерой, высвобождение персонала; а с другой стороны – принципы, цели, задачи управлнеия персоналом, философия компании в области персонала, роль и место персонала в достижении целей компании.

Формирование кадровой политики – сложный процесс, который требует ресурсов и усилий со стороны организации. Во многих организациях кадровая политика формируется стихийно, попадая под определение открытой, закрытой, пассивной, активной и др. типов кадровой политики, однако, если организация заинтересована с повышении своего кадрового потенциала, то кадровая политика должна быть регламентирована.

Анализ кадровой политики ООО «Большой ремонт», проведенный в главе 2, позволил сделать ряд выводов о состоянии кадровой политики исследуемой организации, а именно:

Численность персонала ООО «Большой ремонт» осталась в 2008 году на уровне 2007 года, что обусловлено решением руководства не расширять штат а ориентироваться на повышение производительности труда.

Структура персонала по категориям работников относительно стабильна, что достаточно позитивный момент.

Организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста.

К 2008 году 93 % специалистов ООО «Большой ремонт» имеют высшее образование (в абсолютном показателе это 13 человек из 14).

Большинство руководителей имеет высшее образование, что обусловлено современной тенденцией к получению высшего образования очень многими категориями людей и его относительной доступностью. Это позитивный момент для организации, однако высшее образование накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации данной категории работников.

Показатели динамики и структуры кадров косвенно указывают на ряд недостатков в системе управления персоналом:

Персонал практически не участвует в распределении прибыли, что может стать демотивирующим фактором.

Снижение производительности труда – показатель неэффективной политики в области управления производительностью, планирования трудовых ресурсов, формирования коллектива, мотивации работников и др.

Расширение штата без системы планирования трудовых ресурсов, которая отсутствует в исследуемой организации, не может привести к должному результату, как следствие мы получили снижение производительности труда. Кроме того, остановка роста численности персонала несет в себе негативный социальный момент, организация не создает рабочие места на рынке труда района.

Стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов, а текучесть среди низовых звеньев (менеджеров продаж) ведет к потере персонала «формирующего результат».

Увольнение специалистов с высшим образованием является проблемой для организации, которая ока не приобрела больших масштабов, но может сыграть свою роль и сформировать тенденцию.

Увольняются либо молодые люди, либо люди среднего возраста (30-50 лет).

В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.

Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:

1) в организации отсутствует система планирования персонала;

2) не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;

3) не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;

4) коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации – материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психолгического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы).

В качестве рекомендаций были предложены и осуществлены следующие меры: разработан кодекс поведения работников ООО «Большой ремонт»; предложена модель мониторинга организационной культуры ООО «Большой ремонт» с использованием методик OCAI, тестов на выявление лояльности и других методов; разработана «Настольная книга сотрудника» Компании.

Данные мероприятии позволят повысить эффективность организационной культуры и, как следствие удовлетворенность трудом и общую эффективность работы персонала ООО «Большой ремонт». Таким образом, все поставленные задачи были решены, цель достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Батяев А.А. Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка. Повышение квалификации. – М. – 2007. – 300 с.

2. Воротынцева Т., Неделин Е.Строим систему обучения персонала. – М.: Речь. – 2008. – 250 с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. –200 с.

4. Кадровая стратегия. Каковы ее концепции и принципы? // Служба кадров. – 2001. – №12. – 175с

5. Кафидов В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – 2-е издание – М.: Академический Проект, 2004. – 500 с.

6. Кибанов А. Кадровая стратегия // Служба кадров. – 2001. - №12, -320с.

7. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2003. – 600 с.

8. Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений//М.: издательский центр Academia, 2007. – 320 с.

9. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.- 300 с.

10. Кочеткова А. И Психологические основы современного управление персоналом. – М.: ЗЕРЦАЛО, 2003. – 450 с.

11. Крымов А.А. Вы — управляющий персоналом. 2е изд., перераб. и доп.: М.: Бератор - 2008. – 480 с.

12. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М., 2004. – 450 с.

13. Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002. – 300 с

14. Маслов Е.В Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2004 г., - 350 с

15. Меликьян Г.Г. и др. Экономика труда и социально-трудовые отношения. М., 2006.- 380 с.

16. Молл Е. Г. "Управление карьерой менеджера" Издательство: Питер. - 2003. – 450 с.

17. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. М., 2003. – 260 с

18. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом: Социально-экономический аспект: Учебное пособие. - М.: Изд-во Рос. эком, акад., 1993. – 450 с

19. Отбор и повышение квалификации персонала // Эффективный менеджер. - 2002. - №4. – 250 с.

