Делегирование полномочий - централизация и децентрализация власти

Введение

Успешная деятельность организации во многом зависит от грамотно организованного управления. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная и т.д.), ее размеров, сферы деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой иерархии, функционального процесса внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих других факторов. Управленческой деятельностью в организации занимаются менеджеры, они решают множество задач, в частности, менеджеры разрабатывают стратегию поведения компании, формируют и приводят в движение потенциал организации и несут формальную ответственность за результаты ее деятельности.

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточиться на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Организация управления каждой фирмы постоянно совершенствуется путем применения таких форм и методов, которые бы обеспечивали наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность выпускаемой продукции и способствовали проникновению в новые сферы деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках.

Важнейшим принципом управленческой деятельности является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации, который положен в основу организационных форм управления. Любая организация развивается, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией.

Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Задачи работы:

1. рассказать о принципах оптимального управления, основанного на разумном сочетании централизации и децентрализации, показать преимущества и недостатки централизации и децентрализации управления;

2. раскрыть понятие и методы делегирования полномочий;

3. показать, какие аргументы предъявляют противники метода делегирования полномочий и на чем они основы, а также какой эффект достигается при применении данного метода в управлении;

4. проанализировать метод делегирования полномочий на примере ООО «LiDiA».

управление делегирование полномочие централизация

1. Делегирование полномочий. Централизация и децентрализация власти

1.1 Централизация и децентрализация управления: преимущества и недостатки

Как мы отмечали выше, одним из основных принципов менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Понять, насколько данная организация централизованна или децентрализована, можно определив следующие ее характеристики:

Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Рассмотрим теперь подробнее эти две формы управления, сравним и определим их достоинства и недостатки.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, и соответственно – полное отсутствие у них самостоятельности.

Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Централизованное управление небольшой по размерам компанией, выпускающей один вид продукции, организуется довольно просто. Высшее руководство фирмы обычно состоит из президента компании, который выступает одновременно и ее управляющим, и двух вице-президентов, один из которых ведает производством продукции и вопросами ее технологии, другой занимается сбытом продукции и всем, что с этим связано.

Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид продукции, более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих. Так, например, вице-президенту, занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казначей, ревизор и управляющий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству подчиняются управляющий научно-технической работой и главный инженер предприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет двух управляющих – одного по сбыту и другого по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка, организация рекламы, использование всех форм и методов для продвижения продукции компании на рынках.

Тенденция к централизации управления преобладает, как правило, в условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции, поскольку условия производства создают для нее наиболее благоприятную почву и дают возможность реализовывать ее преимущества, заключающиеся в следующем:

Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации.

Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников).

В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону:

затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;

важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, роста числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами.

Децентрализация процесса управления позволяет:

во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;

во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию;

в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

Но и децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

А. Файоль в свое время писал, что «централизация – не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия».

Заметим, что наиболее рациональный организационный механизм управления построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации выпускаемой продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технического прогресса, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности.

Таким образом, перед руководителем стоит задача наиболее оптимально сочетать принципы централизации и децентрализации в управлении. Для этого необходимо проанализировать структуру организации, ее цели, уровень развития и т.п., ведь на выбор между централизацией и децентрализацией влияют следующие факторы, которые необходимо учитывать при управлении организацией:

Издержки, связанные с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться – при централизации. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговля предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна качественно одинаково строить свои отношения с потребителями. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации.

Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.

Стремление частей к самостоятельности. Отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие необходимых кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не способствуют развитию процессов децентрализации, а порой даже может привести к скрытому сопротивлению этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Итак, проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это, по сути, проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению.

1.2 Понятие и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. Таким образом, руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. Несомненно, ключом к успеху любой организации являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые связи, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Таким образом, делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Рис. 1. Цели делегирования

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы, проекты и т.п.

Ни при каких обстоятельствах не делегируется:

выработка общей политики организации или подразделения;

принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;

общее руководство;

рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также вопросов, связанных с поощрением и наказанием.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

Рис. 2. Этапы делегирования

Определим, что же такое полномочия и их виды.

Полномочия – это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации.

