Логистические издержки в процессе закупочной деятельности

План

Введение

1.Логистические издержки в процессе закупочной деятельности. Теоретический аспект

1.1 Сущность и общая классификация издержек

1.2 Логистика в закупочной деятельности

1.3 Методы оценки логистических издержек и пути их оптимизации

2. Анализ и организация складского хозяйства на предприятии ООО "Макдоналдс"

2.1 Организационно экономическая характеристика предприятия ООО "Макдоналдс"

2.2 Процесс закупки товаров производственного и потребительского назначения

3. Экономические обоснования и разработка мероприятий по минимизации логистических издержек на предприятии ООО "Макдоналдс"

Вывод

Список литературы

Приложения

Введение

Современная экономическая ситуация в России и в мире характеризуется все возрастающей конкуренцией на рынке товаров и услуг. В данный момент мы можем твёрдо и абсолютно уверенно говорить о том, что все предприятия, работающие в одной отрасли достигли примерно одного уровня развития. В большинстве случаев товары конкурентов имеют одинаковый уровень качества, сходные характеристики, одинаковый уровень и условия обслуживания, принадлежат к одному ценовому диапазону и даже маркетинговые мероприятия по их продвижению чересчур схожи (примером могут являться акции Кока-Колы и Пепси).

Возникает резонный вопрос: как же выделить свою компанию среди сотни других? И при этом не потерять прибыль - основной мотивирующий фактор работы компании. Снижение логистических издержек – вот ответ на этот вопрос. Их снижение не только уменьшит расходы при совершении логистических операций, принесёт дополнительную прибыль, но как следствие позволит предприятию значительно снизить цены на свою продукцию и за счёт этого выиграть в конкурентной борьбе.

Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на управление запасами (20—40 %), транспортные расходы (15—35 %), расходы на административно-управленческие функции (9—14 %)31. За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно-компьютерная поддержка, а также на логистическое администрирование.

Анализ статистических данных ряда западных стран, выполненный специалистами Комитета по внутреннему транспорту ЕЭК ООН, показал, что доля товародвижения в этих странах составляет более 20 % ВНП, при этом в структуре этих расходов издержки по содержанию запасов составляют 44 %, на складирование и экспедирование – 16 %, перевозки – 31 % (из них магистральные – 23%, технологические – 9 %), сбыт продукции – 8 %. Таким образом, около трети общих логистических издержек, приходится на транспортировку. Практические все компании стремятся исходя из сложившегося положения снизить затраты, связанные с транспортировкой, которые чаще всего интерпретируются как логистические, что вызывает усиление тенденции специализации и/или передачи части функций компаний-производителей продукции транспортным компаниям.

Актуальность темы дипломной работы заключается в том, что бы выявить основные пути снижения и оптимизации логистических издержек на предприятии, что дает ей превосходство перед конкурентами с целью повышения коммерческой деятельности.

Целью данной работы является обеспечение конкурентоспособных позиций организации бизнеса на рынке.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты логистики в закупочной деятельности.

• изучить систему управления операциями, а так же определить недостатки существующей системы управления операциями.

• на основании проведения анализа литературных источников разработать научно-обоснованные технические, организационные и экономические решения, использование которых может сыграть решающую роль в минимизации логистических издержек на предприятии.

При написании дипломной работы использовались работы ведущих отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме Д. Рикардо, А. Смита, Ф. Визера, Дж. К. Кларка, А.М.Гаджинского, С.А. Баркалова, , П.Н. Курочка, Н.Н. Образцова. М, нормативно-методические материалы, полный список литературы.

Объектом исследования данной работы является производственная деятельность, влияющая на издержки предприятия.

Предметом исследования является закупочная деятельность на предприятии, а так же его отдел снабжения занимающийся логистической деятельностью.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. В первой главе рассматривается теоретические аспекты, сущность, общая классификация издержек методы оценки и их оптимизации. Во второй главе дана характеристика логистичексого подразделения компании ООО "Макдоналдс", рассмотрены основные экономические показатели, характеризующие финансово-хозяйственную деятельность компании. В третьей главе дипломной работы разработаны рекомендации по формированию минимизации логистических издержек на предприятии ООО "Макдоналдс".

Даже такая крупная компания как Макдоналдс не лишена проблем при снабжении её товарами производственного и потребительского назначения. В своей работе я проанализирую изнутри работу закупки материальных средств на предприятии (в данном случае одном из звеньев - ресторане быстрого питания). А так же попытаюсь предложить варианты оптимизации логистических издержек для более эффективной работы предприятия.

1. Логистические издержки в процессе закупочной деятельности. Теоретические аспекты

1.1 Сущность и общая классификация издержек

Издержки исследовали еще классики политической экономии: А. Смит ввел понятие абсолютных издержек, Д. Рикардо — автор теории сравнительных издержек. Под термином "издержки" они понимали средние общественные затраты на единицу, т. е. то, чего стоила отдельная единица продукции на среднем предприятии или чему равны средние затраты на всех предприятиях, принадлежащих к отрасли. Издержки производства определялись классиками и как цена производства с учетом рентных платежей.

Согласно марксистской концепции издержки производства — это то, что стоит товар капиталисту, а именно сумма расходов на приобретение средств производства и рабочей силы (постоянного и переменного капитала). От специфически капиталистических издержек К. Маркс отличает действительные издержки производства товара (затраты труда), образующие его стоимость. Такое разграничение издержек производства как затрат труда и затрат капитала — один из исходных принципов марксистского анализа процесса капиталистического воспроизводства.

В конце XIX в. появляется ряд новых концепций. У маржиналистов (Менгер, Визер) издержки предстают как психологическое явление, основанное на предельной полезности. По их мнению, сумма, уплачиваемая фирмой за факторы производства, определяется предельной полезностью, которой они обладают с точки зрения продавца. Понятие издержек в маржиналистской экономической теории относится к отдельному предприятию, издержки и доходы которого рассматриваются как функции от масштаба производства.

Австрийский теоретик Ф. Визер разработал субъективную теорию издержек альтернативных возможностей, согласно которой действительные издержки производства данного товара равны наивысшей полезности тех благ, которые общество могло бы получить, если бы по-другому использовало затраченные производственные ресурсы. Перевод на математическую основу взглядов маржиналистов представителями австрийской школы способствовал появлению теории минимизации издержек.

Институционалистская теория издержек наиболее ярко представлена в работах Дж. К. Кларка ("Исследование экономики накладных издержек") и Джона А. Гобсона. Первый занимался проблемой накладных (overhead coats), а также подробно исследовал различные типы издержек: индивидуальные и общественные, абсолютные, дополнительные, финансовые, производственные, долгосрочные и краткосрочные. Заслугой Дж. А. Гобсона было то, что он ввел понятие человеческие издержки (human coats), которые измеряются, по его мнению, качеством и характером трудовых усилий, способностями лиц, делающих эти усилия, а также с точки зрения распределения труда в обществе.

Неоклассические концепции издержек производства рассматривают их как сумму затрат (постоянных и переменных) на приобретение факторов производства.

В последнее десятилетие широкую известность приобрела теория трансакционных издержек, разрабатываемая представителями неоинституционализма. Сюда относят главным образом издержки обращения, т. е. расходы по реализации товара (реклама, содержание рынков и т. д.). Понятие трансакционных издержек ввел американский экономист Р. Коуз. По мнению К. Эрроу, трансакционные издержки в экономике подобны трению в физике. Неоинституционалисты считают, что функция рынка заключается в экономии трансакционных издержек, а главным его преимуществом выступает тенденция к минимизации затрат каждого участника обмена на получение информации.

Логистические затраты — затраты, связанные с выполнением логистических операций (размещение заказов на поставку продукции, закупка, складирование поступающей продукции, внутрипроизводственная транспортировка, промежуточное хранение, хранение готовой продукции, отгрузка, внешняя транспортировка), а также затраты на персонал, оборудование, помещение, складские запасы, на передачу данных о заказах, запасах, поставках.

Продуктивные затраты — затраты на работу, направленную на создание добавленной ценности, которую хочет иметь потребитель и за которую он готов платить.

Затраты на поддержание логистического бизнеса сами по себе не создают ценности, но они являются необходимыми. Например, затраты на транспортировку, оформление заказов, проверку работы сотрудников, ведение учета продукции.

Затраты на контроль — затраты на мероприятия, направленные на предотвращение нежелательных результатов обслуживания потребителей.

Убыточные затраты — затраты на работы, которые не могут дать результатов (затраты на "бездействие", на простой оборудования). Перерасход ресурсов можно сократить путем исключения долгих и сложных путей в процессе исполнения заказов потребителей. Затраты на транспорт, обслуживание, энергию, буферные запасы, "прослеживаемость" запасов и планирование минимизируются путем реорганизации материальных потоков в цепи поставок.

Прямые затраты — затраты, которые могут быть непосредственно отнесены на конкретный носитель (продукт, группу изделий, заказ).

Косвенные затраты — затраты, которые могут быть отнесены на носитель (продукт, группу продуктов, заказ) только с помощью выполнения вспомогательных расчетов.

Прямые относительные затраты — затраты, которые в предметном и временном отношении могут быть однозначно отнесены на строго определенный объект, поскольку затраты и логистический объект связаны общим местом происхождения.

Переменные затраты — затраты, зависящие от объема производства (исполняемых заказов). Переменными являются затраты на переналадку, размещение заказа, хранение или складирование запасов во времени (текущие затраты).

Постоянные затраты — затраты, не зависящие от изменения объема исполняемых заказов внутренних и внешних потребителей.

Полные затраты — отнесенная на определенный объект (продукт, группу продуктов, заказ, место возникновения затрат, сферу производства) общая сумма затрат, как зависящих, так и не зависящих от объема исполняемых заказов.

Частичные затраты — относимые на определенный объект (продукт, группу продуктов, заказ, место возникновения затрат, сферу производства) части затрат, выделенные по определенным признакам. Эти затраты, как правило, зависят от объема выполняемых заказов.

Фактические затраты — затраты, действительно приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме

выполняемых заказов потребителей и равные объему потребленных ресурсов, умноженному на действующие цены на эти ресурсы.

Нормальные затраты — средние затраты, приходящиеся на определенный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме обслуживания. Эти затраты равны фактическому объему потребленных ресурсов, умноженному на их средние цены.

Плановые затраты — затраты, рассчитанные для определенного логистического объекта и определенного периода при заданных программе обслуживания, объеме заказов потребителей и технологии. Эти затраты равны запланированному объему потребления ресурсов, умноженному на их плановые цены.

Номинальные затраты — произведение фактического объема потребления ресурсов и плановых цен на них.

Затраты упущенных возможностей (вмененные затраты) характеризуют упущенную выгоду (потерю прибыли). Она связана с тем, что ограниченный объем ресурсов может быть использован только определенным образом, что исключает применение другого возможного варианта, обеспечивающего получение прибыли.

