Формирование эффективной социальной политики в условиях нестабильной деятельности предприятия

Введение

Основа нынешнего благосостояния современного общества – высокая производительность, которая дает возможность получать дополнительные материальные блага при меньших затратах. Для этого используют новые более производительные технологии, более эффективный менеджмент, и, конечно, человека. Его роль в этом процессе остается наиболее важной и во многом обеспечивающей конечный результат. Человеческий ресурс является самым мобильным и емким в плане получения прибыли. Современный экономический рост характеризуется повышением роли интеллектуальной составляющей производства и человеческого фактора в экономике в целом.

Современные системы управления человеческими ресурсами опираются на понятие, что источником активности поведения человека является нужда и потребности. Типичная пирамида человеческих потребностей по Маслоу выглядит следующим образом:

– Физиологические потребности (еда, сон, отдых)

– Безопасность (личная, семейная)

– Принадлежность и причастность

– Признание и самоутверждение (оценка)

– Самовыражение (самореализация)

Вознаграждение работника за его труд состоит из двух очень важных составляющих:

­ материального вознаграждения

­ социальные выплаты и льготы

Материальное вознаграждение работника как таковое решает в основном только первые две потребности человека, а остальные решаются социальными мероприятиями. Материальное вознаграждение хотя и имеет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов обычно не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами. Отсюда следует необходимость формирования системы социальной политики на каждом предприятии.

Формирование социальной политики требует определенных затрат. Однако в современных условиях финансовые ресурсы многих российских предприятий сильно ограничены. Это объясняется, во-первых, неблагоприятной рыночной конъюнктурой и низкой инвестиционной привлекательностью российской экономики. Во-вторых, большинство отечественных предприятий находятся в состоянии кризиса или уже обанкротились. Следовательно, при формировании социальной политики необходимо учитывать нестабильный характер деятельности предприятия.

Таким образом, цель данной дипломной работы состоит в исследовании теоретических, методических и практических аспектов проблемы формирования эффективной социальной политики в условиях нестабильной деятельности предприятия. Для достижения поставленной цели в ходе написания работы необходимо решить следующие задачи:

1. Анализ и обобщение существующих теоретических подходов к сущности и содержанию социальной политики

2. Анализ мотивационного фактора социальной политики

3. Изучение основных аспектов обучающей функции социальной политики

4. Исследование проблемы управления конфликтами на предприятии

5. Комплексный анализ деятельности ОАО Орловский завод «Стекломаш»

6. Анализ кадровой и социальной политики ОАО «Стекломаш»

7. Разработка предложений и рекомендаций по формированию эффективной социальной политики для ОАО «Стекломаш» в условиях нестабильной деятельности

Анализ выбранной темы проводится на материалах ОАО Орловский завод «Стекломаш». В ходе исследования могут быть использованы аналитический и синтетический методы, метод дедукции и индукции, графический метод, метод цепных подстановок, сравнительный метод, статистический метод, метод факторного анализа и другие.

1 Теоретические и методические основы разработки социальной политики предприятия

1.1 Сущность и содержание социальной политики предприятия

Проблема формирования эффективной социальной политики встала перед российскими предприятиями сравнительно недавно. В СССР деятельность всех предприятий жестко контролировалась со стороны государства. На балансах предприятий находилось множество социальных объектов. В научной литературе 1960х – 1980х годов большое внимание уделялось формированию и организации функционирования трудового коллектива, управлению его социально-экономическим развитием, организационно-экономическим и социально-психологическим отношениям в коллективе и их регулированию.

Однако 1 января 1988 года был введен в действие Закон СССР «О государственном предприятии (объединении)», предоставивший реальному сектору значительные экономические свободы [2]. И многие предприятия стали избавляться от социальной инфраструктуры, о чем теперь жалеют: сегодня большинство руководителей видят прямую зависимость между проводимой социальной политикой и увеличением производственных показателей.

Переход страны на рыночные отношения в корне изменил и теоретическую концепцию управления персоналом. Все большее значение в трудах, посвященных данной теме, придается социальной направленности кадровой политики, а также различным аспектам социальной политики. Однако большинство современных авторов рассматривают этот вопрос в общих чертах наряду с другими аспектами управления персоналом (Кибанов А.Я., Маслов Е.В. и др.). Например, Маслов Е.В. считает, что социальная политика – это всего лишь «цели и мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера» [34].

Только немногие специалисты посвящают свои работы именно социальной политике, подробно рассматривая различные ее аспекты. В их числе, например, Кузнецов Г.Г. С его точки зрения социальная политика представляет собой «комплекс мероприятий, направленных на соединение организационных и личных целей работников» [24].

Таким образом, в современной научной литературе сформировалось два подхода к определению социальной политики. Одни считают, что социальная политика – это составная часть кадровой политики, включающая определенный набор выплат и услуг социального характера. Другие – что это часть менеджмента персонала, которая включает все мероприятия, направленные на формирование мотивации работников, удовлетворение их социальных потребностей, соединение личных целей работников с организационными.

Социальный пакет, безусловно, является одной из основных составляющих социальной политики, особенно на российских предприятиях. Однако в последнее время все большее значение приобретают элементы нематериальной мотивации. Поэтому второй подход к определению сущности социальной политики в настоящее время представляется более актуальным и адекватным современным условиям хозяйствования.

Таким образом, в нашем понимании социальная политика – это составная часть менеджмента, включающая все цели и мероприятия, направленные на соединение организационных и личных целей работников, формирование их мотивации и удовлетворение социальных потребностей. Социальная политика является важной составляющей системы управления предприятием (рисунок 1) и имеет огромное значение для успешного функционирования предприятия.

Ученый секретарь Института народнохозяйственного прогнозирования РАН Д. Кувалин считает, что в последние годы сформировались три модели социальной политики, реализуемой российскими предприятиями [44]. Эти модели отражены на рисунке 2.

Первая модель – патерналистская, предусматривающая максимальное обеспечение нужд трудового коллектива. Такой политики придерживаются:

1) нереструктуризированные предприятия советских времен (в частности, ВПК), сохранившие небольшие зарплаты и в основном пожилых высококвалифицированных работников;

2) суперсовременные производства (например, «Норильский никель»), для которых важен общественный имидж;

Рисунок 1 – Место социальной политики в системе управления предприятием

3) прошедшие реструктуризацию небольшие градообразующие предприятия, заинтересованные в поддержании стабильной социально-экономической ситуации в границах своего населенного пункта;

4) богатые корпорации в крупных городах, заинтересованные в высококвалифицированных элитных специалистах и удерживающие их высокими зарплатами и солидными социальными пакетами.

Рисунок 2 – Модели социальной политики

Вторая модель – тотальное урезание социальных затрат, включая и доведение фонда зарплаты до минимально допустимого уровня. Обычно она свойственна предприятиям, находящимся в процессе активной реструктуризации или недавно сменившим собственника.

Третья, наиболее распространенная модель, – смешанная. Она заключается в избирательном подходе к персоналу: ценные специалисты имеют высокую зарплату и значительный набор льгот. Низкоквалифицированные – небольшой либо вообще не имеют; кроме того, к ним применяются жесткие санкции. Широкое распространение данной модели объясняется главным образом потребностью предприятия в трудовых ресурсах. По данным Института народнохозяйственного прогнозирования РАН, около 13% российских предприятий испытывают общую нехватку в трудовых ресурсах, 17,5% – избыток, а 40% – нехватку ресурсов по одним и избыток по другим [44].

Успех бизнеса зависит во многом от уровня профессионализма и степени самоотдачи работников, поэтому все большую популярность приобретает ситуационный адресный подход – чем лучше работник, тем значительнее его социальный пакет. Работодатели понимают, что обеды за счет фирмы, перспектива дополнительного пенсионного обеспечения, оплата транспортных расходов и т.д. помогают сотруднику сэкономить силы и здоровье и сильнее привязывают его к предприятию. Не случайно в развитых странах получила распространение концепция социальной ответственности, согласно которой главная задача руководителей промышленных предприятий – выявить потребности различных групп людей, заинтересованных в успешном развитии компании (в первую очередь ее работников), и постараться наиболее полно удовлетворить их в рамках реализации общей корпоративной стратегии предприятия.

Таким образом, в современных условиях основными функциями социальной политики предприятия являются (рисунок 3):

– мотивация персонала с целью повышения производительности труда

– сокращение конфликтов, создание благоприятного климата

– развитие и обучение персонала, повышение его профессионализма

– привязка сотрудников к предприятию (снижение текучести кадров)

– привлечение новых квалифицированных сотрудников

– создание благоприятного имиджа предприятия в глазах общественности

Первые три функции отражают те аспекты деятельности в области социальной политики, на которые должны быть направлены основные усилия предприятия. Эти функции являются наиболее важными. Последние три функции являются производными, это результат предпринятых мер.

Рисунок 3 – Основные функции социальной политики предприятия

На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников, установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам дополнительные льготы. Чем больше таких льгот и услуг, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии. Это создает заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия. Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия.

По расчетам корпоративного университета компании «Северсталь», после увольнения сотрудника лишь 20% информации, накопленной им за время работы, сохраняется на предприятии в виде документов. Поиск нового сотрудника обходится предприятию в 30% его будущего годового заработка. Причем первые полгода новый сотрудник тратит на адаптацию [28]. То есть текучесть кадров серьезным предприятиям невыгодна.

Исследование социальных программ российского бизнеса, представленное на недавнем заседании Ассоциации менеджеров, показало, что удержать специалистов можно достойной зарплатой, премиями, льготами, обучением и развлечениями [28]. Таким образом, социальная политика должна в обязательном порядке включать определенный набор выплат и льгот («социальный пакет»), элементы нематериальной мотивации (в том числе развлечения), а также программу обучения персонала.

Социальная политика предприятия должна способствовать тому, чтобы:

– работник отождествлял себя со своим предприятием;

– желания работников соответствовали целям предприятия;

– росли производительность труда и готовность работников к работе;

– работники были социально защищены;

– поощрялась собственная инициатива работника при решении его проблем;

– улучшалась атмосфера на предприятии, формировался благоприятный социально-психологический климат;

– у работников и у общественности создавалось положительное представление о предприятии.

Социальная политика предприятия должна быть (рисунок 4):

– защитной, реализуемой через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;

– воспроизводственной, реализуемой через организацию оплаты труда и ее регулирование с целью обеспечения воспроизводства рабочей силы;

– стабилизирующей, реализуемой через согласование интересов социальных субъектов (работник, работодатель, государство).

Реализация социальной политики, несомненно, увеличивает расходы предприятия на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда. Однако очевидны и ее положительные стороны (повышение мотивации, стабилизация коллектива, улучшение морально-психологического климата и др.). Значит, социальная политика, реализуемая на предприятии, выгодна и для работников, и для администрации.

Рисунок 4 – Задачи социальной политики и способы их реализации

Таким образом, чтобы социальная политика предприятия была эффективна и выполняла все свои функции, она должна быть сформирована по определенным принципам. В процессе формирования социальной политики необходимо исходить из схемы, представленной на рисунке А.1. Только в этом случае можно учесть все основные аспекты и особенности социальной политики и разработать наиболее рациональную и эффективную модель. Так, согласно рисунку А.1, социальная политика предприятия должна состоять из следующих элементов:

– «социальный пакет»;

– нематериальная мотивация;

– программа обучения;

– система управления конфликтами.

«Социальный пакет» представляет собой систему социальных льгот, услуг и выплат, направленную на обеспечение социальной безопасности работников усилиями предприятия. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей.

На долю выплат и льгот сегодня приходится около 30% по отношению к фонду заработной платы на предприятиях, значительно реже и менее «толстым пакетом» эти льготы представляются в малом бизнесе и новых предприятиях, чем в крупных организациях с устойчивым финансовым положением [28].