Различают два вида полномочий:

Линейные полномочия

Штабные полномочия

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Рис. 3. Цепь команд

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рис. 4. Классификация штабных полномочий

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

° консультативный аппарат;

° обслуживающий аппарат;

° личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Определим, какая деятельность относится к линейной, а какая – к аппаратно-штабной. Традиционно линейная деятельность – это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат же помогает выполнению основных функций организации, это – ведение документов, бухгалтерский учет, юридическое сопровождение и т.п.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Таким образом, делегирование базируется наответственности.

Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Квалифицированно подойти к вопросу о передачи ответственности и полномочий позволят разработанные специалистами в области организационных отношений М. Вудкоком и Д. Френсисом следующие практические рекомендации.

1.3 Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании «ответственности».

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление – это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом.

Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями – тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолом как: «…цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий – это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа – есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

4. Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия.

Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования «вверх». Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

5. Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны.

Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия – ответственность.

6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность – это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности.

Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее.

Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

1.4 Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий. Рекомендации по их устранению

Распределение заданий между начальником и подчиненным – это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Применение метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений.

Очевидно, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

На практике метод делегирования полномочий зачастую наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры. Важно прояснить, почему одни руководители соглашаются делегировать полномочия на деле, а другие только на словах. Это объясняется, прежде всего, личностными особенностями человека. Поэтому важно показать, что если руководитель решиться применить на деле метод делегирования полномочий, то эти барьеры могут обернуться преимуществами.

Однако не только руководители с опаской относятся к методу делегирования полномочий, подчиненные зачастую тоже решают уклониться от дополнительных заданий и ответственности.

Рассмотрим основные причины, по которым подчиненные не желают принимать на себя делегируемые полномочия.

Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему.

Боязнь критики за совершенные ошибки.

Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.

Перегруженность работой.

Отсутствие уверенности в себе. Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

Руководителю необходимо обратить внимание на реакцию сотрудников, проанализировать каждую из причин и сделать соответствующие выводы. В помощь руководителю дадим психологические рекомендации, позволяющие квалифицированно делегировать полномочия в данной ситуации.

В итоге, для повышения эффективности делегирования полномочий выделим 20 правил успешного делегирования:

1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Объясните сотруднику, о чем идет речь – об отдельном случае или о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.

8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

10. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).

11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).

12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо – в письменной форме.

13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:

1. Подготовить сотрудника;

2. Объяснить задачу;

3. Показать, как делать работу;

4. Доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

5. Передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.

2. Анализ состояния менеджмента в ООО «LiDiA»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «LiDiA»

Рекламное агентство «LiDiA» начало свою деятельность в 2001 г. Организационно-правовой формой предприятия является ООО – общество с ограниченной ответственностью. В настоящий момент оно располагает административным зданием, где расположен главный офис и творческие мастерские, двумя производственными цехами: цех наружной рекламы и цех типографии, небольшим подсобным помещением.

Всего на предприятии занято 73 человека. Средний возраст персонала – 34 года, процентное соотношение по уровню образования: высшее – средне-специальное – среднее = 57% – 34% – 9%.

Основной вид деятельности – разработка рекламных проектов, которые включают в себя:

разработку логотипа предприятия;

разработку рекламных листовок, буклетов, брошюр;

оформление рекламных объявлений в средствах массовой информации: телевидение, радио, печатные издания;

монтаж рекламных роликов;

все виды наружной рекламы – начиная с вывесок и заканчивая широкоформатными баннерами;

организации презентаций, выставок, праздников, их художественное оформление.

В настоящее время идет работа по проектированию цеха сувенирной продукции, что значительно расширит сферу предлагаемых услуг. За время своей деятельности агентство зарекомендовало себя как надежного партнера, никаких серьезных конфликтов с клиентами не было, поэтому оно всегда востребовано, значительных перебоев с заказами не случалось. Соотношение «цена – качество» удовлетворяет заказчиков.

Рис. 5. Структура предприятия

Мотивация сотрудников в организации.

Почему люди работают?

Мотивирование – это создание у исполнителей внутренних, т.е. психологических потребностей к трудовой деятельности, при этом важным фактором является заинтересованность трудом и потребность в труде. В истории психологии разработано много теорий мотивации. Рассмотрим одну из них: А. Маслоу была предложена иерархическая модель потребностей человека, нашедшая широкое применение в практике менеджмента.