Трансакционные затраты — затраты, связанные с оформлением закупок.

Прежде всего, определим, что такое логистические издержки.

Логистические издержки - издержки, выделяемые в зависимости от вида логистической системы, задач управления и оптимизации в конкретных логистических цепях и каналах При этом принципиально важным является понятие общих логистических издержек: издержки на реализацию базовых логистических функций (снабжение, производство, сбыт), затраты на информационно-компьютерную поддержку и финансовые операции при реализации базовых логистических функций, издержки на логистическое администрирование, потери от связывания средств в запасах, ущерб от недостаточного уровня качества логистического менеджмента и сервиса. Обычной практикой является выделение затрат на транспортировку, управление запасами, складирование, администрирование, грузопереработку. Логистические затраты (издержки) – это сумма всех затрат, связанных выполнением логистических операций: размещением заказов на поставку продукции, закупку, складирование поступающей продукции, внутрипроизводственную транспортировку, промежуточное хранение, хранение грузовых потоков, отгрузку, внешнюю транспортировку, а также затраты на персонал, оборудование, помещение, складские запасы, на передачу данных о заказах, запасах, поставках.

Анализ логистических издержек прежде всего нужен самому предприятию, дабы проследить упущения в работе логистической системы, проанализировать причины недополучения прибыли и повышения конкурентоспособности предприятия.

Логистические издержки классифицируются на подгруппы по определённым признакам. Наиболее раскрытая классификация приведена в Приложении 1. Разберём основные группы.

1) по способу отнесения к логистическим процессам:

Прямые затраты логистической деятельности могут быть непосредственно отнесены на продукт, услугу, заказ или другой конкретный носитель.

Косвенные затраты могут быть непосредственно отнесены на носитель только с помощью выполнения вспомогательных расчетов.

2) по признаку управляемости.

Управляемые издержки логистической деятельности – издержки, которыми можно управлять на уровне центра ответственности (подразделения).

Нерегулируемые издержки – издержки, на которые из центра ответственности повлиять нельзя, поскольку эти издержки регулируются на уровне компании в целом или во внешнем звене (на другом предприятии) ЛЦ.

3) По решаемым задачам:

Продуктивные затраты логистической деятельности – затраты на работу, направленную на создание добавленной ценности, которую хочет иметь потребитель и за которую он готов платить.

Затраты на поддержание логистической деятельности сами по себе не создают ценности, но они являются необходимыми, например, затраты на транспортировку, оформление заказов, проверку работы сотрудников, ведение учета продукции.

Затраты на контроль – затраты логистической деятельности на мероприятия, направленные на предотвращение нежелательных результатов обслуживания потребителей.

4) по конкретным целям анализа затрат:

Убыточные затраты – затраты на работы, которые не дают полезных результатов (простой, ожидание).

Вмененные затраты (затраты упущенных возможностей) характеризуют упущенную выгоду, потерю прибыли от того, что ресурсы были использованы определенным образом, что исключило применение другого возможного варианта.

Частичные затраты – это относимые на определенный продукт, заказ, сферу деятельности части затрат, выделенные по определенным признакам.

5) по способу получения данных:

Фактические затраты логистической деятельности – затраты, действительно приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме выполняемых заказов.

Нормальные затраты логистической деятельности – средние затраты, приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме обслуживания. Плановые затраты логистической деятельности – затраты, рассчитанные для определенного объекта и определенного периода при запланированной программе обслуживания и заданной технологии.

1.2 Логистика в закупочной деятельности

В странах с рыночной экономикой основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Однако ее достижение зависит от решения целого ряда задач. Основу экономической эффективности закупочной логистики составляют поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам. В изучении рынка, которое проводится соответствующими отделами фирм, вопрос цен - главный, но существенную роль также играет анализ других факторов, в том числе возможных логистических расходов и сроков поставок. Для оптового покупателя такое положение дел требует точного расчета издержек.

Одной из важнейших задач отдела снабжения в ближайшем будущем должна стать направленная работа с поставщиками по ориентации их технических разработок, исходя из интересов компании. Это требует от сотрудников отдела знаний о потенциальных возможностях поставщиков, их умении и готовности осуществить необходимую адаптацию разрабатываемой продукции. Вырисовываются и совершенно новые задачи отдела снабжения: анализ и координация внутренних функций компании - дизайна, производства и снабжения в сравнении с аналогичными функциями поставщиков; систематический анализ соотношений между возможностями и целями внутренних и внешних процессов разработки продукции.

Одной из относительно новых форм снабжения является также создание центра по закупкам. При анализе факторов, влияющих на формирование состава центра, необходимо учитывать, что степень вовлеченности персонала фирмы в закупочный процесс меняется на различных его стадиях. Так, при первичной закупке, когда наблюдается заинтересованность в этом процессе большинства функциональных подразделений, их представители принимают участие в работе центра. По мере того, как процесс закупки переходит от стадии осознания потребности в данной закупке к конечной стадии — заключению договора с поставщиком, ответственность за принятие решения переносится на руководство отделом снабжения.

Долгосрочная кооперация с поставщиками, характерная для современного рынка товаров производственно-технического назначения в экономически развитых странах, ставит перед отделами снабжения фирм еще одну задачу — определение баланса между ресурсами поставщика и потребителя, т.е. реализацию концепции управления совместными ресурсами.

Кроме того, одной из важнейших задач отдела снабжения в ближайшем будущем должна стать направленная работа с поставщиками по ориентации их технических разработок, исходя из интересов компании. Это требует от сотрудников отдела знаний о потенциальных возможностях поставщиков, их умении и готовности осуществить необходимую адаптацию разрабатываемой продукции.

В связи с эти вырисовываются и совершенно новые задачи отдела снабжения: анализ и координация внутренних функций компании — дизайна, производства и снабжения в сравнении с аналогичными функциями поставщиков; систематический анализ соотношений между возможностями и целями внутренних и внешних процессов разработки продукции.

Ввиду значительной разветвленности и многообразия возможных вариантов хозяйственных связей, а также естественного желания руководства компаний вести строгий учет и контроль за системой материально-технического и производственного снабжения своих предприятий потоки документации, соответствующие переходу от одного структурного элемента приведенной схемы к другому, состоят в большинстве своем из специально разработанных формуляров - . Например, отдел закупок или посредник передает поставщику 9-10 документов, а поставщик, выполняя заявку, передает на центральный пункт до 14 документов.

Вообще многочисленные формуляры с соответствующими копиями для различных отделов и подразделений дают некоторое представление о размерах административных издержек в рамках традиционной системы материального снабжения. Заказчик и поставщик, начиная с заказа на материал, его доставки и получения, используют около 15 форм документов, количество которых с соответствующими копиями может разрастись до 50 штук для оформления одной поставки. Процедура документообмена облегчается применением ЭВМ и участием автоматизированных систем управления, однако поток информации достаточно велик. По оценке немецких специалистов, чересчур большим является и количество звеньев системы.

Оформление и обработка многочисленных бланков занимают много времени, что приносит значительный ущерб заказчикам, ожидающим материалы. Длительность цикла организации поставки ведет к возможным ошибкам в выполнении заказов. Некоторые ошибки обнаруживаются только тогда, когда материалы уже доставлены по назначению. Обработка этой многочисленной совокупности формуляров предполагает наличие соответствующего персонала и влечет значительные затраты.

Главный недостаток традиционной системы закупок выражает потребность в комплексе складов с присущими им административными издержками и затратами труда.

Основные статьи издержек по содержанию складов.

Главный недостаток традиционной системы закупок выражает потребность в комплексе складов с присущими им административными издержками и затратами труда. Основные статьи издержек по содержанию складов можно сгруппировать следующим образом:

1. Содержание складских помещений:

а) амортизация складских зданий; б) амортизация складского оборудования; в) затраты на профилактический ремонт; г) расходы на отопление, электроэнергию и воду; д) страхование зданий и земельный налог; е) арендная плата.

2. Затраты на обслуживающий персонал:

а) заработная плата складских рабочих и служащих; б) расходы на социальные нужды рабочих и служащих.

3. Затраты на транспортные средства:

а) амортизация; б) расходы на топливо и энергию; в) расходы на профилактический и текущий ремонт; г) страхование и налоги на транспортные средства.

4. Убытки от хранения запасов:

а) охрана складов и старение материалов; б) коррозия и другие потери; в) расхождения в результатах инвентаризаций (ошибки учета отпуска и приемки); г) кражи; д) потери вследствие понижения цен; е) страхование запасов.

К основным статьям издержек по содержанию складов экономисты относят также потери процентов на капитал, которые можно было бы получить, если бы не пришлось снимать деньги со счетов банка на финансирование строительства складских помещений и оснащение их соответствующим оборудованием. Перечисленные статьи издержек могут достигать значительных сумм, поэтому система материально-технического снабжения постоянно оптимизируется с точки зрения поисков механизмов функционирования, которые снижали бы потребность в складах до необходимого минимума, упрощали процедуру заказа и получения предметов снабжения, ускоряли быстродействие системы.

Значительное влияние на закупочную логистику оказывает сама организация процесса производства в условиях быстрого изменения ситуации на рынке сбыта и закупок.

Программное планирование производства.

Правильной ориентации политики закупок служит ряд мероприятий, устанавливающих связь между производственной программой, сбытом и потребностью в материалах. Для своевременной закупки материалов составляется прогноз сбыта, если он не обеспечен заказами клиентов. Прогноз — это исходное звено последующей плановой цепи на предприятии. Тщательность его составления имеет важное значение для определения размеров запасов, готовности к поставкам и затрат на изготовление продукта и его сбыта.

На основе прогноза составляется план сбыта. Сбыт должен быть сбалансирован таким образом, чтобы возникла этапная производственная программа. Затем производственная программа служит вводом для последующего определения потребностей в материалах. Ниже представлена примерная схема работы программного планирования производства.

Рис.1 Процесс программного планирования производства

После того как определены объем потребностей в сырье и комплектующих изделиях, а также структура материально-технического снабжения, фирмы выбирают способ действий и организуют поставки. Нами уже упоминались некоторые способы организации поставок (закупок) производственной продукции. Условно их все можно поделить на традиционные и оперативные (основанные на минимальных запасах на складе и оперативной связи между поставщиком и потребителем). Наиболее перспективным и характерным способом оперативного снабжения является метод "Точно в срок". Метод возник в середине 50-х годов прошлого века в Японии и получил широкое распространение сначала в Японии, а затем в Европе и США. Многие американские компании модифицировали идею снабжения "Точно в срок" и внедрили свои собственные разновидности под различными названиями — "Система производства с нулевыми запасами", "Материалы по потребности" и пр., однако смысл оперативного снабжения остается прежним: закупка по долгосрочному контракту и поставка предметов снабжения, минуя промежуточные склады, прямо на производственные линии.