Назначение систем социальных выплат и льгот – обеспечение социальной безопасности работников усилиями предприятия. При разработке социальных систем на предприятиях должна тщательно анализироваться экономическая целесообразность и эффективность. Внедрение пакета социальных программ должно сопровождаться «внутренней рекламой», рассчитанной на работников предприятия. Очень важно, чтобы они располагали полной информацией в удобном для пользования виде (например, специальные брошюры).

Принятие программ, свидетельствующих о социальной ответственности предприятия, может быть использовано для создания благоприятного образа вовне – для привлечения потенциальных работников и создания благоприятного фона коммерческой деятельности предприятия.

Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

– оплаченные праздничные дни;

– оплаченные отпуска;

– оплаченные дни временной нетрудоспособности;

– оплаченное время перерыва на отдых;

– оплаченное время на обед;

– медицинское страхование на предприятии;

– дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

– страхование от несчастных случаев;

– страхование по длительной нетрудоспособности;

– предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

– страхование туристов от несчастных случаев;

– помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

– участие в распределении прибылей;

– покупка работниками акций;

– предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

– предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Исходя из зарубежного и отечественного опыта, можно составить укрупненный перечень выплат, льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах, который представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 – Формы предоставления социальных поощрений

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Это привело к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот. Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны – и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Некоторые зарубежные фирмы используют дополнительные выплаты к заработной плате для стимулирования заинтересованности работника в укреплении здоровья. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, выплаты лицам, не проболевшим ни одного рабочего дня в течение года, выплаты работникам предприятия, постоянно занимающимся спортом. Все средства выплачиваются в конце года и весьма значительны.

Оздоровление сотрудников входит в социальный пакет и большинства крупных российских производств (таблица 1). На их базе действуют санатории и лечебные профилактории. Крупные организации включают в бюджет компенсационных пакетов и затраты на улучшение жилищных условий сотрудников (льготные ипотечные кредиты). Своих сотрудников на льготных условиях кредитуют и российские банки.

Таблица 1 – Эффективность оздоровительных мероприятий, проводимых на российских предприятиях

В западных компаниях удерживать персонал принято и более специфичными методами. К примеру, в одной из британских фирм молодым мамам разрешалось брать на работу маленьких детей. В комнатах отдыха устанавливались столики, на которых можно было перепеленать ребенка, а нанятые фирмой няни обеспечивали уход за детьми в течение рабочего дня.

Многие американские компании формируют «банк больничных», позволяющий сотрудникам отдать неиспользованные ими больничные дни тяжело больным коллегам, безвозмездно предоставляют своим сотрудникам средства на покупку домашнего компьютера или бытовой техники.

По оценкам западных аналитиков, вариативность предоставляемых компанией льгот снижает текучесть кадров на 7%, позволяя компании сократить связанные с ней расходы на миллионы долларов [28]. На российских производствах реестр льгот не столь экзотичен, но, как показывает практика, достаточно эффективен.

Льготы и выплаты социального плана существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют предприятиям привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к предприятию.

Наличие социального пакета является обязательным для успешной работы предприятия в современных условиях. Однако в последнее время все большую актуальность приобретают методы нематериальной мотивации, позволяющие повлиять на восприятие сотрудниками своего предприятия.

Нематериальная мотивация представляет собой систему программ и мероприятий, направленную на повышение социального статуса сотрудника и укрепление чувства патриотизма по отношению к предприятию. Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие (рисунок 6):

– корпоративная политика

– корпоративная культура

– коммуникация

– соревнование

Эти элементы настолько тесно взаимосвязаны, что зачастую достаточно сложно бывает их разделить.

Одним из элементов корпоративной политики является корпоративный праздник, который предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данного предприятия, а не любого другого: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано.

Рисунок 6 – Элементы нематериальной мотивации

Проведение корпоративных акций может быть организовано по-разному. Многие из них стоят недорого (таблица 2). Однако после их проведения руководители служб персонала отмечают стабильный рост производительности труда. Ведь на корпоративные праздники люди приходят целыми семьями. И позитивные эмоции будут связаны с предприятием, которое этот праздник устроило. Иными словами, благодаря корпоративным праздникам человек начинает работать не просто за деньги, но и потому, что ему приятно работать с такими прекрасными людьми.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся (рисунок 6):

– Миссия предприятия (общая философия и политика).

– Базовые цели (стратегия предприятия).

– Этический кодекс предприятия (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

– Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Таблица 2 – Элементы нематериальной мотивации некоторых российских предприятий

На большинстве западных предприятий миссия, базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. На многих российских предприятиях миссия как таковая, к сожалению, только начинает появляться.

Этический кодекс представляет собой официальный документ, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей, придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные для данного предприятия вопросы.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к предприятию, чувство гордости за него. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Одним из главных элементов нематериальной мотивации является экономическое соревнование. Важно при этом, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала на предприятии. Соревнование – это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой – позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им.

Многие российские предприятия возродили советскую систему соцсоревнования, называя его теперь соревнованием капиталистическим. На производствах соревнуются цеха, участки и объекты. На предприятиях, работающих на рынке услуг, более распространен личный зачет. Формы поощрения крайне разнообразны.

На большинстве российских предприятий главной мотивацией для сотрудника становятся бонусы, выплачиваемые по результатам работы за год (таблица 2). В инвестиционных компаниях размер бонусов может составлять многократную годовую зарплату, если сотрудник работал успешно.

На крупных предприятиях существуют так называемые фонды коллективного стимулирования, из которых выделяют средства на премии лучшим работникам производства.

Средством для реализации корпоративной культуры является коммуникация. Коммуникацию можно также рассматривать как элемент корпоративной культуры. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам предприятия. Коммуникация может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, web-сайта, Intranet. Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Основным элементом эффективной коммуникации является регулярная обратная связь.

Таким образом, получив предложение уйти на работу с большей зарплатой, сотрудник не будет спешить с решением. Ведь уволившись в ноябре, например, он лишится практически заработанного уже бонуса по итогам года или шанса заработать пожизненную пенсию, или потому, что увлекся азартом соревнования, сдружился с коллективом во время корпоративных праздников или считает делом чести не обмануть надежд предприятия, возложенных именно на него. Следовательно, нематериальные способы мотивации иногда оказываются действеннее и выгоднее простого повышения зарплаты и являются важной составляющей социальной политики предприятия.

Однако социальная политика не ограничивается только удовлетворением социальных потребностей персонала. Необходимо следить еще и за качеством человеческих ресурсов предприятия, то есть квалификацией его работников. Этому способствует обучающая функция социальной политики предприятия.

1.2Цели и методы обучающей функции социальной политики

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если работники обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Следовательно, наличие качественной программы обучения персонала также является важным элементом социальной политики и действенным способом удержания квалифицированных кадров.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

– надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

– условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

– возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами (рисунок 7).

Рисунок 7 – Классификация обучающей функции предприятия

С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

– подготовку новых рабочих;

– переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

– повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника.

Меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом требований, предъявляемых к качеству рабочей силы.

Для организации процесса обучения в рамках принятой социальной политики следует использовать циклическую модель обучения, представленную на рисунке 8. С небольшими модификациями она может применяться в качестве основы для работы как специалистами по обучению, так и линейными менеджерами.

При определении потребностей в обучении наряду с потребностями предприятия важно учесть и потребности самого работника, то, что ему необходимо для личного развития. Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению. Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.

Рисунок 8 – Циклическая модель обучения

На основе предварительного анализа задач необходимо определить конкретные функции или элементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. То, что руководство надеется достичь с помощью обучения, должно быть зафиксировано в четко сформулированных целях обучения. Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей.

Что касается методов обучения, то все их следует разделить на:

– методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы,

– методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей),

– методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Они могут и дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника. В таблице 3 представлены методы обучения, используемые организациями в ходе реализации систематической модели обучения. Большинство методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, дистанционное обучение и т.п. В таблице Б.1 перечислены основные преимущества и недостатки способов предоставления обучения. Большая часть из них подтверждается опытом многих организаций.

То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Наконец, необходимо провести оценку обучения. Она должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затрат на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации – специалистами кадровых и бухгалтерских служб.

Таблица 3 – Методы обучения

В современных рыночных условиях для отечественных предприятий можно предложить использование американской модели обучения персонала. Мотивацией непрерывного обучения в данной модели является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника предприятия определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Обучение уже сложившегося профессионала, работающего в организации, важно в первую очередь для самой организации. Поэтому необходимо, чтобы руководство осуществляло деятельность в двух основных направлениях – внешняя адаптация и внутренняя интеграция (рисунок 9).

Рисунок 9 – Направления деятельности руководства организации в различных ситуациях

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций, которые представлены в таблице 4. В зависимости от ситуации, характеризующейся определенными потребностями в конкретном виде обучения, выбираются соответствующие методы обучения.

Таблица 4 – Основные ситуации с точки зрения направлений в обучении

Планирование программ подготовки на американских предприятиях – составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

– использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

– анализировать план технического обновления;

– оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

– диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Выпускники колледжей, нанимаемые предприятиями США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:

– набор работников – выпускник нанимается в компанию;

– обучение перед началом работы – выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;

– ориентацию – нанятый на работу представляется коллективу;

– обучающую подготовку – выпускник изучает особенности работы в компании;

– адаптацию – выпускник адаптируется к условиям труда;

– назначение – принятый на работу получает первую постоянную должность;

– оценку – оценивается весь процесс вхождения в должность.

Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам на предприятии. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятии.

Тренинг профессиональных навыков используется для:

– пополнения недостающих знаний;

– исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

– доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

– закрепления навыков работы при исполнении особо важных для предприятия функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

В среднем по программам подготовки предприятия США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) – примерно 350 млрд. долл. [21].

Уже с 70-х годов большинство руководителей американских предприятий стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры – как подразделения, участвующие в создании прибыли. Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инвестиции в него. Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долларов дохода [37].

Система подготовки персонала может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

В США в последнее время получает все большее распространение интегрированная модель обучения. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает таблица В.1. Как видим, интегрированная модель является более гибкой и адаптированной к конкретной ситуации, к определенной цели проведения обучения. Более высокая эффективность такого вида обучения очевидна. Таким образом, зарубежные (в частности, американские) предприятия осознают огромную значимость деятельности в области обучения персонала. Более того, они доказали высокую эффективность такой деятельности. И этот опыт необходимо использовать и на российских предприятиях.

Однако, как бы предприятие не старалось удержать своих работников, они все равно уйдут, если в коллективе будет царить недоброжелательная атмосфера, если коллектив будет слишком конфликтен. Поэтому предупреждение и предотвращение конфликтов на предприятии должно стать не менее важной составляющей социальной политики.

1.3 Развитие и предотвращение конфликтов на предприятии

Следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта.

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Согласно второму подходу, конфликт – это естественное условие существования взаимодействующих людей, инструмент развития организации.

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор форм работы и рекомендаций структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях. С него и должно начинаться сегодня управление, ориентированное на долговременный успех и перспективу.

В современной конфликтологии принята условная типология конфликтов, представленная на рисунке 10.

Конфликт имеет следующие фазы:

1. Конфронтационная (военная) – стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого.

2. Компромиссная (политическая) – стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный.

3. Коммуникативная (управленческая) – выстраивая коммуникацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы, и стремятся к взаимодополнению интересов.

Рисунок 10 – Условная типология конфликтов

Период нарушения последовательного фазового процесса конфликтного взаимодействия субъектов или задержки одной из фаз называется кризисом. Таким образом, управление конфликтом – это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, минимизирующая кризисные периоды.

Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником конфликта – различием интересов и ценностных ориентации взаимодействующих субъектов. Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями. В основу графического изображения положена сетка Томаса – Килменна, которая определяет место и название стилей поведения (рисунок 11).

Исходя из предложенной модели, выделяют следующие способы регулирования конфликтов:

– конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

– приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

– уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к предприятию, так и тенденции к достижению собственных целей;

– конкуренция – соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

– компромисс как метод взаимных уступок;

– сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Рисунок 11 – Сетка Томаса – Килменна

Субъектами конфликта в организации могут быть:

­ администрация организации;

­ средний управленческий персонал;

­ низший управленческий персонал;

­ основные специалисты (в штате);

­ вспомогательные специалисты (вне штата – по контракту);

­ технический персонал;

­ структурные подразделения;

­ неформальные группы сотрудников.