Рис. 6. Пирамида потребностей Маслоу

На основе систематизации и объединения потребностей, форм их проявления в поведении людей и возможных средств удовлетворения составим таблицу, которая на основе связи средств мотивирования с пирамидой потребностей Маслоу, поможет правильно организовать работу людей в организации.

Огромное значение имеет и стимулирование – побуждение работников к труду при помощи внешних факторов (материальных и моральных).

Положительные стимулы (поощрения).

Материальные: повышение оплаты труда, премии, ценные подарки, поощрительные путевки и т.д.;

Нематериальные: благодарность, похвала, публичное поощрение, выделение из сослуживцев, профессиональный рост и т.д.

Отрицательные стимулы (наказания).

Они включают в себя замечание, выговор, отстранение от работы, материальное взыскание, увольнение и т.д.

Конечно, на мой взгляд, наиболее привлекательны положительные стимулы, но одно и тоже поощрение не подойдет двум разным людям: ковер в качестве ценного подарка вполне удовлетворит 44-летнюю женщину бухгалтера, но вряд ли подойдет молоденькой секретарше. Поэтому очень важно к каждому отдельному сотруднику подобрать свой способ стимулирования, который оживит его труд, поднимет его инициативу и личную заинтересованность.

Процесс принятия управленческих решений.

Принятие решения занимает центральное положение во всей совокупности организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершенствованием действий, решающих эту проблему: /6, стр. 236/

Рассмотрим конкретный пример: рассматриваемая нами фирма начала свою деятельность в 2001 г., с тех пор работа ведется в основном на оборудовании, которое было приобретено к открытию фирмы; по мере необходимости производился лишь ремонт техники, и докупалось что-то необходимое.

Понятно, что за такой период времени, техника устарела не только физически, но и морально: мощности компьютеров уже не хватает для применения нового программного обеспечения и применения новых технологий. Кроме того по мере развития организации увеличивался штат сотрудников, а комплексной замены офисной мебели не было, дополнительная мебель покупалась стихийно, без соблюдения общего стиля организации.

Рис. 7. Процесс принятия решения

Опираясь на приведенную выше схему, опишем процесс принятия решения.

Стадия 1. Признание необходимости решения

Таким образом, возникла проблема: техническое переоборудование компьютерной и офисной техники, оборудование рабочих мест.

Итак, проблема определена, теперь преступаем к конкретной формулировке:

Всю устаревшую (как физически, так и морально) технику заменить на ПК, полностью отвечающие минимальным требованиям, выполняемых на них задач. Замену ПК необходимо проводить с обязательной заменой ВСЕХ, не отвечающих минимальным требованиям, мониторов и видеокарт. Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

В особо загруженных точках купить и поставить более мощные и «быстрые» принтеры (компьютерный отдел, главный офис). Уже имеющуюся технику, для ускорения процесса работы, переставить в менее загруженные точки (отдел кадров). Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

Для всего «сидячего» персонала предприятия приобрести нормальные офисные кресла со спинками – это позволит сотрудникам значительно меньше отвлекаться на разминки, маскируемые «перекурами», чаепитиями и пр. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

Где необходимо – поставить специальные настольные лампы (на струбцинах или прищепах) – это позволит ускорить процесс работы с документами и значительно понизить количество ошибок при работе с ними. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

На все рабочие места, где ведется одновременная работа с бумажными и электронными документами установить держатели бумаг. Это позволит значительно сократить время набора на ПК необходимой документации и т.п. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

Стадия 2. Выработка решения

Заслушав руководителей компьютерного и общего отделов о проведении порученного им планирования, оценки расчетов по затратам, произведенных финансовым отделом, определяем факторы, влияющие на решение проблемы:

ограничение по финансовым средствам (чем меньше затраты, тем лучше, но не в ущерб качеству),

ограничение по срокам, (невозможно сразу производить переоборудование во всей организации, т. к. парализация работы всего агентства принесет огромные убытки).

Исходя из этого, рассматриваем различные варианты и выбираем наиболее оптимальный.

Рассматриваем предложения различных фирм, предлагающих свои услуги по поставке компьютерного и офисного оборудования, выбираем лучший вариант соотношения цена – качество, замечаем, что нет необходимости заменять всю технику, возможна передача из одного отдела в другой, где требования к ней ниже и т.д.