Наибольшее распространение метод поставок "Точно в срок" получил в машиностроении при сборочном производстве. Характерным примером, иллюстрирующим главные особенности данного метода, является поставка автомобильных сидений на сборочный завод концерна "Мерседес-Бенц" (Германия) в г. Бремен. Поставки осуществляет специализированное предприятие-фирма "Кайнер-Рекаро", расположенная в 6 км от основного производства. Предварительное планирование закупок осуществляется на срок до 6 месяцев от начала поставки и включает информацию о примерной потребности и типоразмерах комплектующих. Фаза уточнения поставок начинается за 15 дней до начала сборки конкретной партии автомобилей. Здесь уточняются количество, типоразмеры и отделка необходимых сидений.

Как видно из приведенного примера, условия деятельности закупочных структур в рамках оперативного снабжения сильно меняются по сравнению с традиционными. Например, в американских компаниях обычно используются следующие основные виды снабженческой деятельной по закупкам: определение закупаемой партии; выбор поставщиков; оценка поставщиков; организация приемочного контроля; процесс переговоров и заключение контракта; определение способа транспортировки; определение технической характеристики изделия; оформление документов; упаковка. Все эти виды деятельности в традиционном американском снабжении используются совсем иначе, чем в оперативном. Так, например, в традиционном снабжении закупка осуществляется большими партиями с менее частыми поставками, а в оперативном — мелкими партиями и частыми поставками.

Главная цель переговоров и заключения контракта в традиционном снабжении - минимально возможная цена, а в оперативном снабжении - достижение высокого качества товара путем долгосрочного контракта и приемлемой цены.

Главная цель переговоров и заключения контракта в традиционном и оперативном снабжении.

При оценке поставщика традиционно уделяется внимание качеству товара, организации поставки и цене (при этом допускается до 2% брака). В оперативной системе при прочих тех же условиях брак совершенно недопустим.

Главная цель переговоров и заключения контракта в традиционном снабжении — минимально возможная цена, а в оперативном снабжении — достижение высокого качества товара путем долгосрочного контракта и приемлемой цены.

Выбор поставщика традиционно основан на множестве источников, а в оперативном снабжении чаще всего имеет дело с единственным источником поставки данной детали с долгосрочным контрактом. Приемочный контроль традиционно организует покупатель, он же несет за него ответственность. В новой системе счетный и приемочный контроль сокращены (а в идеале ликвидированы вовсе).

Традиционной целью выбора способа транспортировки было обеспечение низкой цены на транспорт и надежность вывоза, при этом график вывоза составлял поставщик. В новой системе обращается внимание как на вывоз, так и ввоз грузов; поставки осуществляются, как правило, в рассрочку, график поставок составляет покупатель.

Традиционный подход декларирует "жесткое" определение технической характеристики изделия с учетом того, что покупатель требует строгого выполнения изделия по чертежам и схемам, соответствующим техническому заданию. Поставщик не имеет свободы выбора и не вправе изменять задания. Напротив, в оперативной системе подход более гибкий, покупатель ориентируется на эксплуатационные показатели, проект изделия отодвинут на второй план, нововведения поставщика поощряются.

Оформление документов — процедура, требующая много времени и согласований при традиционном подходе, когда изменение даты и размера поставки влекут за собой новый заказ на поставку. При оперативной системе документации меньше, время и размер поставок согласуются по телефону. Условия на упаковку товара также меняются. Согласно традиционному подходу упаковка каждого вида деталей и их нумерация обычно производятся при отсутствии четкой характеристики содержания товара. В новых же условиях для упаковки используются стандартные контейнеры небольшого размера, которые содержат точное количество материала или деталей и точные эксплуатационные их характеристики.

Такова общая схема сравнения подходов к закупкам и поставкам предметов снабжения на рынке. Коснемся подробнее определения мотивации описанных выше узловых моментов при осуществлении закупок по тому или иному принципу.

Согласно традиционной практике снабжения, из всех возможных выбирается поставщик, удовлетворяющий по качеству закупаемого материала, условиям поставок и цене. Выявить, какой из этих факторов является критическим, можно, установив, как оценивается их важность. Кроме того, попутно оцениваются еще не менее 20 факторов, но главными все же являются первые два из перечисленных.

При традиционной схеме отношений организация-покупатель получает максимально возможное количество необходимых материалов из нескольких источников. В основе такой стратегии лежит стремление гарантировать бесперебойность снабжения в случае затруднений с одним из поставщиков, а также расчет на естественную оптимизацию цен под влиянием сил рыночной конкуренции. При всей определенности такого подхода во многих случаях опыт свидетельствует о том, что в условиях, сложившихся сегодня на рынках, установление одноисточникового механизма поставок позволяет снизить издержки, которые несет поставщик, цену, которую платит покупатель, и повысить качество, в чем заинтересованы обе стороны.

Устанавливая эффективное партнерство с единственным источником снабжения, покупатель, прежде всего, обеспечивает хорошо налаженный канал связи с поставщиком. От покупателя к поставщику идет стабильный поток точной информации о требуемых поставках. В свою очередь, поставщик предоставляет необходимые сведения о своих технических возможностях и альтернативных вариантах действий, готовности к изменению конструкции изделий с целью снижения их себестоимости и т.д. Причина снижения издержек - в уменьшении затрат поставщика на выполнение заказов, транспортировку и погрузочно-разгрузочные работы.

Эффективное партнерство с единственным источником снабжения.

Устанавливая эффективное партнерство с единственным источником снабжения, покупатель, прежде всего обеспечивает хорошо налаженный канал связи с поставщиком. От покупателя к поставщику идет стабильный поток точной информации о требуемых поставках. В свою очередь, поставщик предоставляет необходимые сведения о своих технических возможностях и альтернативных вариантах действий, готовности к изменению конструкции изделий с целью снижения их себестоимости и т.д. Причина снижения издержек — в уменьшении затрат поставщика на выполнение заказов, транспортировку и погрузочно-разгрузочные работы.

Зачастую можно проследить связь между установлением названного выше партнерства и снижением затрат на обеспечение качества продукции в результате меньших объемов забракованных и возвращенных поставщику материалов. Снижение затрат может также поступить вследствие реализации программ повышения качества, которые часто предваряют установление одноисточниковых отношений.

На основе анализа данных об издержках поставщика, которые предоставляются им покупателю, партнеры могут строить стабильные долговременные отношения. Продавец обеспечивает точность подсчета контейнеров с деталями или сырьем, освобождая покупателя от необходимости осуществлять проверки на месте. Это особенно важно для систем, функционирующих по принципу "точно в срок", когда партии грузов поступают по очень плотному графику и зачастую прямо в производственные помещения. Кроме того, выгодным для покупателя является и уменьшение его расходов по поддержанию хозяйственных связей с поставщиками по мере того, как эти связи все меньше характеризуются количественными показателями и все больше — качественными.

Потребитель, изучающий возможности поставок из одного источника, как правило, озабочен отсутствием в этой системе фактора конкуренции, влияющего на издержки. При партнерстве с единственным источником снабжения главную роль играет фактор стоимости. Цены долгосрочных контрактов устанавливаются именно на основе себестоимости, а не каких-либо других показателей. Это не означает, что цена отражает только себестоимость, однако себестоимость является главным компонентом цены и, как правило, декларируется покупателю.

В условиях все более жесткой конкуренции на мировых рынках сбыта экономика США и Западной Европы отказывается от исторически сложившейся тенденции к вертикальной интеграции. Промышленность этих стран все шире использует поставки деталей и узлов из Японии и развивающихся стран, таких, как Мексика и Бразилия.

Эффективное функционирование логистики закупок

Логистика закупок (снабжения), являясь первой логистической подсистемой, представляет собой процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия.

Для эффективного функционирования логистики закупок необходимо знать, какие именно материалы необходимы для производства продукта, составить план закупок, обеспечивающий согласованность действий всех отделов и должностных лиц предприятия по решению следующих задач снабжения:

— анализ и определение потребности, расчет количества заказываемых материалов; — определение метода закупок; — согласованность цены и заключение договора; — установление наблюдения за количеством, качеством и сроками поставок; — организация размещения товаров на складе.

Качественное планирование и информационное обслуживание логистики снабжения решает также задачу уравновешивания противоречия между необходимостью бесперебойного снабжения производства и минимизации складских запасов.

В процессе планирования закупок необходимо определить:

— какая продукция требуются; — количество сырья, которые понадобятся для производства продукта; — время, когда они понадобятся; — возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары; — требуемые площади ваших складских помещений; — издержки на закупки; — возможности организации производства некоторой продукции на своем предприятии.

Существует множество методик определения того, сколько необходимо закупать материалов для производства продукции и с какой периодичностью они должны поступать от поставщиков, но все они требуют информации о том, как использовались аналогичные материалы в прошлом.

Например, в прошлом году было использовано 1000 единиц сырья, что за неделю составило 1000 : 52 = 19 единиц. Это количество может быть использовано в будущем.

Выбор метода закупок

Выбор метода закупок зависит от сложности конечного продукта, от состава комплектующих изделий и материалов. Основными методами закупок являются:

- оптовые закупки; - регулярные закупки мелкими партиями; - закупки по мере необходимости и различные комбинации перечисленных методов.

У каждого метода есть свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать, чтобы сберечь время и сократить издержки. Рассмотрим наиболее часто используемые методы.

1. Закупка товара одной партией. Метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Его преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партией, повышенные торговые скидки. Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

2. Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода. Преимущества таковы: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку. Недостатки: вероятность заказа избыточного количества; необходимость оплаты всего количества, определенного в заказе.

3. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Такой метод закупки широко используется там, где закупаются дешевые и быстро используемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения:

— полный перечень товаров; — количество товара, имеющегося на складе; — требуемое количество товаров.

Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок.

4. Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями:

— количество не устанавливается, а определяется приблизительно; — поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем; — оплачивается только поставленное количество товара; — по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества; ускорение оборота капитала; минимум работы по оформлению документов.

5. Закупка товара с немедленной сдачей. Сфера применения этого метода — покупка нечасто используемых товаров, когда невозможно получать их по мере необходимости. Товар заказывается тогда, когда он требуется, и вывозится со складов поставщиков. Недостаток этого метода — в увеличении издержек, связанных с необходимостью детального оформления документации при каждом заказе, измельченностью заказов и множеством поставщиков.

В условиях рыночной экономики использование большинством фирм сложившихся ранее документов (заказ-наряд, различного рода накладные и т.п.) во многих случаях уже не удовлетворяет современным требованиям.

Письменные переговоры между поставщиком и потребителем.

Другим вариантом процедуры получения предложения от потенциального поставщика могут быть письменные переговоры между поставщиком и потребителем. В процессе письменных переговоров потребитель получает официальное предложение на поставку товаров от потенциального поставщика. Это может быть организовано двумя способами.