Рассмотрим наиболее распространенные виды конфликтов и пути их преодоления. Один из наиболее существенных интересов сотрудников – регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин – ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это, скорее всего, нарушает интересы других сотрудников. Таким образом, руководитель должен постараться быть адекватным по отношению к своим работникам, а личные симпатии оставить при себе.

Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиций – от привычной практики. Сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт. Даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами – ведь она заставляет приспосабливаться к новому. С этим видом конфликта нужно смириться. Но, тем не менее, сделать все возможное, чтобы сотрудники были готовы к переменам и встречали новое невраждебно.

Очень распространенным видом конфликтов на российских предприятиях является межгрупповой конфликт. Наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации. Группы не могут не взаимодействовать. Цели такого взаимодействия разнообразны. На производственном предприятии важно решить, как формировать группы – по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

Считается, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.

Множество различных конфликтов происходит на предприятиях, находящихся в предкризисном или кризисном состоянии. Высокая степень неопределенности, предпринимаемые руководством массовые перестановки и сокращения кадров могут стать причиной возникновения острых конфликтных ситуаций в коллективе такого предприятия. В современной России эти конфликты могут быть особенно разрушительными и для предприятия, и для его персонала. Поэтому прогнозирование возможных конфликтов и их предупреждение имеют особое значение для предприятия, находящегося в кризисе или просто переживающего очередной организационный стресс.

Основными направлениями работы предприятия по развитию и предотвращению конфликтов в этом случае могут выступать социальное развитие производственного коллектива, расширение демократических начал в управлении, тесное сотрудничество администрации с профсоюзными и другими общественными организациями (рисунок 12).

Социальное развитие производственного коллектива включает следующие мероприятия:

1) упорядочение формальных и неформальных отношений в коллективе;

2) повышение общего уровня культуры персонала путем осуществления общеобразовательного и технического всеобуча;

3) оптимизация формальных рабочих групп и межгруппового взаимодействия;

4) придание конструктивно-организационной направленности неформальным группам;

5) активизация усилий в области охраны труда и медицинского обслуживания;

6) улучшение коммунально-бытовых условий работников и членов их семей;

7) совершенствование системы досуга и отдыха и др.

Рисунок 12 – Управление конфликтами в условиях кризиса

Решение социальных проблем силами предприятия компенсирует негативные факторы внешней среды, воздействующие на людей, тем самым улучшая их самочувствие и притягивая к организации. Это требует от руководства организации быть в курсе событий и процессов в окружающей среде, чтобы эффективно реагировать на ее неблагоприятные воздействия. Небезынтересно отслеживать общие настроения и опасения людей, выяснять те, которые могут затронуть интересы коллектива организации.

Системным средством упорядочения отношений в производственном коллективе может выступать их формализация на основе стандартов предприятия. Такое построение взаимодействий формальных групп и отдельных работников особенно привлекательно для коллективов, переживающих организационный стресс, поскольку ослабляет эмоционально-личностную составляющую в управленческих воздействиях. Это «нововведение» вносит разграничение в формальные и неформальные отношения, что в целом способствует повышению трудовой и технологической дисциплины.

Важным средством объединения коллектива организации в преодолении кризисного состояния может выступать усиление демократических начал в управлении. Практика показывает, что участие работника в разработке управленческого решения значительно улучшает его исполнение. Вместе с тем высшее руководство предприятия обязано выдерживать линию оптимального сочетания демократии с деловитостью, требовательностью и дисциплиной. Хорошо, когда это сочетается с поддержанием конструктивных традиций коллектива.

Эффективной формой проведения управленческих решений является опора на наиболее квалифицированных рабочих. Именно они становятся основными стабилизаторами в дискуссиях и противостояниях в коллективе. И генеральному директору следует уделять повышенное внимание отношениям с такими работниками. Хорошо, если контакты происходят непосредственно и систематически. Это создает линию почти неформальной прямой вертикальной связи между высшим и низшим звеньями управленческой структуры, обеспечивает, с одной стороны, непосредственный съем управленческой информации, с другой – демократический канал проведения управленческих решений.

Одним из центральных вопросов антикризисного управления является создание внутрифирменной структуры по систематической пропаганде политики высшего руководства среди работников, так как информация доходит до непосредственных исполнителей часто в неполном или искаженном виде. Эффективной формой систематического общения высшего руководства организации с руководителями среднего звена может быть еженедельное проведение информационных совещаний по общим и специальным вопросам.

Таким образом, вовлечение непосредственных исполнителей в процесс разработки и принятия управленческих решений в условиях организационного стресса выполняет главную стабилизирующую функцию путем сплочения всех слоев персонала в едином стремлении к преодолению кризиса.

Происшедшая в 90-х годах прошлого века смена способа производства способствовала кардинальному изменению роли и функций профсоюзов в российском обществе. В условиях системного кризиса перед профсоюзами стоит двойственная функция: с одной стороны, их структуры должны оказывать давление на работодателей в лице топ-менеджеров хозяйственных организаций, с другой – способствовать предупреждению экстремизма у работников, результатом которого может стать закрытие предприятий, учреждений и ликвидация рабочих мест. Аналогичные граничные параметры регулируют отношение профсоюзного комитета к руководству кризисного предприятия, поскольку и первые, и вторые заинтересованы в преодолении экономического кризиса. Однако, что касается цены вопроса, т.е. каким путем, за счет чего предприятие должно улучшить экономические показатели, интересы руководства и профкома отличаются. Примерное сравнение отношения руководства кризисного предприятия и профкома, показанное в таблице Г.1, свидетельствует о наличии различных позиций указанных субъектов трудовых отношений по значительному кругу вопросов. Тем не менее, это допускает заключение договоренности между ними.

Новый Трудовой кодекс РФ достаточно подробно регламентирует трудовые отношения между работниками и работодателями [6]. Однако взаимоотношения администрации предприятия с профсоюзным комитетом лучше строить на неформальной основе, как отношения сотрудничества по преодолению общих трудностей. Задачей руководства кризисного предприятия является регулярное общение с профсоюзным активом и нахождение взаимоприемлемых путей осуществления антикризисных мероприятий.

Проблемным вопросом для руководства кризисной организации является реагирование на акции неповиновения отдельных работников или их групп. Руководству необходимо заблаговременно выявлять провокаторов таких акций и обращать особое внимание на их поведение в микроколлективах. Главное здесь для руководства – не упустить инициативу. В противном случае деконструктивный процесс может вылиться в акцию массового неповиновения, которую сможет преодолеть не каждый генеральный менеджер.

Таким образом, в кризисной ситуации управление конфликтами должно строиться на тщательном мониторинге морально-психологических и социальных процессов в организации, достижении консенсуса с персоналом и его представителями в лице профсоюзного актива, а также на оперативном принятии радикальных мер в отношении провокаторов акций неповиновения.

2 Комплексный анализ деятельности ОАО Орловский завод «Стекломаш»

2.1 Характеристика организационного потенциала предприятия

Орловский завод «Стекломаш» был организован 1 января 1974 г. на основании постановления Совета Министров СССР. Целью создания предприятия явилась острая необходимость в то время Советского Союза в ускорении и увеличении выпуска уникального оборудования как для оснащения новых и технического перевооружения действующих заводов стекольно-ситалловой промышленности, так и поставок на экспорт.

Открытое акционерное общество Орловский завод «Стекломаш» имеет следующие органы управления:

− Общее собрание акционеров

− Совет директоров

− Единоличный исполнительный орган (генеральный директор)

Правовое положение ОАО Орловский завод «Стекломаш», порядок его реорганизации, ликвидации, а также права и обязанности акционеров ОАО Орловский завод «Стекломаш» определяются действующим законодательством, а также Уставом ОАО Орловский завод «Стекломаш» (зарегистрирован 27 июня 2002 г.) [12].

Предприятие расположено в центре России, что даёт серьезные преимущества перед конкурирующими производствами как в эффективном использовании сырьевых ресурсов, энергоносителей, транспортных коммуникаций; так и в успешном развитии и расширении.

Изготавливаемое оборудование представляет собой систему машин и технологические комплексы, как правило, выпускаемые в нашей стране впервые. Это, прежде всего, уникальные линии по производству полированного стекла ЛДФ – для Саратова, Бора, Салавата, Лисичанска, Констатиновки, Кувасая, Токмака. Комплексы по производству и переработке листового стекла поставлены в Алжир, Болгарию, Венгрию, Вьетнам, Египет, Ирак. Линии по производству стеклянных труб работают в Германии и Словакии. Печи отжига ПКЭ и ПКГ в комплексе с механизмами по транспортировке и контролю стеклотары работают в Египте и на Кубе. Линия по производству стеклоблоков работает в Болгарии; в Индии – печь для отжига очковых линз. Линии триплекса АТ-3, линии стеклянных изоляторов ЛВИ в Мексике, Румынии, Украине и России. Один из последних крупных объектов – линия полированного стекла в Гомеле (Белоруссия).

За время работы завод утвердил себя как ответственный производитель оборудования, необходимого для оснащения заводов стекольной промышленности в полном объёме. Принцип поставок – «под заказ», по которому работает предприятие, можно считать в сфере производства стекольного оборудования наиболее прогрессивным и экономичным (складские помещения не затовариваются, не остается неликвидных остатков и т.п.). В настоящее время завод имеет прочные позиции по производству и сбыту продукции на рынке СНГ и перед ним стоит задача укрепления своих позиций на международном рынке.

ОАО Орловский завод «Стекломаш» выпускает следующее специальное стекольное оборудование: автоматизированные комплексы, линии, термические агрегаты, электрогидравлические прессы с микропроцессорным управлением, оборудование по переработке стекла и упаковке стеклоизделий в термоусадочную пленку, а также оборудование для составных цехов: смесители и загрузчики шихты, дробилки стеклобоя. В настоящее время ОАО «Стекломаш» производит как традиционное для себя оборудование, так и новую технику, производство которой освоено в последние несколько лет.

ОАО «Стекломаш» отличают следующие качества:

1. Рыночная ориентация, максимальное использование экономических методов управления, активное развитие маркетинговой службы, целенаправленное обучения персонала.

2. Постоянный поиск путей совершенствования структуры завода, мотивации труда, ассортиментной политики, дилерской сети, инвестиционной привлекательности предприятия.

3. Новый подход к работе с персоналом направлен в область развития человеческих ресурсов.

Конкурентные преимущества предприятия:

– авторитетные позиции на рынке в течение 28 лет;

– конкурентные цены;

– знание своих потребителей в течение многих лет;

– надёжность выпускаемого оборудования.

Основные стратегические цели:

1. Сохранить лидирующее положение на рынках России и СНГ по поставке для стекольной промышленности печей отжига нового поколения, смесителей и загрузчиков шихты, дробилок стеклобоя, оборудования по обработке кромки стекла и снятию фацета на листовом стекле, электрогидравлических прессов с микропроцессорами, транспортёров с использованием жаропрочной транспортирующей сетки, ножей, запасных частей и другого мелкого оборудования.

2. Постоянное совершенствование технологий и организации производства.

3. Внедрение нового прогрессивного оборудования, обновление станочного парка.

4. Улучшение экономического положения предприятия в целом и каждого работника в отдельности.

5. Участие всех работников предприятия в работе по обеспечению стабильного уровня качества продукции.

6. Усовершенствование системы управления качеством предприятия и проведение её сертификации в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000.

Организационная структура управления предприятием, представленная на рисунке Д.1, имеет ярко выраженный линейно – функциональный тип управления. Хотя при решении производственных задач (проектов) на временные периоды создаются рабочие группы из работников различных подразделений, что является признаком матричной системы управления. Организационная структура постоянно совершенствуется, исходя из интересов предприятия.