20. Попов Г. X., Джавада Г. А. Управление и проблема кадров.- М.: Экономика, 1972. – 400 с

21. Пряжников Н.С. и др. Психология труда и человеческого достоинства. М., 2001.- 280 с.

22. Реформа государственной службы России: история попыток ре формирования с 1992 по 2000 год / Ред. и предисл. Т.В. Зайцевой — М.: Издательство «Весь Мир», 2005. – 300 с.

23. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2007. - 620 с.

24. Сулемов В.А., Охотский Е.В. Формирование государственной кадровой политики: концептуальные основы, цели, приоритеты//Государственная кадровая политика и механизмы ее реализации. – М.: Изд-во РАГС, 1998. 650 с.

25. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. – М.: Контроллинг, 1991.-186с.

26. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента Изд. 3-е, испр., доп., М: Дело, 2001. – 460 с.

27. Удальцова М. В. Аверченко Л.К. Социология и психология управления: Учебное пособие. - Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2001. – 200 с.

28. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2004. – 480 с.

29. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2004. – 520 с.

30. Файоль А. Общее и промышленное управление. – М.: Контроллинг, 1992.-160с.

31. Федюкин И., Шмаров А.Годный, но необученный//Эксперт. – 2005. - №6.- 320с.

32. Хруцкий В. Е., Толмачев Р. А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 176 с.

33. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2004. – 120 с.

34. Яновская Ю.М. Разработка и реализация индивидуального плана развития карьеры сотрудника. // Справочник по управлению персоналом. 2004. №5. – 230с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Показатели работы и кадрового состава ООО «Большой ремонт»

Таблице А.1 – Объем продаж ООО «Большой ремонт» за 2006-2008 гг.

Таблица А.2 - Динамика численности персонала ООО «Большой ремонт» за 2006-2008 году

Таблица А.3 - Списочная численность на предприятии ООО «Большой ремонт»

Таблица А.4 - Образовательный уровень по категории «специалисты» ООО «Большой ремонт»

Таблица А.5 - Образовательный уровень по категории руководителей ООО «Большой ремонт» за 2006-2008 гг.

Таблица А.6 - Валовой оборот кадров в ООО «Большой ремонт» с 2006 по 2008 гг.

Таблица А.7 - Влияние неблагоприятных условий труда на уровень внешнего движения

Таблица А.8 - Доля основных возрастных групп в общем потоке кадров 2006 -2008 гг.

Таблица А.9 - Доля основных образовательных групп в общем потоке движения кадров

Таблица А. 10 - Структура оборота по увольнению (в зависимости от категории персонала)

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Основные элементы кадровой политики

Таблица Б.1 - Нормативные документы системы найма персонала ООО «Большой ремонт»

Рисунок Б.1 – Оперограмма процесса найма персонала

Таблица Б.2 - Система показателей оценки кандидатов на этапе анализа резюме в зависимости от категории персонала ООО «Большой ремонт»

Таблица Б.3 - Система показателей оценки кандидатов на вакантную должность в зависимости от категории персонала ООО «Большой ремонт»

Таблица Б.4 - Нормативные документы системы оценки персонала в ООО «Большой ремонт»

Рисунок Б2. – Процесс оценки персонала ООО «Большой ремонт»

Таблица Б.5 - Распределение форм продвижения управленческого персонала по масштабам их осуществления за 2005-2009 годы

Таблица Б.6 - Распределение работников ООО «Большой ремонт» по этапам профессиональной карьеры

Таблица Б.7 - Профессиональные предпочтения работников на разных этапах карьеры

Рисунок Б.3 - Процесс развития персонала в ООО «Большой ремонт»

Таблица Б.8 - Особенности профобучения в ООО «Большой ремонт»

Таблица Б.9 - Распределение управленческого персонала по стажу работы и уровню образования

Таблица Б.10 - Уровень образования работников

Рисунок Б.4 - Увольнение персонала в ООО «Большой ремонт»

Таблица Б.11 - Анализ качества трудовой жизни сотрудников ООО «Большой ремонт»

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Расчет рангов экспертов

Таблица В.1 - Ранжирование целей по формированию культуры ООО «Большой ремонт»

Таблица В.2 - Взвешенные ранги экспертов

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Комплекс мероприятий по внедрению кодекса

Таблица Г.1 – Мероприятия по внедрению проекта

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Мероприятия по внедрению кодекса поведения

Рисунок Д.1 - Мероприятия по внедрению кодекса поведения

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Расходы на проект

Таблица Е.1 - Расходы и доходы компании при реализации проекта в июне 2010 г.

Таблица Е.2 - Поток реальных денег при внедрении проекта.

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Дерево целей

Дерево целей для разработки кадровых мероприятий