Первый — когда инициатива вступления в переговоры исходит от продавца товара. Он рассылает потенциальным покупателям своей продукции свои предложения (или оферты). Эти документы аналогичны предложениям, получаемым от поставщиков при проведении конкурсных торгов. В отличие от конкурсных торгов, где формы предложений строго определены, оферты в случае письменных переговоров могут иметь различную форму и содержание. Обычно они включают следующие реквизиты:

— наименование товара, — количество и качество товара, — цену, — условия и срок поставки, — условия платежа, — характеристику тары и упаковки, — порядок приемки-сдачи.

Оферты могут быть твердыми и свободными (инициативными). Твердая оферта направляется только одному покупателю с указанием срока действия оферты, в течение которого продавец не может изменить свои условия. Неполучение ответа в течение этого срока равноценно отказу покупателя от поставки и освобождает продавца от сделанного предложения.

Если покупатель принимает предложение, то он направляет продавцу в пределах срока действия оферты подтверждение о принятии предложения. Продавцу могут быть направлены и контрусловия покупателя. Если контрагентам не удается придти к соглашению в течение срока действия предложения, то переговоры продолжаются без учета обязательств продавца, взятых им по твердой оферте. Твердые оферты высылаются, как правило, традиционным партнерам.

Свободная оферта не включает в себя никаких обязательств продавца по отношению к покупателю. Она может высылаться неограниченному числу потенциальных потребителей и включать как перечисленные выше реквизиты, так и рекламно-информационные материалы.

При втором способе организации письменных переговоров между поставщиком и потребителем инициатива вступления в переговоры исходит от покупателя. Он рассылает потенциальным поставщикам коммерческое письмо или запрос, главной целью которого является получение предложения (оферты). В запросе указываются все необходимые реквизиты (наименование товара, требуемое качество, условия и сроки поставки, платежа и пр.), кроме цены, которая появится в ответном предложении. В случае если потенциальный покупатель обращается к своим постоянным контрагентам, то вместо запроса может быть выслан заказ.

Оценка предложений, поступивших к потенциальному потребителю, может вестись разными способами. Это может быть строго регламентированный процесс, как в случае конкурсных торгов, или более свободная процедура. Чаще всего основным критерием для отбора предложения является высшее качество в сочетании с минимальной ценой.

Имеется два основных критерия выбора поставщика: стоимость приобретения продукции или услуг и качество обслуживания. Стоимость приобретения включает в себя цену продукции или услуг и не имеющую денежного выражения прочую стоимость, к которой можно отнести, например, изменение имиджа организации, социальную значимость сферы деятельности фирмы, перспективы роста и развития производства и т.п. Качество обслуживания включает в себя качество продукции или услуги и надежность обслуживания. Под надежностью обслуживания понимается гарантированность обслуживания потребителя нужными ему ресурсами в течение заданного промежутка времени и вне зависимости от могущих возникнуть недопоставок, нарушений сроков доставки и т.п. Надежность можно оценить через вероятность отсутствия отказа в удовлетворении заявки потребителя.

1.3 Методы оценки логистических издержек и пути их оптимизации

Особенности учета издержек в логистике.

Базовая концепция общих издержек проста и дополняет понятие логистики как интегрированной системы. Главная проблема, возникающая при использовании общих издержек, заключается в том, что традиционная бухгалтерская практика классификации и учета основных видов издержек, как правило, не обеспечивает возможности идентификации всей цепочки затрат, связанных с тем или иным процессом продвижения МП от источника к потребителю. Основная причина заключается в том, что калькуляция расходов осуществляется по отдельным функциональным областям, тогда как материальные потоки проходят "сквозь" организацию, взаимодействуя со множеством подразделений.

Традиционные методы учета объединяют издержки в крупные агрегаты, что не позволяет провести детальный анализ различных по происхождению затрат, учесть все последствия принятых управленческих решений, а также их воздействие на корпоративную прибыль. В результате решения, принятые в одной функциональной области, приводят к непредвиденным результатам в других, смежных с ней.

Традиционные методы учета, как показано на рис. 1,a, направлены на определение затрат по функциональным областям (по вертикали), не позволяют выделять затраты, возникающие в ходе осуществления сквозного процесса продвижения материального потока (бизнес-процесса). Известно лишь, во что обходится реализация той или иной функции.

Рис. 1,a Традиционная система издержек по функциям

Учет издержек по бизнес-процессам дает наглядную картину того, как формируются затраты, связанные с обслуживанием клиента (приоритетная задача логистики), какова доля в них каждого из подразделений. Суммируя все расходы по горизонтали, можно определить затраты, связанные с отдельным процессом (рис. 1, b). Таким образом, оказываются детерминированными как показатели сквозного материального потока, так и отдельные специфические издержки, возникающие в разных подразделениях.

Практическое применение концепции учета издержек по бизнес-процессам предполагает, во-первых, выявление всех вовлеченных в бизнес-процесс подразделений; во-вторых, определение изменения затрат, вызванного отказом от данного бизнес-процесса.

Другими словами, должны быть определены расходы, которые могут быть предотвращены, если данный товар не будет изготовлен или доведен до клиента.

Рис. 1,b Логистическая система учета издержек по функциям.

Например, для выполнения заказа клиента необходимо осуществить следующие операции: прием заказа, обработка заказа, проверка кредита, оформление документов, комплектация заказа, отгрузка, доставка, выставление счета. Т.е. расходы, связанные с процессом выполнения заказа, складываются из множества издержек, возникающих в разных сферах, и интегрировать их в единую статью расходов в рамках функционального учета сложно. Кроме того, традиционно издержки объединяются в крупные агрегаты, что не позволяет провести детальный анализ различных по происхождению затрат, учесть в деталях все последствия принятых управленческих решений. В результате решения, принятые в одной функциональной области, могут привести к непредвиденным результатам в других смежных с ней областях.

Основное внимание должно уделяться сокращению издержек, занимающих наибольшие доли в сумме всех логистических издержек. Как показывает практика, основными составляющими логистических издержек являются транспортно-заготовительные расходы (до 60%) и затраты на содержание запасов (до 35%).

Еще одной особенностью логистических издержек является резкий рост их чувствительности к изменению качества работы ЛС, что иллюстрируется рис. 8.3.

Рис. 3.Зависимость логистических издержек от качества работы ЛС

При повышении качества работы ЛС до определенного уровня логистические издержки растут линейно, а затем экспоненциально. Например, если мы хотим повысить готовность сбытовой системы к поставкам с 78 до 79%, издержки на содержание страхового запаса придется увеличить примерно на 5%. Если же мы решим увеличить готовность к поставкам с 98 до 99% (также на 1%, но в области высокого качества работы), то это потребует увеличения издержек на 13%.

Таким образом, специфика учета издержек в логистике заключается: во-первых, в необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат); во-вторых, в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.

Требования к системе учета логистических издержек.

1. Необходимо выделять затраты, возникающие в процессе реализации каждой логистической функции (см. рис. 1, а). 2. Необходимо вести учет издержек по логистическим процессам для выявления специфических издержек, связанных с одним процессом, но возникающих в разных подразделениях (см. рис.1, b). 3. Необходимо формировать информацию о наиболее значимых затратах. 4. Необходимо формировать информацию о характере взаимодействия наиболее значимых затрат друг с другом. 5. Необходимо определять изменения затрат, расходы, вызванные отказом от данного процесса. 6. В соответствии с принципом тотальных затрат недостаточно контролировать только те затраты, которые образуются в пределах одного предприятия, необходимо выявлять затраты всех участников ЛЦ и выяснять механизм их образования и взаимную обусловленность.

Методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат

Правила анализа логистических затрат: 1. Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды затрат, которые следует включать в схему анализа. 2. Определяются центры сосредоточения затрат, т. е. функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя. 3. Выявляются важные пункты сосредоточения затрат в пределах каждого центра их концентрации, т. е. отдельные участки в рамках одного центра затрат. 4. Затраты необходимо отнести на конкретные факторы, имеющие отношение к оценке альтернативных действий, и установить критерий принятия решений. 5. Все затраты рассматриваются в виде единого потока, сопровождающего конкретный бизнес-процесс. 6. Стоимость следует рассматривать как сумму, которую платит потребитель, а не как сумму затрат, возникающую в пределах предприятия как юридического лица. 7. Затраты классифицируют по признакам и анализируют каким-либо методом, производят диагностику затрат. 8. Процесс оценки логистических затрат зависит от субъективных суждений и решений, т. к. нет однозначных правил определения того, какие затраты включать в анализ и как их распределять по разным носителям.

Методы анализа логистических затрат:

♦ стратегический анализ логистических затрат — это процедура сравнения положения предприятия с точки зрения затрат на обслуживание потребителей с аналогичным положением его ближайших конкурентов.

♦ стоимостный анализ — нормативный метод, основанный на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат и, соответственно, повышение потребительской ценности продукции;

♦ функционально-стоимостный анализ — это метод, направленный на снижение уровня затрат на обслуживание потребителей. Метод основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснения возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям.

Процедура анализа логистических затрат на обслуживание потребителей:

а) определяются центры сосредоточения затрат (центры затрат). Под центрами сосредоточения затрат понимают функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя;

б) выявляются важные пункты затрат в пределах каждого центра их концентрации. Пункты сосредоточения затрат — это отдельные участки в рамках одного центра сосредоточения затрат, которые несут ответственность за все затраты, приходящиеся на данный центр;

в) бизнес предприятия рассматривается в целом как единый поток затрат;

г) стоимость рассматривается как сумма, которую платит по- требитель, а не как сумма затрат, возникающая в пределах пред- приятия как юридического лица;

д) затраты классифицируются в соответствии с их основными характеристиками и, таким образом, осуществляется диагностика логистических затрат.

Уровень оптимальных затрат — отношение величины затрат оптимального варианта к величине затрат исходного варианта закупки единиц продукции.

Способы снижению уровня логистических затрат:

• проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, а также торговых надбавок;

• оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для дилеров);

• интеграция "вперед и назад" для обеспечения контроля над общими затратами;

• поиск более дешевых заменителей ресурсов;

• улучшение взаимодействия предприятия с его поставщиками и потребителями в цепи поставок. Например, координация деятельности предприятия и его партнеров в области своевременной доставки продукции снижает уровень затрат на складские операции, управление запасами, хранение и доставку готовой продукции;

• компенсация роста затрат в одном звене цепи поставок за счет сокращения затрат в другом;

• использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников и эффективности деятельности функциональных подразделений;

• улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат;

• исключение тех видов деятельности, которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок;

• обновление наиболее затратных звеньев цепи поставок при осуществлении инвестиций в бизнес.

Рекомендации по контролю над логистическими затратами:

1.Усилия концентрируются на контроле затрат в местах их возникновения.

2.Данные по разным видам затрат обрабатываются по-разному.

3.Эффективным путем к сокращению затрат является сокращение видов деятельности (процедур, работ, операций). Попытки снизить уровень дополнительных затрат редко бывают эффективными. Нельзя пытаться выполнить с низким уровнем затрат то, что не нужно было делать вовсе.