Организацию взаимодействия служб и подразделений, оптимизацию управленческих процессов осуществляет служба директора по персоналу при помощи создания нормативной базы, состоящей из следующих документов:

­ положений, регулирующих деятельность всего предприятия;

­ положений, регулирующих деятельность в пределах служб директоров;

­ положений, регулирующих деятельность в пределах подразделений;

­ должностных инструкций;

­ трудовых договоров и договоров материальной ответственности;

­ приказов генерального директора

Создание нормативной базы приводит к установлению устойчивых производственных связей как вертикальных, так и по горизонтали, что в свою очередь повышает эффективность использования производственного потенциала предприятия.

Потребность в кадрах по профессиям удовлетворяется путём привязки оплаты труда к его результату. Право увеличения штатов и приёма персонала на условиях сдельной оплаты труда делегировано на уровень руководителей цехов. Совершенствование процесса отбора и найма работников проводится с целью обеспечения предприятия высококвалифицированными кадрами.

Квалификационные требования к работникам предприятия, не связанным с управлением, определяются штатным расписанием и должностными инструкциями, разрабатываемыми под требования конкретного подразделения. Привлечение к труду персонала строится на основе постоянных трудовых отношений. Заработная плата по профессиям рабочих регулируется «Планом по труду и заработной плате ОАО Орловский завод «Стекломаш».

2.2 Технико-экономический анализ деятельности ОАО «Стекломаш»

Одной из основных особенностей деятельности предприятия является единичное и иногда мелкосерийное производство продукции, что обусловлено принципом работы «под заказ». Кроме того, вся выпускаемая продукция имеет длительный производственный цикл. Поэтому при анализе акцент будет сделан на товарный и чистый выпуск продукции, а также на эффективность использования основных средств и трудовых ресурсов.

Технико-экономический анализ будем проводить по данным таблицы Е.1, в которой отражены основные технико-экономические показатели деятельности ОАО Орловский завод «Стекломаш» за 2001–2003 годы.

Объем товарной продукции является одним из важнейших показателей деятельности ОАО «Стекломаш». В последние годы наблюдается увеличение темпов роста данного показателя (112,81% и 133,23% в 2002 и 2003 годах соответственно). На рисунке 13 отображена динамика изменения товарной продукции в сопоставимых ценах. Как видим, инфляция в 2002 году, составившая 15,11%, перекрыла темп роста объема товарной продукции. Таким образом, с учетом инфляции темпы роста анализируемого показателя составили 98 и 118,74% соответственно (Таблица Е.2). То есть, объем товарной продукции в сопоставимых ценах в 2002 г. снизился по сравнению с 2001 г. на 2%, а в 2003 г. увеличился на 18,74% по сравнению с 2002 г.

Рисунок 13 – Динамика изменения товарной и чистой продукции в сопоставимых ценах в 2001–2003 гг. (тыс. руб.)

Что касается себестоимости товарной продукции, то в 2002 г. темпы ее роста превысили темпы роста товарной продукции на 6,89%, следовательно, прибыльность выпускаемой продукции снизилась. В 2003 г. темпы роста себестоимости были на 2,03% ниже темпов роста объема товарной продукции.

Темп роста материальных затрат на выпуск товарной продукции в 2003 г. снизился по сравнению с 2002 г. на 3%, что обусловило снижение материалоемкости товарной продукции в 2003 г. на 0,05, тогда как в 2002 г. этот показатель увеличился на 0,03.

Таким образом, по данным таблицы Е.2 можно сделать вывод, что в целом показатели выпуска товарной продукции в 2002 г. ухудшились по сравнению с 2001 г., а в 2003 г., наоборот, улучшились (увеличилась прибыльность продукции, снизилась материалоемкость).

Чистая продукция представляет собой товарную продукцию за минусом материальных затрат и амортизации основных средств. Так, согласно данным таблицы Е.2, чистая продукция составила:

– в 2001 г. – 35671 тыс. руб.;

– в 2002 г. – 36876 тыс. руб.;

– в 2003 г. – 55643 тыс. руб.

Исследуя динамику данного показателя в сопоставимых ценах, представленную на рисунке 13, легко заметить, что его рост на 3,38% в 2002 г. перекрывается инфляцией, составившей 15,11%. Таким образом, объем чистой продукции в сопоставимых ценах снизился на 10,19%. Что же касается 2003 г., то темп роста показателя чистой продукции даже в сопоставимых ценах имеет высокое значение: 134,48%. Для выявления причин столь значительного колебания объемов чистой продукции необходимо провести факторный анализ данного показателя (в сопоставимых ценах). С этой целью мы применили метод цепных подстановок, воспользовавшись в качестве факторной модели формулой

ЧП = ТП – МЗ – Ам, (1)

где ЧП – чистая продукция, тыс. руб.;

ТП – товарная продукция, тыс. руб.;

МЗ – материальные затраты на выпуск товарной продукции, тыс. руб.;

Ам – амортизация основных средств, тыс. руб.

В данной модели только показатель товарной продукции является качественным, а остальные – количественные. При проведении факторного анализа в качестве базы был принят 2002 г., а в качестве отчета – 2003 г. Результаты анализа показали, что в целом чистая продукция увеличилась на 14269 тыс. руб. Увеличение материальных затрат и суммы амортизации основных средств привело к снижению анализируемого показателя на 2918 и 88 тыс. руб. соответственно. Показатель товарной продукции также увеличился, что привело к росту чистой продукции на 17275 тыс. руб. Таким образом, столь значительное увеличение показателя чистой продукции в 2003 г. объясняется резким увеличением объемов товарной продукции.

В задачу любого предприятия входит не только выпуск, но и реализация продукции. Ведь именно после реализации продукция приносит своему изготовителю прибыль. Объем реализации продукции ОАО «Стекломаш» за последние 3 года увеличился как в действующих, так и в сопоставимых ценах (таблица Е.3), что отражено на рисунке 14. Однако темп роста данного показателя уменьшился: в 2002 г. он составлял 129,71% в действующих и 112,68% в сопоставимых ценах, а в 2003 г. – 124,8% и 111,23% соответственно.

Рисунок 14 – Динамика изменения объема реализации продукции в сопоставимых ценах в 2001–2003 гг.

Что касается прибыли от реализации, то в сопоставимых ценах она снижается на 13,08% в 2002 г., а в 2003 г. увеличивается на 3,06% (таблица Е.3), что отражено на рисунке 15. Это говорит о недостаточно эффективной деятельности предприятия в области реализации продукции, так как незначительное увеличение произошло после уменьшения прибыли в предыдущие годы.

Балансовая прибыль ОАО «Стекломаш» в 2002 г. увеличилась на 18,18% (в сопоставимых ценах – на 2,67%), несмотря на снижение прибыли от реализации, а в 2003 г. анализируемый показатель увеличился еще более значительно: на 23,72% в действующих или на 10,27% в сопоставимых ценах (рисунок 15). Такое увеличение не может быть объяснено только ростом прибыли от реализации. Необходимо провести факторный анализ показателя балансовой прибыли, чтобы выяснить причины его увеличения в 2003 г. Для этого составим факторную модель (формула 2) и используем метод цепных подстановок.

БП = Пр + ОД – ОР + ВД – ВР, (2)

где БП – балансовая прибыль, тыс. руб.;

Пр – прибыль от реализации, тыс. руб.;

ОД и ОР – операционные доходы и расходы соответственно, тыс. руб.;

ВД и ВР – внереализационные доходы и расходы соответственно, тыс. руб.

Рисунок 15 – Сравнительная динамика изменения прибыли от реализации и балансовой прибыли в сопоставимых ценах в 2001–2003 гг., тыс. руб.

Результаты проведенного анализа показали, что наибольшее влияние на рост показателя балансовой прибыли оказало увеличение прибыли от реализации и снижение операционных расходов (балансовая прибыль возросла на 904 и 464 тыс. руб. соответственно). Остальные показатели повлияли на значение балансовой прибыли в сторону уменьшения.

Из проведенного выше анализа абсолютных показателей доходности можно сделать вывод, что за последние 3 года наблюдаются неустойчивая динамика прибыли предприятия, особенно это касается основной деятельности. А если учесть, что в 2000 г. балансовая прибыль ОАО «Стекломаш» составила 5458 тыс. руб. (Приложение Ж), то положение предприятия никак нельзя назвать стабильным. Снижение прибыли более чем в 2 раза за 1 год и ее последующие колебания свидетельствуют о нестабильной деятельности предприятия, несмотря на то, что пока завод не терпит убытков. Возможно, все еще сказываются последствия кризиса российской экономики 1998 года. Ведь ОАО «Стекломаш» – одно из тех предприятий, которые сумели выжить, сохранить прибыльность путем реорганизации. Однако полностью оправиться от дефолта ему еще, видимо, не удалось.

Расчет относительного показателя доходности – рентабельность оборота (таблица Е.1) подтверждает определенные выше тенденции. Его значение снижается год от года. Так, в 2002 г. темп роста показателя составил 91,11%, а в 2003 г. – 99,08%.

Для более полной оценки деятельности предприятия необходимо провести анализ эффективности использования основных средств и трудовых ресурсов. Это позволит установить возможные причины снижения прибыльности.

Результаты анализа использования основных средств приведены в таблице Е.4. Как видим, показатели использования основных средств за последние 3 года улучшились, что отражено и на рисунке 16. В частности, значительно возросла фондоотдача, а, следовательно, снизилась фондоемкость товарной продукции.

Рисунок 16 – Динамика изменения показателей использования основных средств в 2001–2003 гг.

Для выявления влияния различных факторов на показатель фондоотдачи в 2003 г. был проведем факторный анализ. В качестве модели мы использовали формулу

ФО = ТП / ОС, (3)

где ФО – фондоотдача;

ТП – объем товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия, тыс. руб.;

ОС – среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

Анализ показал, что фондоотдача в 2003 г. возросла благодаря увеличению объема товарной продукции, а рост стоимости основных средств привел к ее незначительному уменьшению (на 0,03). Если учесть, что возросла и фондовооруженность, можно заключить, что основные средства используются весьма эффективно. Кроме того, рентабельность производства согласно таблице Е.1 в 2002 г. выросла на 0,78%, а в 2003 г. – на 1,12%. Рост данного показателя, безусловно, объясняется увеличением балансовой прибыли, а также повышением эффективности использования основных средств.

Результаты анализа использования трудовых ресурсов приведены в таблице Е.5. Согласно таблице Е.5, численность работающих (как общая, так и ППП, и рабочих) за последние 3 года уменьшилась. Следовательно, на предприятии все еще идет процесс сокращения производства. И снижение численности является одной из причин роста фондовооруженности. В то же время фонд оплаты труда постепенно возрастает, даже с опережением инфляции. Так, темпы роста общего ФОТ составили в 2002 г. 122,26%, в 2003 г. – 117,03%, тогда как индекс инфляции – 115,11% и 112,2% соответственно.

Динамика изменения среднемесячной зарплаты отражена на рисунке 17. В целом по предприятию темпы ее роста возросли с 123,30% в 2002 г. до 123,66%. Однако темпы роста среднемесячной оплаты труда ППП и основных рабочих уменьшаются (таблица Е.5). Видимо, в последнее время повышение зарплаты касается больше руководителей, чем простых рабочих и служащих. Так же столь значительный рост среднемесячной зарплаты можно объяснить увеличением ФОТ при одновременном сокращении численности работников.

Рисунок 17 – Сравнительная динамика изменения среднемесячной оплаты труда в 2001–2003 гг.

Производительность труда рассчитана по товарной и по чистой продукции в расчете как на 1 работника ППП, так и на 1 основного рабочего. Все показатели производительности труда за последние 3 года увеличились. Однако в 2003 г. наблюдается слишком резкий рост, что показано на рисунке 18. Это объясняется значительным увеличением в 2003 г. как товарной, так и чистой продукции, а также небольшим сокращением численности персонала.

Производительность труда, тыс. руб. / чел.

Рисунок 18 – Динамика изменения показателей производительности труда в 2001–2003 гг.