Стадия 3. Выполнение решения

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения.

Для этого необходимо:

1. составить план мероприятий, превращающих решение в реальность;

2. необходимо распределить права и ответственность среди участников;

3. постоянный контроль: получение информации о ходе выполнения решения, должна работать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения;

4. корректировка действий.

Проведение контроля.

Для эффективного управления проектом требуется непрерывный контроль: «Запланированное» сравнивается с «Фактическим».

Предметом контроля являются, в первую очередь, сроки, затраты и работы по производству продукции, затем условия работы, мотивация сотрудников, управленческое поведение и т.д.

Обычно процесс контроля состоит из трех фаз:

1. понимание фактического положения вещей.

2. анализ причин расхождений между тем, что есть, и тем, что должно быть.

3. корректирующие меры.

Пример сопоставления плановых и фактических издержек производства

Разработка комплексного плана по снижению уровня конфликтности в организации.

Работающие в организации люди в силу своего различия по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликтопределяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли обычно находится в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.

Чтобы спланировать свою деятельность по уменьшению конфликтности в организации, рассмотрим основные причины конфликтов.

Рис. 8. Причины конфликтов

Из-за нерешенных конфликтов теряется много времени, поэтому очень важно перед началом проекта выявить возможные области конфликта и тем самым постараться снизить уровень конфликтности. Планирование всей деятельности необходимо производить с оглядкой на возможные конфликтные ситуации.

Составим план по снижению конфликтности в организации, рассматривая возможные причины конфликтов – всегда легче предупредить конфликт, чем его разрешить.

Рассмотрим конкретный пример конфликтной ситуации:

Сотрудник рекламного отдела грубит линейному руководителю, огрызается. Но при этом неплохо работает, у него всегда множество идей, которые удовлетворяют заказчиков. Что с ним делать?

Если с другими людьми этот сотрудник общается ровно, значит дело не во врожденной невоспитанности. Скорее всего, это его хамство – попытка манипулировать руководителем. Продуктивные сотрудники нередко зарываются, чувствуют себя незаменимыми, поэтому позволяют себе разные выходки. И тем самым проверяют руководителя на прочность.

Отвечать грубостью на грубость – путь бесперспективный, это лишь приведет к разжиганию конфликта. Как вариант: поговорите с человеком с глазу на глаз, спросите, что у него вызывает злость, почему он не может сдерживать свои эмоции. Возможно, ему не нравиться излишняя опека, тогда имеет смысл дать ему больше самостоятельной работы (но при этом строго спрашивать за ее результаты). Бывает, что сотруднику, как ребенку, просто не хватает внимания, и он «капризничает». Хвалите его почаще, ставьте в пример другим, назначьте его наставником для новичков. Если же ни один из методов не срабатывает, на замечания человек не реагирует, остается крайняя мера – уволить. Какой бы не был профессионал, но если он разлагает коллектив, с ним лучше расстаться – авторитет руководителя для компании важнее.

2.2 Планирование деятельности организации

1. Разработка стратегического плана управления организацией.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации необходимо не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но вырабатывать долгосрочную стратегию развития организации. Стратегическое планирование – это набор действий предпринимаемых руководителем, которые ведут к разработке стратегии для достижения целей фирмы.

2. Проведение анализа сильных и слабых сторон организации.

Агентство работает на рынке рекламы почти десять лет. За это время у него появились постоянные клиенты, которые пользуются его услугами.

Продукция фирмы является конкурентоспособной на рынке рекламных услуг.

Перечислим основныеконкурентные преимущества:

ò большое разнообразие предоставляемых услуг;

ò большим преимуществом является то, что фирма обладает большим потенциалом возможностей, который создает наличие цеха наружной рекламы и собственной типографии; таким образом, фирма предлагает весь спектр рекламы, начиная с разработки проекта, до моделирования рекламных роликов для телевидения, изготовления всевозможной печатной продукции и наружной рекламы;

ò цена удовлетворяют заказчиков, кроме того в агентстве также предусмотрена система скидок, зависящая от объема заказа, накопительные скидки;

ò оперативность выполнения заказов;

ò предприятие работает с полной загрузкой.