4.Эффективный контроль над затратами требует, чтобы деятельность предприятия оценивалась в целом. Для экономической оценки бизнеса предприятия в целом нужно иметь представление о результатах деятельности во всех функциональных областях логистики.

Для осуществления контроля над логистическими затратами недостаточно контролировать только те затраты, которые образуются в пределах одного отдельного предприятия-. Контроль над логистическими затратами требует выявления всех затрат и ясности механизма их образования.

a) затраты на содержание продукции

Затраты на содержание запасов продукции состоят из стоимости выполнения заказа и стоимости хранения запасов.

Стоимость хранения запасов продукции:

• вмененные затраты на инвестиции в запасы продукции;

• дополнительные затраты на страхование;

• дополнительные затраты на складское хранение;

• дополнительные затраты на обработку продукции;

• издержки вследствие морального износа и ухудшения характеристик запасов.

Затраты на формирование и хранение запасов — затраты предприятия, связанные с отвлечением оборотных средств в запасы продукции.

Затраты на хранение запасов представляют собой затраты, связанные с хранением запасов на складе, их погрузкой и разгрузкой, страхованием, убытками от мелких краж, порчи, устаревания, выплаты налогов. Также учитываются альтернативная стоимость капитала, связанного запасами или вложенного в них, затраты на страхование, заработную плату складского персонала сверх нормативного количества, процент на капитал и др.

Затраты, связанные с хранением единицы запаса:

• складские затраты (плата за площадь, энергоснабжение, отопление, воду, канализацию);

• заработная плата складского персонала;

• налоги и страховые взносы, зависящие от стоимости запаса;

• плата за производственные фонды;

• потери от иммобилизации средств в запасах;

• издержки вследствие порчи продукции, ухудшения качества, уценки, списания, естественной убыли от усушки, утруски, морального старения, кражи;

• затраты на регламентные работы, проводимые с хранимой продукцией;

• оплата персонала, связанного с инвентаризацией, профилактикой, осмотром и уборкой склада;

• затраты на регистрацию поступающих требований (заявок и заказов);

• затраты на подготовку кадров;

• затраты на комплектацию продукции и ее упаковку.

Издержки, связанные с дефицитом запасов, имеют место тогда,

когда нет в наличии необходимых видов продукции. Например, недополученные поступления от сбыта, дополнительные затраты, вызванные задержками в производстве продукции, штрафы, налагаемые за срыв сроков поставки продукции заказчикам.

Дополнительные затраты при дефиците запасов:

♦ издержки в связи с невыполнением заказа (задержкой отправки заказанной продукции) — дополнительные затраты на продвижение и отправку того заказа, который нельзя выполнить за счет имеющихся запасов продукции;

♦ издержки в связи с потерей сбыта — имеют место тогда, когда постоянный заказчик обращается за данной покупкой на другое предприятие (такие затраты измеряются в показателях выручки, потерянной из-за неосуществления торговой сделки);

♦ издержки в связи с потерей заказчика — возникают в случаях, когда отсутствие запасов продукции оборачивается не только потерей той или иной торговой сделки, но и тем, что заказчик начинает искать другие постоянные источники снабжения. Такие затраты измеряются в показателях общей выручки, которую можно было бы получить от реализации всех потенциальных сделок заказчика с предприятием.

Способы минимизации суммарных затрат на хранение запаса:

• снизить до минимально возможного уровня постоянные затраты на каждое пополнение запаса (что позволит снизить средние уровни запасов с соответствующим снижением альтернативных затрат капитала, вложенного в запасы);

• при определенных постоянных затратах на каждое пополнение оптимизировать средний уровень хранения запасов, чтобы минимизировать суммарные затраты на хранение запасов за определенный определенный период (суммарные затраты на пополнение плюс альтернативные затраты капитала).

б) затраты на снабжение

Затраты на закупки представляют собой стоимость самих запасов. Издержки, связанные с перебоями в снабжении потребителей (потери от дефицита):

• стоимость отслеживания отложенных заказов на продукцию, которой не оказалось в наличии на складе;

• затраты, связанные с частичными или срочными отгрузками в адрес потребителей;

• утраченные клиенты (как следствие — снижение объема сбыта);

• штрафы потребителям за несвоевременную поставку продукции;

• оплата простоев складского персонала;

• оплата сверхурочных часов;

• потери, связанные с увеличением стоимости продукции при ее замене;

• увеличение себестоимости продукции (потери за счет условно-постоянных расходов при невыполнении плана продаж);

• увеличение расходов на переналадку оборудования;

• расходы на уведомление заказчика.

Затраты замещения — величина экономически оправданной компенсации некоторого уменьшения запаса или использования оцениваемого ресурса другими ресурсами без уменьшения объема выпуска продукции. Например, потеря тонны нефти потребует от предприятия соответствующего по калорийности количества дополнительного ресурса — его стоимость и составит затраты замещения этой тонны нефти.

Затраты на наладку связаны с переналадкой технологического оборудования при переходе с производства одного вида продукции на другой, с получением со склада сырья, выводом с рабочих мест ранее произведенной продукции.

Ценовая политика в отношении условий поставок:

• определение величины прямых платежей поставщику. К ним относятся: цена, уплачиваемая при покупке; авансовые выплаты; периодические выплаты при лизинговых сделках, аренде, найме. При компенсационных сделках вместо платежей выступает стоимость предоставляемых в обмен товаров или услуг;

• определение величины скидок;

• определение условий предоставления кредита поставщиком на все или на отдельные поставки (кредит поставщика);

• определение условий платежа и доставки продукции, выставляемых поставщиком.

в) затраты на транспортировку

Транспортные затраты — затраты на транспортировку продукции от места продажи или закупок до места нахождения покупателей. Транспортные затраты являются дополнительными затратами, связанными с продолжением процесса производства в сфере обращения. Транспортные затраты включают оплату транспортных тарифов и различных сборов транспортных предприятий, затраты на содержание собственного транспорта, стоимость погрузочно-разгрузочных работ, экспедирования грузов.

Затраты, связанные с транспортировкой продукции от продавца к покупателю:

• расходы, связанные с подготовкой продукции к отгрузке (проверка продукции по количеству и качеству, отбор проб, упаковка);

• расходы на погрузку продукции на транспортные средства внутреннего перевозчика;

• оплата тарифов на перевозку от пункта отправления до пункта перевалки на магистральный транспорт;

• оплата тарифов на погрузку груза на магистральные транспортные средства;

• оплата стоимости транспортировки продукции международным транспортом;

• оплата страхования груза при доставке;

• оплата таможенных пошлин, налогов и сборов при переходе таможенной границы;

• расходы по хранению продукции в пути и пунктах перегрузки;

• расходы по выгрузке груза в пункте назначения;

• расходы по доставке продукции со склада покупателя до пункта конечного назначения.

Основные направления снижения затрат на перевозки:

• снижение затрат на топливо путем выбора оптимальных мест заправки с учетом стоимости топлива в различных странах, а также разрешенного объема ввоза и вывоза топлива в страну или из страны;

• снижение затрат на "суточные" и "квартирные" путем нормирования времени выполнения рейса;

• снижение расходов на дорожные сборы за счет выбора оптимального маршрута, а также применение смешанных автомобильно-морских, автомобильно-железнодорожных сообщений;

• повышение производительности труда.

Затраты по завозу продукции включают:

• оплату тарифов и сборов транспортных предприятий при завозе продукции на торговые предприятия. Тарифы рассчитываются как произведение средней тарифной ставки за 1 т груза данного класса (при установленном среднем расстоянии) на массу груза;

• сборы транспортных предприятий за выполнение погрузочно-разгрузочных работ, а также за подачу и уборку транспортных средств (автомобилей, вагонов);

• оплату транспортно-экспедиционного обслуживания и других услуг;

• затраты на содержание собственного транспорта.

Затраты по отправке продукции включают:

• расходы по оборудованию транспортных средств;

• расходы по переадресовке грузов;

• сборы транспортных организаций;

• расходы по оплате счетов сторонних организаций;

• расходы по оплате погрузочно-разгрузочных работ и услуг при отправке продукции с предприятий оптовой торговли.

Себестоимость перевозок — выраженная в денежной форме величина эксплуатационных расходов транспортного предприятия, приходящихся в среднем на единицу продукции транспорта. На железнодорожном, речном, морском и воздушном транспорте определяется как отношение величины эксплуатационных расходов по перевозкам грузов, приходящихся в среднем на 1 тонно-километр грузооборота. На автомобильном транспорте себестоимость перевозок определяется для отдельных видов транспортной работы. За единицу транспортной работы принимаются: по перевозкам на автомобилях, работающих по тарифу за перевезенную тонну, — 1 тонно-километр; по перевозкам на автомобилях, работающих по часовому тарифу, — 1 автомобиле-час.

Себестоимость перевозки одной тонны груза складывается из затрат на:

• погрузку-разгрузку;

• транспортирование;

• ремонт и содержание автомобильных дорог;

• организацию и обеспечение безопасности движения на дорогах;

• складское хранение груза;

• подготовку груза к перевозке и складированию после разгрузочных работ.

Тарифный индекс — индекс, характеризующий изменение уровня тарифов на перевозки определенной совокупности грузов. Определяется как отношение величины доходов транспортного предприятия от перевозок текущего периода к величине доходов, которую могло бы получить транспортное предприятие за эти же перевозки при условии сохранения тарифов на уровне базисного периода.

г) затраты на складскую деятельность

Затраты хранения — затраты, связанные с обеспечением сохранности продукции. Затраты хранения являются дополнительными затратами, вызванными продолжением процесса производства в сфере обращения, т. е. носят производительный характер. Однако производительными затратами они будут только при хранении нормативного объема запасов продукции, необходимого для обеспечения непрерывности логистического процесса. В затраты хранения входят:

• затраты по содержанию складов;

• зарплата складского персонала;

• недостача продукции в пределах норм естественной убыли;

• административно-управленческие и другие расходы.

Складские затраты определяют по сумме затрат на организацию

хранения продукции и сумме накладных расходов.

Задачи минимизации складских затрат:

• определение оптимального числа ступеней складирования;

• определение оптимального числа складов на каждой ступени;

• определение местоположения складов, обеспечивающего минимальные общие затраты;

• нахождение рационального распределения мест поставки.

Доходы складов определяют исходя из действующих ставок сборов, устанавливаемых по видам продукции за тонно-сутки хранения.

Себестоимость переработки на складе одной тонны продукции-это

синтетический показатель, характеризующий совокупность затрат живого и овеществленного труда на складе. Данный показатель свидетельствует об эффективности технологического процесса, применяемого на складе.

Себестоимость хранения продукции определяется отношением суммарных расходов, связанных с выполнением складских операций, к числу тонно-суток хранения.