Как известно, любые резкие изменения в деятельности предприятия нежелательны. В нашем случае резко увеличился объем товарной и чистой продукции, выросла производительность труда и фондоотдача. В то же время значение показателя прибыли от реализации сильно колеблется, снижается рентабельность оборота. Таким образом, налицо нестабильная деятельность предприятия. Однако для комплексной оценки деятельности предприятия необходимо провести анализ его финансового состояния.

2.3 Анализ финансового состояния предприятия

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени. Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным.

Анализ финансового состояния ОАО Орловский завод «Стекломаш» проведем на основе данных таблицы И.1, в которой приведены основные показатели финансового состояния предприятия за 2000–2002 гг.

Анализ целесообразно начать с анализа платежеспособности предприятия, то есть его способности погасить свои обязательства. Для этого составим таблицу 5.

Таблица 5 – Анализ платежеспособности ОАО «Стекломаш»

Так как в 2000 и 2001 гг. коэффициент общей платежеспособности был больше нормативного, то для 2001 г. рассчитан коэффициент утраты платежеспособности. Он оказался меньше норматива (0,59), из чего следовало, что в ближайшее время предприятие утратит платежеспособность.

Так и произошло: в 2002 г. коэффициент общей платежеспособности оказался уже меньше норматива (рисунок 19). Хотя в 2002 г. коэффициент восстановления платежеспособности также ниже норматива (0,65), в 2003 г. предприятию удалось восстановить платежеспособность, причем она стала даже выше, чем в 2000 г., что говорит о более успешной деятельности завода в течение последнего года. Однако все еще присутствует угроза утраты платежеспособности в ближайшие 6 месяцев (таблица 5).

Рисунок 19 – Динамика изменения коэффициента общей платежеспособности в 2000–2003 гг.

Анализ платежеспособности необходимо дополнить анализом показателей ликвидности. Для этого по данным таблицы И.1 составим таблицу 6.

Таблица 6 – Анализ показателей ликвидности

Из таблицы 6 видно, что значения всех показателей ликвидности меньше нормативных. За последние два года они немного возросли, за исключением показателя абсолютной ликвидности, значение которого сильно колеблется, что отражено на рисунке 20. Это говорит об очень низкой степени ликвидности активов предприятия.

Коэффициент покрытия измеряет общую ликвидность и показывает, в какой мере текущие кредиторские обязательства обеспечиваются текущими активами. Проанализируем причины изменения показателя в 2003 г. с помощью метода цепных подстановок, используя следующую факторную модель:

Ктл = (ОбА – НДС) / (К + КЗ + ЗУ), (4)

где ОбА – 2 раздел баланса (оборотные активы), тыс. руб.;

НДС – строка 220 баланса (НДС по приобретенным ценностям), тыс. руб.;

К – строка 610 баланса (краткосрочные кредиты и займы), тыс. руб.;

КЗ – строка 620 баланса (кредиторская задолженность), тыс. руб.;

ЗУ – строка 630 баланса (задолженность учредителям), тыс. руб.

Величина оборотных активов – качественный показатель, так как зависит от размера НДС. Все остальные показатели модели – количественные.

Рисунок 20 – Динамика изменения показателей ликвидности в 2000–2003 гг.

Результаты проведенного анализа показывают, что рост коэффициента покрытия обусловлен значительным снижением кредиторской задолженности. При этом необходимо отметить, что в 2002 году сумма кредиторской задолженности сильно возросла. Следовательно, по этому показателю наблюдаются резкие колебания, которые нежелательны для любой организации. Они свидетельствуют о нестабильной деятельности предприятия.

Оценить возможность погашения предприятием краткосрочных обязательств в случае его критического положения, когда не будет возможности продать запасы, можно с помощью коэффициента быстрой ликвидности. Норматив – 0,8 – 1. Как видим, значение данного показателя ниже требуемого. В 2002 году оно значительно увеличилось (рисунок 20), что говорит о повышении уровня быстрой ликвидности фирмы. Однако данное увеличение произошло в том числе благодаря росту дебиторской задолженности, что никоим образом не должно рассматриваться как положительная тенденция.

Наиболее жестким критерием платежеспособности является коэффициент абсолютной ликвидности. Величина данного показателя должна быть не менее 0,2, так как он показывает, какую часть краткосрочной задолженности фирма может погасить в ближайшее время. К сожалению, для ОАО «Стекломаш» эта часть невелика, а значение критерия далеко от нормативного. В 2002 году оно немного выросло, но, по существу, ничего не изменилось. А в 2003 году оно снова резко уменьшилось, что отражено и на рисунке 20. Значит, предприятию катастрофически не хватает наиболее ликвидных активов. Ведь по данным баланса она не имеет краткосрочных финансовых вложений, а размер денежных средств на счетах очень мал по сравнению с величиной задолженности (таблица И.1).

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Завод «Стекломаш» в 2002 г. стал неплатежеспособен, а в 2003 г. восстановил утраченную платежеспособность. Что же касается имущества, то оно неликвидно по всем показателям. Не следует забывать, что рассмотренные выше показатели платежеспособности и ликвидности были разработаны зарубежными специалистами для развитых западных стран и не учитывают многих особенностей российской экономики. Поэтому делать выводы, основываясь только на отклонениях фактических значений показателей от нормативов, не следует. Однако наблюдаются резкие колебания отдельных статей баланса, а также показателя абсолютной ликвидности, что подтверждает вывод о нестабильной деятельности предприятия.

Для анализа устойчивости финансового состояния ОАО Орловский завод «Стекломаш» составим по данным таблицы И.1 аналитическую таблицу 7.

Степень обеспеченности предприятия собственными средствами определяется с помощью коэффициента обеспеченности предприятия собственными средствами. Очевидно, что положение предприятия весьма устойчиво, так как, несмотря на снижение показателя в 2001 г. с 0,21 до 0,18, его значение оставалось больше нормативного. К тому же в 2002 г. значение коэффициента снова возросло до 0,20, а в 2003 г. – до 0,30. Для более полного анализа финансовой устойчивости необходимо также рассчитать и другие, не менее важные относительные показатели: коэффициент маневренности и коэффициент соотношения заемного и собственного капитала предприятия.

Таблица 7 – Анализ относительных показателей финансовой устойчивости ОАО Орловский завод «Стекломаш»

Чем больше коэффициент маневренности, тем лучше. Как видно из таблицы 7, данный показатель не соответствует нормативу, несмотря на наметившуюся тенденцию роста. Следовательно, собственные источники средств предприятия немобильны. После покрытия внеоборотных активов остается совсем немного собственного капитала на приобретение оборотных средств. Кроме того, соотношение заемных и собственных средств предприятия до 2003 г. возрастало. Это так же говорит об усилении зависимости предприятия от привлеченного капитала. Хотя в 2003 г. последний показатель значительно снизился благодаря уменьшению кредиторской задолженности, это нельзя рассматривать как устойчивую тенденцию, так как собственный капитал предприятия остался практически на том же уровне. Необходимо также учесть изменения в структуре кредиторской задолженности (рисунок 21).

Рисунок 21 – Динамика структуры кредиторской задолженности ОАО Орловский завод «Стекломаш» за 2000–2003 гг.

Так, в 2003 г. возросла задолженность перед поставщиками и подрядчиками, перед персоналом, внебюджетными фондами и прочими кредиторами. А столь резкое снижение общей суммы задолженности объясняется исключительно уменьшением полученных предприятием авансов (Приложение Ж). Такая динамика структуры кредиторской задолженности ни в коем случае не должна рассматриваться как положительная. Скорее это должно насторожить руководство предприятия и побудить к более эффективному управлению кредиторской задолженностью.

Для более полного анализа деятельности завода необходимо рассчитать относительные показатели доходности, каковыми являются показатели рентабельности. Особенности исследуемого предприятия и его финансового состояния позволяют сделать акцент на следующих коэффициентах (таблица И.1):

­ рентабельность капитала

­ рентабельность инвестиций

­ рентабельность основной деятельности

Результаты анализа сведем в таблицу 8, из которой видно, что показатели рентабельности капитала и инвестиций довольно высоки, причем с каждым годом они увеличиваются. Динамика показателей рентабельности показана на рисунке 22. Так, в 2001 г. размер прибыли с 1 рубля капитала составлял 0,04, а к 2003 г. он возрос до 0,08 (то есть в 2 раза). Однако рентабельность основной деятельности год от года снижается, хотя темпы этого снижения уменьшаются. Так, в 2003 г. данный показатель составил на 5,42% меньше, чем в 2002 г.

Таблица 8 – Результаты анализа рентабельности

Таким образом, из анализа рентабельности можно сделать следующие выводы. Во-первых, неуклонно снижается рентабельность основной деятельности. Это говорит о необходимости выпуска более качественной продукции, что позволит увеличить процент прибыли, а, следовательно, и рентабельность. Кроме того, необходимо искать новых, более платежеспособных потребителей, которые не создавали бы на предприятии дебиторской задолженности. В то же время наблюдается некоторая стабилизация данного показателя, что может свидетельствовать об усилении мер по повышению рентабельности основной деятельности предприятия.

Рентабельность, %

Рисунок 22 – Динамика изменения показателей рентабельности в 2001–2003 гг.

Во-вторых, повышается рентабельность капитала и инвестиций. Темпы роста показателя рентабельности инвестиций с каждым годом увеличиваются, что говорит о достаточно эффективном управлении инвестициями на предприятии. Последнее может свидетельствовать о наличии возможности повышения эффективности и стабилизации деятельности предприятия в будущем.

Налицо и другие положительные тенденции, что подтверждает анализ оборачиваемости активов предприятия (таблица И.1). Наблюдается устойчивый рост коэффициента оборачиваемости активов. Это свидетельствует об ускорении кругооборота средств предприятия. Проведем факторный анализ коэффициента для выявления причин его значительного увеличения в 2003 г. С этой целью используем метод цепных подстановок, а в качестве факторной модели возьмем формулу

Коб = В / Б, (5)

где В-выручка от реализации, тыс. руб.;

Б – валюта баланса, тыс. руб.

В данной модели выручка является количественным показателем, а баланс – качественным, так как от размера выручки зависит прибыль, а, следовательно, собственный капитал и валюта баланса в целом.

Согласно результатам анализа, уменьшение валюты баланса привело к росту коэффициента оборачиваемости на 0,36, а увеличение выручки от реализации – на 0,33. Следовательно, ускорение кругооборота активов предприятия в 2003 г. объясняется в равной степени как ростом выручки от реализации, так и уменьшением общей стоимости активов.

В целом в результате проведенного анализа финансового состояния выяснилось следующее. К концу 2003 г. ОАО Орловский завод «Стекломаш» восстановило утраченную в 2002 году платежеспособность, однако активы предприятия по-прежнему остаются неликвидными. Кроме того, несмотря на достаточную обеспеченность предприятия собственными средствами, эти средства немобильны, так как полученные значения коэффициента маневренности не соответствуют нормативу. До 2003 года возрастал и коэффициент соотношения заемных и собственных средств, что говорит об усилении зависимости завода от привлеченного капитала. Снижение этого показателя в 2003 году объясняется исключительно уменьшением суммы полученных предприятием авансов, что не может считаться положительной тенденцией. Показатели рентабельности капитала и инвестиций возрастают, однако снижается рентабельность основной деятельности параллельно с уменьшением показателя прибыли от реализации.

Положительным моментом является ускорение кругооборота средств предприятия, однако увеличение выручки от реализации произошло с одновременным (и притом значительным) ростом себестоимости. Уменьшение же общей суммы активов произошло за счет снижения доли оборотных средств, тогда как внеоборотные активы остались практически на том же уровне. Это говорит, прежде всего, о необходимости повышения эффективности управления себестоимостью, что приведет к увеличению прибыли и, соответственно, улучшению многих других показателей. Таким образом, финансовый анализ ОАО «Стекломаш» выявил серьезные признаки неустойчивости, которые свидетельствуют о нестабильной деятельности данного предприятия.