Однако на данный момент на предприятии было выявлено несколько основных проблем, среди которых выделились четыре основные:

ò Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.

ò Устаревшее оборудование не позволяют развивать производство и удовлетворить по качеству спрос рынка.

ò Отсутствие маркетинговой деятельности.

ò Слабая система стимулирования рабочих и служащих.

Недостатки в организации работы предприятия в конечном итоге могут привести к серьезным проблемам, таким как:

1) значительному уменьшению эффективности управления предприятием;

2) ненужному дублированию работы;

3) нарушению нормального психологического климата в коллективе;

4) систематическому нарушению сотрудниками Правил внутреннего трудового распорядка;

5) значительному общему снижению производительности труда.

Причины вышеуказанных проблем:

1) Отсутствует четкий упорядоченный перечень обязанностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделенийпредприятия,так и каждого из сотрудников. Это ведет:

к неразберихе и путанице между полномочиями и обязанностями, как Отделов, так и отдельных сотрудников;

к ненужному дублированию работы;

к «размытости» ответственности за результаты работы:

дополнительным расходам на персонал, управление и т.д.

к дополнительному контролю результатов работы директором;

в конечном итоге это ведет к замедлению работы всей фирмы, к искажению и несовершенству конечных результатов.

2) Кадровый учет ведется недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют: автобиография; результаты наблюдений, психологического тестирования, аттестаций; другая полезная информация. Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.

3) Размер заработной платы большинства сотрудников предприятия не соответствует современному уровню развития предприятия, не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда.

4) Слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточная освещенность приводит к быстрой утомляемости (что приводит к частым перекурам и чаепитиям) и повышенной раздражительности сотрудников.

5) Правила внутреннего трудового распорядка не выполняются, т. к. большинством сотрудников просто не признаются, что резко снижает дисциплину сотрудников и, соответственно, производительность труда.

Возможные пути решения перечисленных проблем:

1) Составить максимально четкую структуру предприятия: состав, функции, схема взаимодействия и т.д. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела Кадров.

2) Наладить на предприятии нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала (тестирование, наблюдение в процессе работы и мн. другое.). Это позволит поставить систему развития персонала на качественно новый уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить разработать план необходимых мероприятий руководителю отдела Кадров.

3) Для улучшения настоящего положения вещей в сфере оплаты труданеобходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предприятии. Система оплаты должна быть максимально «прозрачной. В тоже время з/п должна стимулировать работу в течение рабочего дня, качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины и пр. Поручить спланировать максимально четкую структуру и размеры з/п сотрудников предприятия Главному бухгалтеру и руководителю отдела Кадров.

4) Провести тех. осмотр компьютерной техники, и по его результатам произвеститехническоепереоборудованиепарка компьютерной иофисной техники. Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

5) Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распорядка. Привести их в соответствие с ТК РФ и другими специализированными законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников предприятия. Поручить переработку Правил внутреннего трудового распорядка руководителю отдела Кадров и юристу.

Для наиболее качественного и быстрого эффекта все вышеуказанные рекомендации необходимо применять только в комплексе и одновременно, а не частями и / или в разное время.

3. Выбор оптимального стиля руководства.

Директор фирмы – женщина 45 лет, агентством руководит с момента открытия.

Образование и опыт работы:

1985 г. – закончила художественное училище;

1985–1989 гг. – учитель рисования в средней школе;

1990–1997 гг. – художник-дизайнер в творческой мастерской «Лира»;

1994 г. – закончила (вечернее отделение) Кемеровский Государственный Университет Культуры и Искусств по специальности «Дизайн: Графический дизайн»;

1997 г. – художественный директор дизайн-студии «Визит»;

2000 г. – закончила (заочное отделение) СПбГУП Гуманитарный Университет Профсоюзов (г. Санкт-Петербург) по специальности «Реклама, Связи с общественностью»;

С 2001 г. работает директором рекламного агентства «LiDiA».

Основные качества как руководителя:

o Этичность – уважение прав личности, ответственность, надежность, честность, справедливость;

o Коммуникабельность – умение грамотно использовать устную и письменную речь;

o Умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию;

o Контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

o Добросовестность – высокие требования к результатам своей работы;

o Рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения;

o Результативность – ориентация на успех;

o Настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;

o Уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи;

o Командная ориентация – умение работать в группе;

o Преданность организации;

o Деловая ориентация.