Производительность труда складских работников определяется размером складского товарооборота, приходящегося на одного работника за определенный период времени (год, месяц, смену).

Срок окупаемости склада — отношение суммы единовременных инвестиций к годовой сумме прибыли.

2. Анализ логистических издержек на предприятии ООО Макдоналдс

2.1 Организационно экономическая характеристика логистического подразделения предприятия ООО "Макдоналдс"

Логистическое подразделение российского ООО "Макдоналдс" появилось в числе первых. В составе "МакКомплекса", построенного в Солнцево в 1989 году, были не только мини-заводы по производству замороженных пирожков, кетчупов и сиропов, но и так называемый Distribution Center (DC).

По словам нынешнего директора ООО "Макдоналдс" по логистике Бориса Макарова, у компании не было отработанной, стандартной для всех стран модели построения логистики. В конце 1980-х годов при строительстве DC использовался опыт давнего партнера ООО "Макдоналдс" - компании Alpha Management, логистического провайдера с подразделениями в 33 странах мира. За основу взяты разработанные там должностные инструкции, схема подчиненности и система отчетности.

К 1998 году назрела необходимость реорганизации службы. К этому времени логистические функции в ООО "Макдоналдс" выполняли несколько связанных, но не слитых в единую структуру отделов: склад, транспортный отдел, так называемая inventory team - подразделение бухгалтерии, занимавшееся инвентаризацией, и материальная группа, осуществлявшая закупки.

Возглавить процесс реорганизации и пригласили Бориса Макарова. До того момента он работал директором ресторанов ООО "Макдоналдс" на Арбате и Ленинградском проспекте, создавал службу оборудования (подбор российских поставщиков, формирование сервисной сети). Но ни Макаров, ни члены его команды не имели опыта работы в логистике.

Система нуждалась в реформировании.

Первым шагом стали структурные изменения. Помимо сведения воедино всех отделов, было создано совершенно новое подразделение - customer service team (CST, дословно команда по обслуживанию клиентов), вместо inventory team организована служба финансовой аналитики. Кадры использовались свои, со стороны никого не брали.

Потом настало время выработать стандарты взаимоотношений с клиентами, в данной роли оказались менеджеры доставки ресторанов. Несмотря на то, что все сотрудники являлись частью единой компании ООО "Макдоналдс", было решено строить отношения с ресторанами по принципу"поставщик-клиент". Экономически это означает отдельные отчеты по доходам и потерям, введение системы штрафных санкций. Обе стороны должны четко понимать, что они могут и что должны делать. Новые правила были подробно изложены в Customer service manual - своеобразном своде инструкций и правил, максимально полно регламентирующем процедуры приема-сдачи груза, ведение документооборота, временные параметры доставки (буквально: в котором часу должен приехать грузовик, какого срока требует разгрузка, каково время реакции в экстренных случаях). Для круглосуточного получения консультаций по любому вопросу, связанному с доставкой, персоналу ресторанов дали номер телефона "горячей линии".

Но не всегда с легкостью удавалось переломить привычную ситуацию, когда рестораны диктовали свои условия. В процессе реорганизации каждое отдельное заведение перестало контролировать затраты на доставку. Необходимость таких изменений пришлось долго отстаивать. Раньше рестораны получали детализированные счета за услуги логистической службы (по четырем статьям затрат - хранение товара, обработка, транспортные расходы, административные расходы). Любые нововведения, допустим в сфере customer service, вызывали увеличение административных расходов. Старая схема работы предполагала: решение, соглашаться ли с таким ростом расходов или нет, принимают менеджеры заведения. Служба логистики предпочла доказывать необходимость изменений тарифов лишь одному человеку - операционному менеджеру, служившему связующим звеном между логистическим отделом и каждым рестораном. И на таком изменении настояла.

Впрочем, предположение, что логистическая служба совсем не общалась с конечными клиентами, неверно. Напротив, первое время ее сотрудники выезжали в заведение, объясняли смысл своей деятельности всем, начиная с грузчика и заканчивая менеджером, принимающим продукцию. Рассказывали, чем именно занимается служба, узнавали, что тот или иной ресторан хотел бы от нее получить, закрепляли новые стандарты. Потом стали проводиться так называемые тренинг-классы. Управляющие компании задались вопросом: каким бы они хотели видеть менеджера, занимающегося заказом продукции и контролирующего процесс разгрузки? Была создана идеальная картинка, мы описали такого человека, получили одобрение в отделе обучения ООО "Макдоналдс" и стали приглашать к себе на тренинги менеджеров по доставкам. Сейчас такие тренинг-классы проводятся дважды в год.

Преобразования оказались успешными. Во-первых, с 1998-го по 2002 год так называемая DC fee (доля затрат на логистику в стоимости продукции) устойчиво снижалась. Во-вторых, по результатам проводимых раз в полгода в ООО "Макдоналдс" опросов выяснилось: персонал ресторанов одобряет изменения. На первом этапе реформы директора ресторанов должны были привыкнуть, что к нам надо обращаться как можно чаще. Второй этап - это разработка новых видов сервиса, которые бы нравились ресторанам, за которые они были бы согласны платить. Первым предложением стало участие службы логистики в процессе доставки оборудования для новых ресторанов. Раньше этим занималась транспортная компания, нанятая поставщиком вытяжек, гриля, электроники и т. п. Однако не всегда строительная площадка была готова к приему оборудования, иногда приходилось платить за простой грузовиков. Служба логистики предложила Team Russia (отчетному собранию высшего менеджмента ООО "Макдоналдс", проводящемуся раз в квартал) взять эту функцию на себя. У компании не хватало складских мощностей, и было не известно каким образом она собиралась работать. Но когда просчитали всю цепочку уже с учетом возможностей хранения, выяснилось, что предложение управляющих компании дешевле. И через компанию пошел поток оборудования. Через некоторое время служба логистики занялась и запчастями к оборудованию (к кассовым машинам, например). Поскольку ремонт и замена неисправных деталей в основном осуществляется в столице, некоторые региональные рестораны испытывали проблемы. Неработающие блоки пересылались в Москву "с оказией", хранились на складе в "МакКомплексе" (откуда в сервисные компании их привозили сотрудники центрального офиса), а иногда детали просто терялись. В процедуру было вовлечено множество людей. Теперь весь процесс координируется службой логистики, именно на ней лежит ответственность за сохранность блоков при перевозке, время и качество ремонта. В настоящее время реализуется долгосрочный проект, в результате которого складские помещения в ресторанах также станут зоной ответственности службы логистики. Именно данная служба просчитывает заказы, привозит товары, разгружает и раскладывает продукцию так, как считает нужным, то есть полностью отвечать за наличие продукции на складе. Данная деятельность сопровождается серьезными изменениями в области ИТ и до сих пор не закончена. Третий этап изменений в структуре организации логистики ООО "Макдоналдс как некоторые эксперты называют его показательным и считают одним из возможных сценариев развития служб логистики многих российских компаний. В ноябре 2001 года служба логистики ООО "Макдоналдс" получила задание представить программу на следующие пять лет. В итоге возможными были признаны два пути. Первый - признание логистики ключевой компетенцией ООО "Макдоналдс" наравне с ресторанным бизнесом, что влекло за собой соответствующие новому статусу финансовые вливания (допустим, в систему ERP, создание новых складов вместо нынешних, не имеющих резервов для развития) и изменения подхода к работе с кадрами. Однако сам Борис Макаров настаивал на втором варианте - на необходимости поиска внешней компании, взявшей бы на себя всю логистику ООО "Макдоналдс". На первый взгляд, это решение казалось странным. Но главным аргументом стала большая экономичность. В качестве внешнего логистического провайдера ООО "Макдоналдс" рассматривал две компании - Key Stoyn и Alpha Management. В начале 2003 года была выбрана Alpha, зарегистрировавшая в России 100-процентно дочернюю компанию Rulog. С ней ООО "Макдоналдс" и заключил договор о совместной деятельности. Борис Макаров сейчас по просьбе Alpha занимает пост заместителя генерального директора компании Rulog, что должно обеспечить преемственность логистических процессов. Впрочем, переходный период продлится достаточно долго. Alpha не будет оказывать логистические услуги до тех пор, пока не создаст в России собственную полноценную инфраструктуру. Тем не менее, в следующем году она планирует представить планы и стратегию. Уже сейчас известно ООО "Макдоналдс" на первом этапе станет единственным заказчиком Alpha. Но впоследствии компания планирует выйти на рынок с предложением своих услуг. Первое время логисты вынуждены были объяснять смысл своей деятельности всем, начиная с грузчика и заканчивая принимающим продукцию менеджером.

2.2 Процессе закупки товаров производственного и потребительского назначения

В качестве предприятия для анализа логистических издержек я выбрала сеть ресторанов быстрого питания Макдоналдс. А именно один из них, являющийся звеном в данной сети. Ресторан, расположенный в городе Ростове-на-Дону, находится на пересечении улицы Пушкинской и Ворошиловского проспекта. Это район центра города, где наблюдается большая проходимость людей. Вместе с этим в данной части города расположены сильные его конкуренты, занимающиеся ресторанным бизнесом или лоточной торговлей. Для удобства рассмотрим подробнее их на карте. Красным кружочком отмечен Макдоналдс, а чёрными его ближайшие конкуренты. Под №1 значится "Чебуречная", специализирующаяся на выпечке чебуреков и иной продовольственной продукции; под №2 расположена сеть кофеен "Пить кофе" основным продуктом которой является кофе и сопутствующая ему выпечка (торты, пирожные); №3 - это кафе "Академия"; торговля хот-догами, шаурмой и хачапури осуществляется с ларьков под №4.

На данный момент численность работающих на данном предприятии равна 96 человек, включая работников (дневной и ночной смены), управляющий состав (менеджеры и ассистенты директора), техника и работника отдела кадров. Каждый менеджер имеет определённый круг обязанностей, одному из них поручается заниматься заказом и закупкой материальных ресурсов. Эта обязанность является переходной от одного менеджера к другому, чтобы каждый знал процедуры, умел делать заказ и тем самым повышал свой профессионализм.

Для бесперебойной работы ресторана очень важно точно составить заказ продуктов, бумаги и моющих средств. Если будет заказано слишком много или слишком мало, то это отрицательно скажется на посетителях, ресторане и прибыли.

Заказ слишком большого количества продуктов, "бумаги" и моющих средств приведет к проблемам с отходами, с инвентаризацией. Все продукты имеют указанный срок годности, и в случае если будет заказано слишком много продуктов, придется их списывать по истечению максимального срока хранения. Кроме того, будут переполнены участки хранения, и работникам будет трудно найти нужный продукт. Заказ избыточного количества "связывает" наличность.

Если же будет заказано недостаточно продукции, то придется осуществлять очень много трансферов, а это означает лишние траты времени, трудозатраты и бумажную работу. Кроме того, есть риск, что если закончится продукция, полуфабрикаты или упаковка меню, то не оправдаются ожидания посетителей по качеству и культуре обслуживания.

a) в теории.