2.4 Анализ кадровой и социальной политики ОАО «Стекломаш»

Кадровая политика предприятия осуществляется в соответствии с Положением о системе профессионального отбора персонала в ОАО «Стекломаш», а также Положением о порядке формирования и подготовки резерва кадров ОАО «Стекломаш». Все специалисты и управленцы принимаются по трудовым договорам, где определены функциональные обязанности, закрепленные должностной инструкцией, творческие задачи, стоящие перед работником, ответственность за некачественное, несвоевременное выполнение обязанностей, нерациональное использование финансовых, трудовых, материальных, информационных, технических ресурсов предприятия, а также формы материального стимулирования, социальные блага и гарантии.

С целью обеспечения предприятия лучшими трудовыми ресурсами проводится профессиональный отбор, который является основным направлением персонально ориентированной кадровой политики. Критерии отбора кандидатов ориентированы на содержание работы в рамках каждой конкретной вакансии. Комплексная система отбора кандидатов, претендующих на руководящие и инженерно-технические должности, включает в себя следующие этапы:

– собеседование с работником отдела кадров;

– анализ документов о кандидате, подтверждающих данные об образовании, квалификации, профессии, опыте работы;

– сбор информации о кандидате (с прежнего места работы, от людей, знающих его по совместной работе, учебе и т.д.);

– заполнение анкеты «Вакансия» (Приложение К);

– собеседование с руководителем отдела, подразделения, в котором имеется вакантное место. При этом информация о собеседованиях, проводимых в отчетном периоде, заносится в специальный бланк (Приложение Л), где в том числе указывается причина отказа в приеме на работу.

В случае одобрения кандидата руководителем соответствующего отдела, подразделения, будущий работник направляется на собеседование с директором по персоналу. При успешном прохождении всех этапов профессионального отбора кадровая комиссия представляет заключение, содержащее комплексную оценку потенциала и качеств кандидата, на рассмотрение генеральному директору для принятия им окончательного решения о приеме на работу.

Этапы отбора кандидатов, претендующих на рабочие специальности:

­ собеседование с работником отдела кадров;

­ анализ документов о кандидате, подтверждающих данные об образовании, квалификации, профессии, опыте работы;

­ собеседование с руководителем соответствующего подразделения;

­ при успешном прохождении всех этапов, заявление кандидата о приеме на работу передается генеральному директору для принятия окончательного решения о трудоустройстве.

Вновь принятые работники проходят систему адаптации, представляющую собой социально-психологический процесс включения специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными задачами предприятия в этом процессе являются содействовать приобретению и закреплению интереса к работе, накоплению трудового опыта, налаживанию деловых и личных контактов с коллективом, включение вновь принятого работника в общественную деятельность, повышение его заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива.

Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадров предприятия являются молодые специалисты с высшим образованием.

Основные элементы работы с молодыми специалистами:

– практическое обучение, направленное на решение конкретных проблем;

– ежедневное руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности;

– посещение специализированных выставок;

– участие в выездных семинарах;

– посещение заводов, институтов;

– анализ технических новинок;

– изучение технических журналов и специализированных изданий.

В современных условиях важнейшим направлением является обучение персонала по программе внутрифирменного обучения, сформированной с учётом потребностей предприятия и необходимости профессионального развития персонала. Это позволяет решить ряд задач:

– повысить квалификацию специалистов, обеспечить персонал необходимыми для работы знаниями и умением в области производства, современных технологий, финансов, маркетинга, менеджмента и юриспруденции;

– подготовить работника к возможному замещению его коллег (ротация кадров), решить задачи предприятия с меньшим числом работающих за счёт расширения возможностей и интенсивности труда каждого работника.

Предприятие поддерживает и развивает потребность в обучении персонала в средних и высших учебных заведениях Орловской области без отрыва от производства. В ОАО «Стекломаш» разработана и действует система материального стимулирования работников, успешно закончивших учебные заведения без отрыва от производства.

На предприятии проводится работа по привлечению учащихся дневной формы обучения высших, средне-специальных, средних профессиональных учебных заведений Орловской области для прохождения производственной практики. Выпускники учебных заведений, хорошо проявившие себя в практической работе во время прохождения практики, рассматриваются как кандидаты для пополнения предприятия квалифицированными кадрами.

Кадровый потенциал предприятия составляют рабочие (основные и вспомогательные), а также руководители, специалисты и служащие. Общая численность персонала – 599 человек, в том числе (рисунок М.1):

­ руководителей – 79 чел.

­ специалистов – 122 чел.

­ служащих – 9 чел.

­ рабочих основных – 173 чел.

­ рабочих вспомогательных – 216 чел.

Возрастная структура персонала ОАО «Стекломаш» представлена на рисунке М.2. Из рисунка М.2 видно, что большую часть персонала составляют люди от 40 до 60 лет (58%). Процент более молодых кадров (20 – 40 лет) почти вдвое меньше (30%). Это говорит, с одной стороны, о старении персонала предприятия, а с другой – о социально ориентированной кадровой политике, направленной на защиту лиц предпенсионного возраста (в таком возрасте находится 12,85% всего персонала предприятия – Таблица 9).

Таблица 9 – Информация о работниках, вступающих в пенсионный возраст в 2002–2007 гг.

Возрастная структура руководителей и специалистов (рисунок М.3) показывает, что основная доля руководителей – в возрасте 40 – 60 лет; специалисты – 40 – 50 лет. Молодых (20 – 30 лет) специалистов на предприятии достаточно много – 22,95%. А вот руководителей этого возраста – всего 6 чел.

Что касается образовательного уровня, то большая часть персонала (47%) имеет среднее общее образование (рисунок М.4). 19% персонала имеют высшее образование, а 18% – окончили техникум.

Согласно рисунку М.5, 45% всего персонала работает на предприятии менее 3 лет. Из них 33% – мужчин и 12% – женщин. Это свидетельствует о высокой текучести кадров, что отрицательно сказывается на деятельности предприятия. На рисунке Н.1 отражены данные о количестве принятых на работу и уволенных работников в динамике. Исходя из этих данных, можно рассчитать коэффициент текучести кадров в 2001–2003 гг. по формуле

Кт = (Rув / Rсп) * 100%, (6)

где Кт – коэффициент текучести кадров, %;

Rув – количество уволенных, чел.;

Rсп – среднесписочная численность работников, чел.

Результаты расчета сведем в таблицу 10.

Таблица 10 – Расчет коэффициента текучести кадров

Анализ показал, что показатель текучести кадров имеет высокое значение, намного превышающее норматив (12%). Динамика данного коэффициента также отражена на рисунке Н.2, из которого видно, что в течение последних 3 лет его значение остается примерно на одном уровне в пределах 27 – 29%. Этот факт объясняется нехваткой квалифицированных специалистов в области стекольного машиностроения, необходимых предприятию. ОАО «Стекломаш», как отмечалось выше, работает «под заказ», что обусловлено спецификой выпускаемой продукции, имеющей довольно длительный срок эксплуатации. Поэтому оборудование цехов необходимо постоянно переналаживать под новый вид продукции, а это требует высокой квалификации. Рабочие, приходящие в ОАО «Стекломаш» с крупных заводов (ОАО ОСПАЗ и др.) с крупносерийным и массовым производством, не имеют достаточной квалификации для работы в мелкосерийном и единичном производстве. Поэтому, поработав немного на предприятии, они увольняются.

В то же время 137 человек (23%) работают на предприятии свыше 20 лет. Это те кадры, которые способствуют поддержанию и укреплению корпоративного духа компании, сохраняя традиции предприятия, являясь наставниками для молодых. Именно эти работники создают благоприятную, теплую, дружескую атмосферу в коллективе. Они могут сгладить возникающие иногда конфликты так, что последние только пойдут на пользу предприятию, выявляя недостатки и направляя на путь совершенствования деятельности.

Таким образом, анализ структуры персонала позволил выявить следующие проблемы:

1. Высокий показатель текучести кадров, большой процент работников, которые трудятся на предприятии менее 3 лет

2. Низкая квалификация персонала (в частности, основных рабочих)

3. Низкий средний общеобразовательный уровень

4. Тенденция старения кадров, особенно управленческих

5. Нехватка молодых специалистов

Эти и другие проблемы препятствуют более эффективному функционированию предприятия, не позволяя полностью использовать трудовой потенциал работников. Решить многие из подобного рода проблем можно, привлекая на завод новые, более квалифицированные и заинтересованные кадры, чему способствует рационально организованная социальная политика.

Социальная политика организации – это часть политики управления персоналом, включающая в себя все цели и мероприятия, связанные с добровольными социальными услугами фирмы. Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала, они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия. Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия.

Социальная политика, как уже отмечалось выше, включает в себя множество элементов. В частности, наличие социального пакета. ОАО «Стекломаш» заключило со своими работниками коллективный договор, в главе 7 которого перечислены социальные гарантии. Так, администрация завода обязуется:

1. За лицами, работавшими на предприятии до призыва в армию, сохранять право возвращения на работу.

2. Обеспечивать детей работников путевками в детские оздоровительные лагеря в зависимости от финансовых возможностей ОАО «Стекломаш».

3. Освободить многодетные семьи, детей-сирот, матерей детей-инвалидов, матерей-одиночек, отцов, воспитывающих детей без матери, опекунов от уплаты за содержание детей в детских оздоровительных лагерях за счет средств акционерного общества.

4. Оказывать содействие в предоставлении мест детям работников в детских дошкольных учреждениях.

5. Обеспечивать детей работников новогодними подарками

6. Выделять финансовые средства:

– на проведение культурно-массовых и оздоровительных мероприятий, проводимых на предприятии

– на компенсацию оплаты жилья молодым специалистам, проживающим в общежитиях сторонних организаций или арендующим жилье за счет своих средств, в размере 1000 руб. в месяц

– на приобретение подарков для поздравления ветеранов ВОВ, ветеранов завода и других работников в связи с праздничными и юбилейными датами

7. Комиссия по социальному страхованию совместно с администрацией предприятия распределяет путевки на санаторно-курортное лечение и отдых трудящихся.

8. Выделять необходимые средства на ремонт, реконструкцию, содержание, обеспечение необходимым оборудованием, мебелью и инвентарем культурные и спортивные учреждения, которыми пользуются работники предприятия.

Кроме того, в приложении к коллективному договору перечислены мотивы, размеры и условия оказания разовой материальной помощи или разового вознаграждения (Приложение П). При этом на основании решения единоличного исполнительного органа по согласованию с профкомом размеры материальной помощи и вознаграждения, предусмотренные в договоре, могут быть увеличены. Однако выдаются они только при наличии у предприятия финансовых возможностей.

Таким образом, на ОАО «Стекломаш» предусмотрен социальный пакет, включающий как необходимые, так и дополнительные, стимулирующие элементы. Однако структура этого пакета не продумана. Поэтому, на наш взгляд, его эффективность невысока.

Большая роль в мотивации эффективного труда сотрудников, оздоровлении климата принадлежит сохранению традиций. На заводе их действительно много. Например, каждого юбиляра, не зависимо от того, 20 лет ему исполнилось или 50, 60, поздравляет лично генеральный директор завода, причем эти поздравления становятся действительно торжественным событием не только для именинника, но и для всего коллектива, в котором он трудится. Есть и такая добрая традиция: поздравлять всех женщин с праздником 8 Марта букетами прекрасных цветов, выращенных в теплице завода. Наличие традиций, безусловно, положительно характеризует социальную политику в этой части.

ОАО «Стекломаш» в числе немногих сохранило художественную самодеятельность. Театр эстрадной песни завода получил звание народного, и уже более десяти лет дарит радость заводчанам, каждое свое выступление превращая в театрализованное представление, при чем весьма профессиональное. Участие в самодеятельности помогает работникам реализовать свой творческий потенциал, за что они, естественно, благодарны предприятию. Те же, кто непосредственно не участвует в театральных выступлениях, могут наслаждаться плодами труда своих коллег.