В управлении персоналом придерживается демократического стиля, при этом подчиненные часто злоупотребляют ее добротой.

К делегированию полномочий относится осторожно: боится, что без ее непосредственного участия поставленная задача не будет решена, что подчиненные что-то не примут во внимание или пренебрегут существенными сторонами проблемы и т.д.

На данный момент ее работу значительно бы упростила такая система управления, при которой директор непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника, но при этом директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом.

4. Организация управления персоналом.

1. рабочий план руководителя на один день.

2. кабинет руководителя.

Рекламный бизнес имеет свои особенности, часто руководителю приходится принимать не одного-двух человек, а целую группу, поэтому в распоряжении директора находится два кабинета: один – рабочий, где расположены документы, компьютер и где можно принять не более 2-х человек, другой – конференц-зал, где можно принять значительное количество посетителей, а также проводить разного рода совещания.

Большое значение в интерьере имеют цвет и свет. Света много не бывает, но он должен быть мягким, не раздражать глаз. В рабочем кабинете наиболее уместны жалюзи на окнах, а в конференц-зале, если позволяют размеры, хорошо смотрятся всевозможные драпировки. Окраска помещения тоже имеет большое значение, лучше использовать светлые, пастельные тона. Эти цвета являются хорошим фоном, на котором можно выделить логотип компании, дипломы и награды, всевозможные аксессуары.

Ощущение комфортности несут не только, форма, линия и цвет, но и расстановка и количество мебели. В не загроможденных, светлых и хорошо проветриваемых помещениях человек чувствует себя гораздо лучше. Очень важно грамотно расставить мебель в помещении, она должна соответствовать стилю помещения и имиджу компании.

Рис. 9. Кабинет руководителя. Рис. 10. Зал для заседаний

3. кадровая политика.

Кадровая политика предприятия должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших кадров.

Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени для их изучения (тестирования, наблюдения), обучения, составления кадрового резерва и продвижения. Необходимо учитывать то, что квалифицированных сотрудников руководящего звена нужно «выращивать» на самом предприятии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предприятии какого-либо узкоспециализированного специалиста брать людей со стороны.

Специалист, который прошел в организации весь путь, от обычного сотрудника низшего звена, до руководящей должности, более успешно управляет подразделением (т. к. сам хорошо знает все тонкости работы, как предприятия в целом, так и своего подразделения в частности), имеет высокий уровень лояльности организации и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности работы организации, так и в плане возможностей для карьерного роста.

Рис. 11. Этапы карьерного роста

2.3 Анализ распределения задач, полномочий и ответственности в ООО«LiDiA»

ООО «LiDiA» действует под управлением в лице директора на основании Устава. Отношения между работниками предприятия регулируются трудовым договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, технический директор, начальник производства, главный бухгалтер, бухгалтер-кассир являются лицами с персональной материальной ответственностью.

Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности в ООО «LiDiA» основных административных работников данного предприятия.

Директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами.

Юристом осуществляется защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления, как при участии директора, так и без него, составляются иски, договора.

Технический директор управляет производством, работой цехов, в его ведении находятся отгрузка и поставка продукции, закупка сырья и материалов.

Заместитель директора по экономике и финансам анализирует финансово-экономическое положение предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему оказывает экономист, который также занимается начислением заработной платы.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает товарно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала.

Начальники цехов (наружная реклама и типография) управляют производством. Они определяют производственную необходимость закупок материалов и сырья, управляют рабочим персоналом

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако. как показывает практика, директор ООО «LiDiA» постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с производственной дисциплиной, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

2.4 Предложения по совершенствованию делегирования полномочий в ООО «LiDiA»

На основании проведенного анализа распределения прав и обязанностей в ООО «LiDiA» можно дать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.

Обратим внимание на то, что настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности (Общий отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т. к. зачастую происходит ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат для ремонта или усовершенствования компьютерной техники). Данную ситуацию можно решить следующим образом: наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем.

1. Пример решения проблемы.