Как уже известно, процессом закупки материальных ресурсов занимается лишь один человек. В его распоряжении находится система заказа "build-to" и компьютерная программа SMS контролирующая остатки продукции в ресторане на определённый момент времени. "Build-to" помогает рассчитать оптимальное количество полуфабрикатов, которое понадобится в конкретный период времени для наличия адекватного запаса в ресторане. При расчёте используется планируемый товарооборот, цикл заказа и результаты инвентаризации (существующие запасы).

Система заказа build-to состоит из следующих этапов:

• 1. Подсчет количества использованных упаковок продуктов;

• 2. Расчет планируемого товарооборота для цикла заказа;

• 3. Расчет заказа продукции.

Разберём каждый этап последовательно.

Этап 1. Подсчет количества использованных упаковок продуктов

До составления заказа считается количество использованных упаковок продуктов. Выполняется следующая процедура для подсчета количества использованных упаковок на $1000 товарооборота по каждому заказываемому наименованию. Собирается следующая информация для проведения подсчета:

• Чистый продуктовый товарооборот за предыдущий месяц (из отчета)

• Фактическое использование в предыдущем месяце в единицах веса по каждому заказываемому наименованию (из отчетов по инвентаризации)

• Единица веса на упаковку продукции по каждому наименованию (из распределительного центра)

Ниже приводится пример расчета:

• Чистый продуктовый товарооборот за предыдущий месяц = 123 400 дол.

• Фактическое использование в предыдущем месяце в единицах веса по каждому заказываемому наименованию = 3 246 кг картофеля-фри

• Единица веса на упаковку продукции по каждому наименованию = 16,3 кг

Знать количество упаковок продуктов необходимо для подготовки заказа. Денежные единицы показаны в долларах США.

Как рассчитывается количество использованных упаковок

1. Переводится чистый продуктовый товарооборот в долларах за предыдущий месяц по следующей формуле: чистый продуктовый товарооборот за предыдущий месяц / 1000 = чистый продуктовый товарооборот за предыдущий месяц в тысячах.

Например, 123 400 дол. разделить на 1000 равно 123,400.

2. Рассчитывается количество единиц (веса) на 1 000 долларов США товарооборота. Чтобы рассчитать, сколько единиц наименования используется в ресторане на каждую 1000 дол. товарооборота, воспользуйтесь следующей формулой: Месячное использование / месячный товарооборот, переведенный в 1000 дол. = единиц на 1000 дол. товарооборота.

Например, 3 246 кг разделить на 123,40, равно 26,3 единиц на 1000 дол. Можно округлить до 26.

3. Переводятся единицы на 1 000 дол. товарооборота в количество упаковок продукции на 1 000 дол. товарооборота. Формула: Единицы на 1000 дол. / единица веса на упаковку = использование упаковок продукции на 1000 дол. Например, 26 единиц разделить на 16,3 кг, равно 1,6 упаковки на 1000 дол. товарооборота.

Этап 2. Расчет планируемого товарооборота для цикла заказа.

Основным и единственным поставщиком продукции является логистический центр "Рулог", расположенный в Подмосковье. Из "Рулога" в Ростов материальные ресурсы доставляются напрямую автомобильным транспортом.

Прежде чем делать заказ, рассчитывается товарооборот на цикл заказа. Ниже описывается, расчёты товарооборота при заказе продукции, доставляемой в один день.

Рассчитывается товарооборот на цикл заказа, планируя товарооборот на каждый день в следующих периодах:

• Период подготовки заказа — количество дней с даты размещения заказа до даты поставки.

• Период использования заказа - количество дней с даты поставки до даты поставки следующего заказа.

• "Буфер" - количество дней, чтобы иметь разумный резервный запас продукции, обычно достаточно иметь запас на один день продаж.

1. Отмечается в календаре день, когда делается заказ

2. Отмечается день доставки

3. Записывается планируемый товарооборот на день.

Этап 3. Расчет заказа

В разных ресторанах могут использоваться различные формы заказа продукции. Непосредственно перед тем, как делать заказ, проводится инвентаризация полных упаковок с продуктами, имеющихся в ресторане. Если вы делается заказ утром, проведится инвентаризация накануне вечером перед закрытием или при открытии. Расчет приводится в долларах США.

1. Рассчёт "build-to"

Используется следующая формула для расчета build-to для каждого наименования. Товарооборот на цикл заказа (переведенный в тысячи) х количество использованных упаковок с продукцией на 1000$. товарооборота = количество build-to (округленное до следующей большей цифры). Например, товарооборот на цикл заказа будет 38,45 (38450 $, переведенный в тысячи), умножаем это число на количество использованных упаковок с продукцией на 1000$. товарооборота. Если рассчитанное количество использования картофеля будет 1,6 упаковки на 1000$. товарооборота, умножаем 38,45 на 1,6. Получается общее число упаковок 61,52. Округлите 61,52 до 62.

2. Перенос "build-to" в форму заказа

3. Расчёт заказа.

Используя форму, рассчитывается заказ каждого наименования по следующей формуле: количество упаковок с продуктами "build-to" - имеющееся количество упаковок = заказываемое количество

Корректировка коэффициентов "build-to" для достижения максимальной прибыли

Рассчитывается два фактора при подготовке заказа, используя систему "build-to":

• Использование количества упаковок продукции на 1000 дол. товарооборота

• Товарооборот на цикл заказа.

Поскольку это непостоянные цифры, они будут время от времени меняться.

Существуют следующие рекомендации, касающиеся заказа продукции, чтобы определить, когда будет необходимо пересчитать коэффициенты "build-to":

• Трансферы продукции могут говорить о том, что заказывается слишком мало продуктов.

• Большое количество оставшейся в ресторане продукции непосредственно накануне дня доставки может говорить о том, что заказывается слишком много продуктов.

· Списание полуфабрикатов из-за просроченного срока годности может говорит о том, заказывается слишком много продуктов.

• Проведение рекламных программ может потребовать заказа иного, чем обычно количества продуктов (менеджер отдела маркетинга или консультант по производству могут помочь определить влияние новой программы на заказ продукции до, во время и после рекламной программы).

• Сезонные изменения могут также повлиять на заказываемое количество.

Прежде чем рассчитывать заказ продукции, анализируется товарооборот на цикл заказа, используя следующие рекомендации, чтобы определить, когда будет необходимо пересчитать коэффициенты "build-to":

• Товарооборот увеличился или уменьшился со времени предыдущего цикла заказа больше, чем на самый низкий объем товарооборота за день для данного цикла.

• Сезонные изменения в товарообороте, которые приводят к колебаниям.

• Участие в рекламных программах, которые не приводят к серьезным изменениям товарооборота, но могут вызвать колебаний.

Инвентаризация.

Ведение журнала контроля ежедневной инвентаризации продуктов и бумаги имеет большое значение для контроля за расходами. Контроль инвентаризации для учета расходов на продукты особенно важен, т.к. расходы на продукты — это большая статья расходов ресторана.

В каждом ресторане установленна компьютерная система контроля инвентаризации, где находится вся необходимая информацию об инвентаризации. Используется ли журнал контроля или компьютерная система, ежедневный контроль инвентаризации - важная часть эффективного управления рестораном.

Несколько раз в месяц следует проводить инвентаризацию продуктов и бумаги, например, в середине и конце месяца при составлении статистического отчета. При закрытии ресторана в последний день месяца также рассчитывается стоимость продуктов и бумаги в инвентаризации. Т.к. эта информация очень важна для финансовой отчетности, она должна быть точной. Любая ошибка в количестве или итоговой стоимости повлияет на отчет (приложение 2).

При проведении инвентаризации следует придерживаться правил проведения инвентаризации.

Выполнение описанных ниже правил, позволяет получить точную и последовательную отчетность.

• Хорошая организация участков хранения сделает проведение инвентаризации более эффективной. Все наименования одного типа должны храниться в одном месте. Например, бумажные стаканчики на одной полке.

• Если какие-то наименования хранятся в коробках, нужно проследить за тем, чтобы коробки можно было легко идентифицировать.

• Быстро проводится обход участков хранения, чтобы посмотреть, все ли на местах, есть ли неполные коробки, а потом проводится инвентаризация.

• Для получения точных результатов проводится две инвентаризации (двумя разными людьми). Сравниваются результаты двух инвентаризаций, отмечаются расхождения и еще раз пересчитываются наименования, по которым возникли расхождения.

• Ежедневно проводится инвентаризация всех сезонных наименований.

• Ведётся учет трансфертов: в ресторан/из ресторана.

Ведение документации по инвентаризации

Документы по инвентаризации показывают имеющееся у вас количество продукции и бумаги. При подготовке отчета по инвентаризации убедитесь, что вся информация последовательно записывается. Процессы ведения учета продуктов и бумаги одинаковы. Убедитесь, что вам не выставлены счета за не доставленную продукцию и все кредиты отражены в вашем следующем счете. В ресторанах используются разные формы инвентаризации, но основные функции - одинаковы. В таблице описывается каждое наименование, способ его учета и особые расчеты (приложение 3).

Все описанные выше операции – идеальный вариант ведения закупочной деятельности на предприятии Макдоналдс.

b) на практике.

Рассмотрим теперь процесс закупки материальных ресурсов на конкретном выбранном предприятии.

Как было сказано в самом начале главы, в распоряжении менеджера по заказам находится система заказа "build-to" и компьютерная программа SMS контролирующая остатки продукции в ресторане на определённый момент времени, результатами промежуточной инвентаризации по проблемным продуктам, ежедневной ночной инвентаризации. Помимо этого он пользуется для проведения расчётов 30-ти дневной книгой. Тридцати дневная книга – электронный журнал учёта проданной продукции, поступившей продукции, нереализованных остатков, а так же списанной продукции по дате хранения. Все эти данные заносятся в неё либо автоматически с касс при продаже, либо вручную менеджерами, отвечающими за данныё направления.

Обычно для составления заявки на заказ менеджеру выделяется целая 8-и часовая смена. В течение данной смены он первым делом осуществляет предварительный расчёт товарооборота на будущий период до следующей поставки. При расчёте товарооборота берутся в пример показатели прошлого года, делается скидка, если в прошлом году проходили промо-акции и наоборот прибавляется % заказа (после совещания с директором) если предстоит какая-либо акция, направленная на увеличение товарооборота. Также учитывается прогноз погоды на ближайшие дни. В ненастные дни резко падают продажи, продукт может залежаться и в дальнейшем спишется по дате, что приведёт к большим материальным потерям.