После длительного перерыва на предприятии возродили спортивно-оздоровительную деятельность коллектива. 9 марта 2002 года проводился первый День здоровья завода, в районе завода «Химмаш». В рамках этого мероприятия прошли соревнования по лыжным гонкам, мини-футболу, поднятию гири, перетягиванию каната. В соревнованиях приняло участие более 120 человек, в их числе все директора предприятия во главе с генеральным директором. В мае 2002 г. провели Кубок завода по мини-футболу, баскетболу, настольному теннису, шахматам, домино. По просьбе заводчан 8 июня провели летний День здоровья. Интерес к спортивным мероприятиям оказался настолько велик, что из цехов поступило предложение создать спортивный комитет завода. Это доказывает необходимость проведения социально ориентированных мероприятий, в которых заинтересованы как работники предприятия, так и руководство.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы. ОАО «Стекломаш» проводит социальную политику, некоторые элементы которой, безусловно, благотворно влияют на коллектив. Так, коллектив этого небольшого завода весьма дружелюбен, созданный проводимыми социальными мероприятиями благоприятный климат способствует более эффективной работе сотрудников. Однако на предприятии абсолютно отсутствует какая бы то ни было система социальной политики. Социальный пакет не продуман. Мероприятия по мотивации работников проводятся не систематически, а время от времени. Нет взаимодействия между высшим руководством и рядовыми работниками, не налажена обратная связь.

Скорее всего, усилия, которые предпринимаются в настоящее время, не дадут максимального эффекта. Они не окажут сколько-нибудь ощутимого влияния на производительность труда. И уж тем более их явно недостаточно для привлечения квалифицированных специалистов и удержания их на предприятии. Рационально организованная социальная политика, модель которой будет предложена, может реально увеличить шансы предприятия на более полное использование трудового потенциала уже имеющихся работников и удержания на предприятии наиболее ценных кадров, а также на привлечение необходимых специалистов.

3 Разработка рекомендаций по формированию эффективной социальной политики предприятия в условиях нестабильной деятельности

3.1 Предлагаемая методика формирования социальной политики на предприятии

Создание действительно эффективной системы управления социальной политики – важнейшая задача любого крупного предприятия. Кризисная ситуация в обществе потребовала от крупных предприятий России новых подходов к организации социальной защиты своих работников и членов их семей, наполнение реальным содержанием конституциональных прав и свобод граждан. В настоящее время, когда материально – финансовые ресурсы предприятий как никогда ограничены, обеспечение конкретности, адресности и рациональности расходования средств при решении проблемы социальной защиты своих работников и членов их семей имеют особо важное значение (как для самих работников, так и для общества).

Для обеспечения эффективности социальной политики процесс ее формирования необходимо осуществлять в определенной логической последовательности в соответствии со схемой, представленной на рисунке А.1. Модель процесса формирования социальной политики, предлагаемая в данной работе, представлена на рисунке Р.1. Она является общей и может варьироваться для каждого конкретного предприятия. Так, для ОАО «Стекломаш», деятельность которого носит нестабильный характер, существуют свои особенности. Рассмотрим последовательно эти особенности, исходя из схемы, представленной на рисунке Р.1.

Процесс формирования социальной политики согласно предлагаемой модели включает несколько этапов. На первом этапе необходимо определить цели социальной политики, которые должны вытекать из целей деятельности самого предприятия и быть неразрывно связаны с его стратегией. Цели являются основой социальной политики, поэтому первый этап обязателен для любого предприятия. Сами цели, в свою очередь, также зависят от ряда факторов, а именно: размер предприятия, регион, статус (например, градообразующие предприятия), форма собственности, вид деятельности, финансовое состояние (например, банкротство, стабильный рост, неустойчивость) и так далее.

ОАО «Стекломаш» является относительно небольшим предприятием, выпускающим оборудование для стекольно-ситалловой промышленности, и расположено в центральной части России. В результате проведенного выше технико-экономического и финансового анализа было установлено, что деятельность исследуемого предприятия нестабильна, однако имеется потенциал для стабилизации и роста. Исходя из всего вышесказанного, можно сформулировать следующие цели социальной политики:

– стабилизация коллектива;

– благоприятный имидж предприятия как среди работников, так и в обществе;

– повышение конкурентоспособности;

– объединение коллектива для совместного достижения поставленных целей.

На втором этапе предприятие должно оценить свои финансовые возможности, для чего необходимо провести анализ финансового состояния. В зависимости от результатов проведенного анализа, а также поставленных целей будут варьироваться некоторые последующие этапы формирования социальной политики. Второй же этап, как и первый, необходим для любого предприятия.

В данной работе уже был проведен анализ финансового состояния ОАО «Стекломаш», который показал, что, хотя деятельность предприятия нестабильна, оно получает прибыль. Следовательно, имеется определенный потенциал и ресурсы для создания эффективной системы социальной политики. Однако эти ресурсы сильно ограничены вследствие необходимости большее внимание уделять производственному процессу, инновациям и системе повышения качества продукции.

На третьем этапе конкретизируется содержание социальной политики, определяются основные элементы. Их количество и качество зависит от целей социальной политики и ограничивается финансовыми возможностями. Поэтому на каждом конкретном предприятии социальная политика будет состоять из различных элементов. При этом обязательными составляющими являются:

– социальный пакет;

– система нематериальной мотивации;

– программа развития и обучения персонала;

– управление конфликтами.

Выше было отмечено, что нематериальная мотивация состоит из четырех элементов (рисунок 6), одним из которых является корпоративная культура. Однако в данной работе предлагается рассматривать корпоративную культуру в качестве фундамента, на котором должна основываться вся система социальной политики предприятия. Таким образом, мы получаем пять обязательных составляющих социальной политики. Эти же элементы предлагается разработать и для ОАО «Стекломаш», поскольку ограниченные финансовые возможности не позволяют заняться разработкой социальной политики более углубленно.

Нужно отметить, что в рассматриваемой модели социальной политики, естественно, возможны исключения. Так, например, для слишком маленьких компаний нет необходимости создавать системы по каждой из составляющих. Будет достаточно, например, небольшого социального пакета, возможности карьерного роста и повышения квалификации, а также понимание и содействие достижению цели деятельности этой компании.

Исходя из конкретного содержания социальной политики необходимо выяснить, какие же функции необходимо добавить к уже выполняемым на предприятии. Это является задачей четвертого этапа.

Прежде чем начать непосредственно сам процесс формирования социальной политики, необходимо решить, кто в организации будет этим заниматься. По мнению многих специалистов, социальная политика – это часть кадровой политики. Значит, отдел кадров и должен осуществлять данную политику.

Однако в данной работе предполагается, что социальная политика – это самостоятельный вид деятельности по управлению персоналом. Следовательно, потребуется создать отдельное подразделение в организационной структуре, отвечающее за формирование и функционирование системы социальной политики. Изменение оргструктуры – это пятый этап в процессе формирования социальной политики. Он вытекает непосредственно из предыдущего этапа и тесно с ним связан. Поэтому для ОАО «Стекломаш» мы рассмотрим оба этапа во взаимосвязи.

Поскольку ОАО «Стекломаш» не может позволить себе формирование нового отдела, так как его деятельность слишком нестабильна, для него достаточно будет небольшого бюро в составе управления директора по персоналу, которое будет состоять из 2 – 3 человек и отвечать только за социальную политику. Новое бюро должно выполнять следующие функции:

– разработка конкретных механизмов реализации социальных льгот и субсидий исходя из индивидуальных особенностей конкретных подразделений, возрастных групп и экономической целесообразности;

– анализ мотивационных потребностей работников предприятия, а также анализ эффективности проводимых мероприятий;

– внутренняя и внешняя реклама проводимых мероприятий, создание определенного имиджа предприятия;

– формирование корпоративной культуры и философии, а также ее доведение до всех работников и контроль понимания и исполнения посредством организации обратной связи.

Проверку экономической эффективности затраченных финансовых ресурсов на проведение того или иного социального мероприятия может осуществлять расчетный отдел. За формирование бюджета и финансирование объектов социальной сферы и проводимых мероприятий должно отвечать управление обеспечения материальными ресурсами в составе службы коммерческого директора (рисунок Д.1). Обучение непосредственных исполнителей, разработку методики выполнения и контроля социальных мероприятий может осуществлять отдел кадров, поскольку он уже занимается обучением персонала. Наконец, юридический отдел должен отвечать за нормативно-правовое обеспечение проводимых мероприятий.

На шестом этапе согласно предлагаемой методике осуществляется разработка и внедрение конкретных элементов социальной политики, определенных ранее. Этот этап наиболее сложный и трудоемкий. Он состоит из нескольких подэтапов, количество которых зависит от количества составляющих социальной политики (рисунок Р.1). Так, для ОАО «Стекломаш» необходимо выделить следующие подэтапы:

– формирование и внедрение корпоративной культуры;

– разработка социального пакета;

– разработка системы нематериальной мотивации;

– составление программы развития и обучения персонала;

– разработка системы управления конфликтами.

Что касается системы управления конфликтами, то для ОАО Орловский завод «Стекломаш» предлагается использовать алгоритм, представленный на рисунке 12 и рассмотренный выше, поскольку исследуемое предприятие в настоящий момент находится в нестабильном состоянии. При этом особое внимание следует уделить социальному развитию коллектива, которое способствует повышению чувства защищенности и уверенности у работников, а, следовательно, повышению производительности труда. Организация системы управления конфликтами на ОАО «Стекломаш» поможет в достижении основных целей формирования социальной политики на предприятии, а именно:

– снизится количество конфликтов, что приведет к улучшению морально-психологического климата;

– благоприятная деловая атмосфера будет способствовать стабилизации коллектива и повышению производительности труда;

– повысится эффективность взаимодействия как отдельных сотрудников, так и подразделений;

– в условиях нестабильности действия всех сотрудников будут направлены на единую цель – преодоление кризиса.

Задачей седьмого этапа является организация обратной связи как основного элемента эффективной коммуникации, позволяющей обеспечить сотрудникам чувство причастности к делам предприятия. Обратная связь важна и для осуществления последнего этапа процесса формирования социальной политики – оценки эффективности социальных мероприятий и степени достижения поставленных целей. При неудовлетворительных результатах предлагаемая модель позволяет вернуться практически к любому из промежуточных этапов для внесения соответствующих корректив.

Эффективность предлагаемой модели для ОАО «Стекломаш» можно оценить, используя как количественные, так и качественные показатели (рисунок С. 1). Исследование компании Watson Wyatt, проведенное в Тихоокеанском регионе, свидетельствует, что если предприятие «хорошо работает с кадрами», то есть проводит активную и рационально организованную социальную политику, доходы акционеров могут возрасти на 78,7% [52].

Кроме того, предлагаемая модель обладает такими качествами, как гибкость, адаптивность к различным условиям, что позволяет учесть все особенности конкретного предприятия и разработать наиболее эффективную именно для него систему социальной политики. Учет этих особенностей позволяет избежать лишних расходов и добиться максимально возможного результата при наименьших затратах, что является основным показателем эффективности.

Таким образом, в данной работе предлагается гибкая модель процесса формирования социальной политики, которая может быть адаптирована практически для любого предприятия независимо от формы собственности, размера или финансового состояния. Рассмотрим более подробно процесс разработки и внедрения некоторых элементов социальной политики для ОАО «Стекломаш».

3.2 Модель формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Как отмечалось выше, корпоративная культура включает четыре составных элемента: миссию, базовые цели, этический кодекс (кодекс делового поведения) и корпоративный стиль.

Миссия – основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы свои индивидуальные ценности. Миссия как бы определяет роль, которую предприятие хотело бы играть в обществе. Миссия предприятия определяет политику и статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры на различных организационных уровнях. Формулировка миссии отражает содержание предпринимательской деятельности, отношение предприятия к внешней среде, его общую культуру.

Второй элемент корпоративной политики – базовые цели (принципы) – предусматривает разработку стратегии и установление ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам. Цели определяют структуру предприятия, ключевые виды деятельности и подбор исполнителей. Цели являются основой проектирования как структуры предприятия, так и работы отдельных подразделений и отдельных работников.