Руководитель Компьютерного отдела будет решать все вопросы, связанные только с планированием, порядком переоборудования, технического обслуживания и ремонта компьютерной техники, а, например, специалист по ремонту и обслуживанию ПК компьютерного отдела, пользуясь необходимыми полномочиями, которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или заменить и т.п.), не обращаясь, каждый раз к руководителю компьютерного отдела (а то и непосредственно к директору!) за разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько рублей, не отвлекая последнего от решения более важных стратегических задач.

2. Пример решения проблемы.

Директору предприятия необходимо доверить (делегировать полномочия) руководителю Общего отдела решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, хотя бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель Общего отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель Общего отдела не обращался каждый раз к директору (что бывает по несколько раз в день) для получения разрешения взять из кассы предприятия необходимую сумму для произведения, например, незначительного ремонта мебели, покупки канцелярских мелочей и т.п.

3. Пример решения проблемы.

Руководитель Рекламного отдела должен иметь необходимые четкие полномочия для самостоятельного принятия решения по вопросам, входящим в сферу его непосредственной компетенции, а не обращаться по несколько раз в день (а при подготовке, например, к различным выставкам и презентациям и того чаще) к директору для решения вопросов, связанных, например, с печатью листовок («Какая плотность – 80 или 85 г/мІ – должна быть у бумаги?», «Какого цвета – голубого или бирюзового – должна быть «завитушка» на пригласительном билете?» и т.п.).

Заключение

Профессионализм менеджера определяется умением работать с людьми, навыками распределения обязанностей, использованием людей для совместного принятия решений. В современном менеджменте считается хорошим тоном, если руководитель может безбоязненно уходить в отпуск, болеть или уезжать в деловые поездки. Если управление осуществляется на основе делегирования полномочий, т.е. распределения обязанностей, то и при непосредственном отсутствии начальника организация продолжает эффективно функционировать.

Многие руководители осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже, то менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу. Не надо бояться!

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации, таким образом делегирование полномочий сулит немалые выгоды:

Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявить кандидатов на продвижение.

Подчиненным делегирование позволяет максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.

Однако, следует заметить, что эффективность использования метода делегирования полномочий зависит и от того, удастся ли избежать при этом некоторых типичных ошибок:

Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил указания руководителя, зависит, справится ли он с заданием, которое ему делегировали. При этом одинаково неверно хмуро или просто строго ткнуть пальцем в документ: «Разберитесь!» или наоборот долго растолковывать ему все до мелочей. Во втором случае сотрудник может подумать, что вы сомневаетесь в его умственных способностях и начнет сомневаться в ваших.

Отказ от обратной связи. Руководитель должен иметь ясное представление о том, как продвигается решение задачи. Но вы убьете саму идею делегирования, если будете мелочно контролировать каждый его шаг. Дело в том, что это снизит, во-первых, уверенность подчиненного в своих силах, а во-вторых, его авторитет в глазах тех людей, работу которых он призван организовать.

Ворчливость, гневливость. Ничто так не действует на нервы, как постоянное подчеркивание начальника, что он сделал бы все это иначе и несомненно лучше. Не вмешивайтесь без нужды в работу подчиненного! Помните, что одной и той же цели можно достичь разными путями, притом одинаково хорошо.

Боязнь уронить авторитет. Работа – это не игра в карты и здесь незачем блефовать. Вас быстро раскусят. Не бойтесь признаться, что вы чего-то не знаете или выполняете хуже другого. Решайте такие задачи вместе и ваш авторитет возрастет. Умение быстро вникнуть и правильно оценить проблему, выдвинутую подчиненным, – качество, особо ценимое сотрудниками в своем шефе.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно.

Литература

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 1997.

2. Казанцев А.К. Общий менеджмент. Учебный курс, 1999

3. Кунц Н., Доннел С., Системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М., 1981

4. Столяренко Л.Д., «Психология делового общения и управления», учебник, Ростов-на-Дону, «Феникс», 2006

5. Авдулова Т.П., Психология менеджмента: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. – Москва, «Академия», 2003

6. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент, учебник, Москва, «Экономистъ», 2004

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1992

8. Жак Бой, Кристиан Дудек, Сабина Кушель, Проектный менеджмент, АСТ Астрель, Москва, 2007

Размещено на Allbest.ru