Далее ответственный за заказ проводит инвентаризацию, в ходе которой проверяет не только количество продукции на данный момент, но и попутно сроки хранения и реализации, условия расстановки и хранения коробок и пакетов. В ходе своего движения по складским помещениям он пересчитывает продукцию, хранящуюся в кулере, фризере, сухом стоке, комнате для химии и в булочной. Все учтённые материалы он заносит в бланк инвентаризации. Теоретически, следующим его шагом должен быть: внесение результатов проведённой инвентаризации в определённую специальную компьютерную программу, но он этого действия не совершает, в дальнейшем будет ясно, чем обоснованны его действия.

Практически, далее он производит описанные выше расчёты, используя показатели, такие как ежедневное потребление, остаток продукции на данный момент, текущий и прогнозируемый товарооборот, климатические условия, предстоящие мероприятия, праздники, выходные и другие не менее важные факторы. Высчитывает вручную предстоящую партию заказа и вбивает полученные значения в таблицу заказа продукции. Данный заказ он отправляет по электронной сети в Подмосковье на логистический склад "Рулог", сотрудничающий с компанией ООО Макдоналдс и обслуживающий всю Россию. На сегодняшний день в Российской Федерации 200 ресторанов, принадлежащих корпорации Макдоналдс.

Интервал времени между поставками строго регламентирован, это даёт нам основания говорить об использовании на предприятии системы снабжения с одинаковым интервалом времени между поставками. Каждый ресторан выбирает постоянный, удобный для него интервал времени, это связано как с товарооборотом предприятия, сроками годности продукции так и с удалённостью ресторана от логистического центра.

В нашем случае машина с продукцией приходит в ночь со среды на четверг и с субботы на воскресенье. Так же осуществляется довоз овощей в ночь со вторника на среду, что объясняется короткими сроками хранения свежих овощей.

Ниже приведена таблица заказа и поступления продукции, а также довоза овощей на ноябрь месяц.

Таблица1. Заказ, поступление продукции и довоз овощей на ноябрь месяц

Расшифруем таблицу

2, 6, 9, 13, 16, 20, 23, 27, 30- дни пополнения запасов(ночью приходила машина);

4, 11, 18, 25 – дни довоза овощей (ночью была машина).

1, 5, 8, 12, 15, 19, 22, 26, 29 - дни отправки заказа на следующую машину.

Пример: сегодня 5 ноября. Завтра, 6 ноября приходит машина, заказанная первого числа. Сегодня ночью был довоз овощей. Сегодня будет рассчитываться заказ на машину, которая придёт 9 ноября.

По приходу машины принятый товар отправляется в зоны хранения, а с товарно-транспортной накладной все данные вбиваются в компьютерную систему SMS, для дальнейшего контроля принятого груза.

3. Экономические обоснования и разработка мероприятий по минимизации логистических издержек на предприятии ООО "Макдоналдс"

Казалось бы, исследуемое предприятие работает как швейцарские часы и искать пути уменьшения издержек для компании-гиганта, что искать иголку в стоге сена .всё уже усовершенствовали до меня.

Однако это не так. Более года работы на данном предприятии и занимаемая должность инструктора подразделения снабжения, позволяет мне со стороны логиста увидеть все плюсы и минусы логистического процесса движения товара, а так же выявить характерные издержки при движении данного материального потока.

Во-первых, у менеджера заказа, казалось бы, есть все подручные средства, чтоб заказать оптимальное количество товара, однако, программа заказа, присланная главным офисом, расположенный в Москве, и направленниая на помощь при осуществлении заказа не эффективна. Хоть она и отслеживает остатки на период использования товара, сообщает о необходимости заказа и даже рассчитывает в автономном режиме следующую партию заказа, но всё же, её неэффективность заключается в том, что она не берёт во внимание объёмы складских помещений и вместимость транспортного средства. Если менеджер, делая заказ, понимает, что заказанной продовольственной продукции не собирается на целую машину, то он, дабы не гонять машину пустой заказывает больше химии (мыльные растворы, дизрастворы, полироли), бумажных пакетов, упаковки. Потому что у неё не столь ограниченны сроки годности, и она всегда будет использована, а не останется в неиспользованных средствах. Зато на будущих машинах при возможных повышениях спроса можно будет заказать значительно больше овощей, мясных полуфабрикатов, картофеля и булочек. Данная же программа этого не сделает, а просто выделит товары, необходимые в дозакупке, не различая при этом неотложные закупки от тех закупок, с которыми можно было бы повременить.

Но есть огромный минус при полном отвержении данной программы: неопытный менеджер ещё не знает всех нюансов при подсчёте необходимых к заказу продукции. И нередко бывает такое, что не были учтены какие-либо из факторов влияния на товарооборот, и было заказано неверное количество продукции.

Если продукции оказалось недостаточно, то главному смены приходится вызванивать близлежащие рестораны данной сети и просить одолжить недостающее наименование. Это действие ведёт к неудовлетворению потребителей, вследствие временного отсутствия пункта меню и увеличению расходов на доставку (обычно перевозки совершаются на такси). Раньше трансферт на одно лишь такси достигал 10000 рублей в месяц.

Если же продукции чересчур много было заказано, то это тоже приведёт к неизбежным потерям и недополученной прибыли, вследствии короткого срока хранения определённых продовольственных продуктов и дальнейшего их списания и утилизации.

Я считаю эту проблему одной из главных при снижении логистических издержек, и предлагаю для её решения заняться разработкой улучшенной компьютерной программы для осуществления эффективных закупок на предприятии. Думаю, что компания с мировым именем может себе позволить разработать данную программу и тем самым избежать значительной статьи расходов.

Во-вторых, существует такая проблема, как поступление продовольственных товаров с минимальным сроком годности (1-2 дня). В такие моменты менеджер, принимающий машину, стоит перед выбором: или принять товар и через день-два нереализованные остатки списать, что конечно же отразится огромными потерями вложенных финансовых ресурсов, или не принимать товар и надеяться на выручку соседних ресторанов, что возможно отразится на товарообороте. В таких случаях обычно звонят на "Рулог", говорят о выявленном недочёте: отправке продукции с минимальным сроком годности. И, посоветовавшись с директором, принимают общее решение.

Для решения данной проблемы было бы рационально внедрить между взаимоотношениями "Рулога" и ресторанов систему штрафов. На мой взгляд, ничто так не дисциплинирует, как штраф. Так как отправка продукции с истекающим сроком годности это ошибка распределительного центра, то за это должен нести ответственность именно он. Потому что вследствие его действий не только нарушаются планы работы ресторанов, но и увеличиваются транспортные расходы.

Помимо издержек, связанных с заказом и доставкой товара могут возникнут проблемы с хранением товарных запасов. Разберем более подробно, какие издержки могут возникнуть при хранении.

Полученные материальные ресурсы складируются во фризер и кулер. При складировании следует руководствоваться следующими правилами:

1. продукция складируется в соответствии с правилами товарного соседства, представленными в Приложении 4.

2. продукция складируется с соблюдением принципа FIFO (first in -first out).

3. температура хранения и сроки хранения должны соответствовать нормативам.

Несоблюдение этих простых правил приводит к большим издержкам. На нашем предприятии данный вид издержек сведён к минимуму.

Это наиболее важные проблемы, ведущие к повышению издержек.

Вывод

В дипломной работе были рассмотрены логистические издержки в процессе закупочной деятельности на предприятии ООО "Макдоналдс", а так же рассмотрены пути оптимизации логистических издержек для более эффективной работы предприятия.

В первой главе дипломной работы были рассмотрены теоретические аспекты, сущность и общая классификация издержек, методы оценки и пути их оптимизации. Во второй главе был проведен анализ и организация складского хозяйства предприятия ООО "Макдоналдс".

Третья глава содержит экономические обоснования, разработаны мероприятия по минимизации логистических издержек на предприятии.

Управление логистическими издержками возможно путем оптимизации действующей хозяйственной структуры, построения логистической системы и акцентирования внимания на проблеме минимизации логистических издержек предприятия.

По оценкам зарубежных экспертов использование логистики не только обеспечивает уменьшение размера запасов на 50-95 %, сроков доставки товаров на 25-45 %, общего времени выполнения заказа предприятием на 50-70 %, но и приносит дополнительные выгоды. Приуменьшении товарных запасов предприятия только на 10 % прибыль увеличивается на 15 % и уменьшается потребность в производственных и складских площадях на 40-70 %.

В процессе исследования автором сделаны следующие выводы:

1. На данном предприятии наблюдается значительное не соблюдение пропорций между текущим дневным таврооборотом и предоставленными складскими помещениями. Требуется увеличение складских помещений;

2. Распределительный центр компании находится на значительном расстоянии от данного ресторана и региона в целом. Создание распределительно центра поможет сократить время доставки в рестораны и сэкономить до 10% на логистических издержках;

3. Увеличение интервала между доставкой новой партией товара сможет значительно увеличить эффективность использования текущих складских помещений;

4. Использование новейшего оборудования и способов доставки непосредственно в холодильные камеры и склады;

5. Следует выработать более гибкую систему заказа;

6. Уменьшение требуемой документации для оформления и переоформления заказа. Оформление и обработка многочисленных бланков занимают много времени, что приносит значительный ущерб заказчикам.

7. Разработка новой программы заказа;

8. Следует усилить контроль за скоропортящейся продукцией (со сроком реализации 6 и менее дней).

Следует заметить, что на каждом предприятии есть моменты, нуждающиеся в оптимизации, скорейшее устранение этих узких мест приведет к уменьшению издержек. Рассмотренное предприятие ООО "Макдоналдс" является образцом американского бизнеса. И, хотя данное предприятие достигло мировых высот, тем не менее, ещё остались моменты, нуждающиеся в улучшении. Из проведённой работы можно точно сказать, что слабым звеном в логистическом процессе является неправильное определение необходимого объёма заказа. Данному предприятию следует в кратчайшие сроки обратить на это внимание. И чем быстрее предприятие оптимизирует свою деятельность, тем быстрее оно станет на голову выше конкурентов, и привлечёт новых посетителей своим отменным качеством, при этом получая хорошую прибыль, при минимуме издержек.

Список литературы

1. Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений.- 2-е изд.- М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 1999.

2. Миротин Л.Б Ташбаев Ы.Э. Логистика для предпринимателя: основные понятия, положения и процедуры.- М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Задачи управления материально-техническим снабжением в рыночной экономике / С.А. Баркалов, В.Н. Бурков, П.Н. Курочка, Н.Н. Образцов. М.: ИПУ РАН, 2000.

4. Логистика: учебное пособие/ Б.А. Аникин.- И. ; ТК Велби, изд-во Проспект, 2007.

5. Логистика. / Лукинский В.С., Цвиринько И.А., Малевич Ю.В. - СПб: Издетельство СПбГИЭУ, 2000.

6. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления: Учебное пособие/ Алесинская Т.В. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

7. Логистика / А.М.Гаджинский Москва: Дашков и К, 2006

8. Логистика. А.Д.Чудаков Москва: РДЛ, 2003

Приложение 1

Классификация логистических издержек

Приложение 2

Инвентаризация и частота выполнения

Приложение3

Приложение 4