Третий элемент – это кодекс поведения. Всем понятно, что даже верно сформулированные миссия и базовые цели – это лишь хорошая предпосылка для достижения успеха. Для того чтобы успех пришел, необходимо вполне определенное поведение каждого работника предприятия или грамотно сформулированная корпоративная культура. Все это должен определить кодекс поведения работников предприятия.

Разработку новой корпоративной культуры необходимо проводить в определенной последовательности, отраженной на рисунке Т.1. Начать следует с изучения уже существующей ситуации на предприятии. С этой целью был проведен опрос среди руководителей разных уровней управления и работников цехов и отделов (Приложение У). Было опрошено 248 человек. Как уже отмечалось, корпоративная культура включает многие стороны взаимодействия на предприятии, в том числе: правила и нормы поведения, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией и др.

Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос: «Устраивают ли Вас отношения с начальником?», – утвердительно ответило 65% опрошенных. Что не устраивает работников в начальстве? Ответы на такой вопрос распределились следующим образом:

– «не учитывает интересы подчиненных» – 20,7%;

– «нет взаимопонимания» – 13,2%;

– «недостаточный уровень квалификации» – 10,4%;

– «не умеет слушать» – 9,8%;

– «нет доверия к подчиненным» – 7%;

– «не рассматривает вопросы повышения квалификации» – 6,2%;

Опрос показал, что у подчиненных много претензий, в том числе и к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом:

– «правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ» -36,3%;

– «умеренно контролировать» – 25,9%;

– «необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи» – 22,3%;

– «предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ» -17,4%;

– «не вмешиваться в мою работу» – 14,2%;

– «обеспечивать повышение квалификации и общее развитие» – 8,5%;

– «предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности» – 6,7%.

Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и предприятия.

Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Результаты проведенного опроса показали, что 46% респондентов оценивают стиль управления своего руководителя как демократический, 35% – как директивный и 19% – как либеральный (попустительский). При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 67%, а демократический, наоборот, снижается до 22%. Следовательно, директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями.

Морально-психологический климат в коллективе оценивают как «хороший» – 20,3% опрошенных; «нормальный» – 46,5%; «удовлетворительный» – 26,8%; «тяжелый» – 6,4%. Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать.

Патриотизм персонала по отношению к фирме определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника к своему предприятию. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Исследования показали, что цели фирмы и подразделений доводятся в среднем до 42% работников предприятия, 58% такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: цели доведены до 17,3% исполнителей, до 39,6% низового звена управления, до 68,2% среднего звена управления и до 100% высшего звена. На вопрос: «Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?» – получены следующие ответы: «она очень важна» – 22,2%, «она необходима» – 45,1%, «трудно сказать» – 32,7%.

На вопрос: «Как Вы оцениваете уровень информированности работников?», – только 48% ответили – «вполне достаточно», а 21% – «информации недостает, и ее негде взять». Вопросам, связанным с производственной деятельностью, уделяется в шесть раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.

Гордятся своей работой лишь 35% опрошенных. И, наконец, на вопрос: «Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?», – только 37,5% ответили «да», а 34,8% ответили «нет», и 27,7% затруднились с ответом. Таким образом, существующая корпоративная культура пока не создает необходимых условий для возможности идентификации себя с предприятием.

Другим важным фактором, определяющим патриотизм персонала, является вовлеченность работников, которая формируется чувством самоуважения, основанным на удовлетворенности достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. На вопрос: «Нравится ли Вам работа?» – 55,7% опрошенных ответили «да», а 24,8% ответили «нет», остальные – затруднились с ответом. Почти четверть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте. На вопрос: «Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?» – 43,2% опрошенных ответили «нет».

При опросе 21,3% респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд как «высокий», 46,8% – как «достаточный» и 31,9% – как «низкий». Такое отношение объясняется тем, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы. На вопрос: «Что стимулирует Вашу работу?» – ответы получили следующие приоритеты: «материальные стимулы» – 64%; «важность выполняемой работы» – 26%; «возможность проявлять свои способности» – 25%; «высокое доверие руководителя» – 20%.

А на вопрос: «Эффективно ли мотивируется Ваш труд?», – только 14% опрошенных ответили «да», а 86% – «нет». Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности работников заключается в совершенствовании мотивации труда.

Наконец, последним фактором патриотизма работников является лояльность их к предприятию, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. На вопрос: «Является ли Ваша работа интересной для Вас?» – 68,7% ответили «да», 31,3% – «нет». Из опрошенных только 23,9% считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работника, и 20,6% ощущают постоянное внимание к себе как человеку; отрицательные ответы составили соответственно 76,1 и 79,4%.

Не лучше ситуация и с планированием карьеры. На вопрос: «Всегда ли Вам известно о появлении всех вакансий на предприятии и требованиях, предъявляемых к кандидату?» – только 22% ответили «да», 78% – «нет». На вопрос: «Планируете ли Вы свою карьеру вместе с руководителем и отделом кадров?» – только 4,8% ответили «да», 95,2% – «нет». И, наконец, на вопрос: «Знаете ли Вы перспективу своей карьеры?» – 21,7% ответили «да», 79,3% – ответили «нет».

Можно констатировать, что планированием карьеры на предприятии не занимаются, эти проблемы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии и необходимости поиска нового работника. На вопрос: «Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?» – 64,8% респондентов ответили «нет», 5,2% намерены уйти в благоприятное время, а 30% – хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий для формирования лояльности работника на предприятии еще не создано.

Проведенные социологические исследования позволяют сделать вывод, что корпоративная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на деятельность предприятия.

В формировании корпоративной культуры на предприятии должно участвовать не только высшее руководство и бюро по социальной политике. Необходимо добиться широкого и активного участия коллектива. С этой целью предлагается под руководством специалистов провести на предприятии проблемно-ориентированную игру «Рыночная философия управления предприятием» (рисунок Т.1). Игра должна проходить в течение двух дней по следующей программе:

1-й день

1. Вступительное слово генерального директора.

2. Вводная проблемная лекция руководителя игры.

3. Ролевая игра «Выбор руководителя стратегического центра».

4. Мозговая атака по проблеме «Миссия предприятия».

5. Конференция «Разработка миссии предприятия».

6. Социологический опрос «Заглянем в будущее».

7. Мозговая атака по проблеме «Базовые цели (принципы) предприятия».

8. Конференция «Разработка базовых целей предприятия».

9. Домашнее задание: анализ основных направлений развития предприятия.

2-й день

1. Мозговая атака по проблеме «Разработка кодекса поведения сотрудников фирмы».

2. Конференция «Кодекс поведения на предприятии».

3. Мозговая атака «Главные направления развития предприятия».

4. Конференция «Пути развития предприятия».

5. Подведение итогов. Заключительное слово организаторов игры и руководителей предприятия. Награждение активных участников.

В игре должны участвовать: все высшее звено управления, среднее и низовое звено управления, специалисты и активные рабочие.

Во вступительном слове ставятся задачи перед участниками игры, представляются руководители и организаторы игры, объявляется ее программа.

В проблемной лекции дается установка: преодолеть психологическую инерцию мышления руководителей, разрушить традиционную схему взглядов и представлений и, хотя бы на некоторое время оторвать руководителей от традиционных условий, устоявшихся стереотипов мышления.

После лекции проводится несложная ролевая игра – выбор директора стратегического центра. Такой центр необходим для придания гибкости организационной структуре. Игра преследует две цели: первая – выявить, кого хочет видеть коллектив во главе этого нового и важного подразделения, и вторая – активизировать участников игры, пробудить в них творческие силы, сблизить друг с другом, так как ранее им не приходилось работать в таком составе, создать атмосферу доброжелательности и доверия, с одной стороны, соперничества и творческой дискуссии – с другой.

Все участники произвольно делятся на три равные группы, каждая выдвигает кандидата, который готовит свою программную речь и выступает с ней. По результатам обсуждения проходит голосование. Ролевая игра проходит в быстром темпе, развивая импровизационное мышление у игроков.

После этого три равные по количеству и представительству (функциональному и уровневому) группы, сформированные заранее, удаляются, каждая в свое помещение, для проведения мозговой атаки по одной из проблем. В каждой из таких групп имеется игротехник – методист, задача которого сводится к умелой организации мозговой атаки.

Работа поисковой группы при каждой новой мозговой атаке начинается с выбора лидера по данной проблеме, который должен организовать работу группы, подготовить доклад к конференции и в конкурентной борьбе защитить выбранную программу действий. Одновременно с лидером выбирается оппонент, его задача – дать оценку программы смежной группы. Методист помогает руководителю поисковой группы организовать коллективную работу, выработать предложения.

Игротехник-методист должен добиться, чтобы по каждой из проблем был новый лидер поисковой группы и новый оппонент, таким путем достигается максимальная активность всех участников игры. При выборе лидера очень важно соблюдение демократичности: в лидеры должны выдвигаться руководители низшего уровня или специалисты.

По завершению самостоятельной работы поисковая группа защищает свой проект на общей конференции. К докладам предъявляются следующие требования:

1. Дать краткий анализ поставленной проблемы.

2. Обосновать выработанные предложения.

3. Доказать практическую значимость предложений и возможность их реализации.

В проблемно-ориентированной игре все равны, административные должности на период игры «ликвидируются», никто не должен пользоваться каким-либо преимуществом. В процессе игры совершенно недопустима критика личности – разрешается высказывать любые идеи.

На этой базе постепенно формируются взаимоотношения, которые сближают разные взгляды, мнения, опыт и позволяют вырабатывать нечто целое. Такая технология позволяет глубоко вникнуть в проблему, обеспечить взаимопонимание между людьми и достигнуть единства социального действия, способного переломить ситуацию, разрешить кризис и построить новую корпоративную культуру.

Участники создают варианты путей формирования новой корпоративной культуры и мотивацию своего участия в этом процессе, что гарантирует успешность их практических действий.

Лидеры, выступающие на конференциях, сдают записи своих выступлений руководителям игры. Сдают свои записи и оппоненты от каждой группы. Проводится видеозапись всех конференций проблемно-ориентированной игры, таким образом фиксируются вопросы, ответы и дискуссионные моменты. Свои записи ведут также руководители игры, члены экспертной комиссии и игротехники-методисты. На основе всех собранных материалов нужно подготовить совместный отчет, в котором будут представлены миссия, базовые цели и кодекс поведения сотрудников от каждой группы.

Комиссия, созданная руководством предприятия, обобщает полученные материалы и на их основе разрабатывает единый проект корпоративной культуры. Проект должен быть рассмотрен на совещании у генерального директора, чтобы выяснить, может ли он быть принят в качестве официальной концепции.

Разработка этой официальной концепции – всего лишь первый шаг на пути к созданию новой корпоративной культуры. Руководство предприятия должно осознавать, что процесс осмысления, освоения и реального применения новой культуры в деятельности предприятия – процесс трудоемкий и длительный, он займет несколько лет. Важно другое – чтобы этот процесс начался.

Для внедрения новой корпоративной культуры необходимо предпринять следующее. Вначале надо разработать специальную брошюру, которую раздать во все подразделения предприятия. Она должна быть доступна каждому. Всем руководителям подразделений необходимо обсудить положения новой концепции управления предприятием со своими подчиненными, выяснить и наметить реальные пути реализации новых целей и идей, заложенных в корпоративную культуру. Каждому должна быть предоставлена возможность сверить свои действия и поведение с новой концепцией.

При аттестации персонала (не реже одного раза в год) необходимо учитывать понимание работником установок новой концепции и конкретных методов ее реализации на каждом рабочем месте. При приеме на работу претенденту необходимо предложить ознакомиться с корпоративной культурой и обсудить вопрос о приемлемости ее для кандидата. Если претендент не разделяет философии предприятия, то маловероятно, что он впишется в его коллектив.

Проблемы корпоративной культуры должны входить во все виды обучения на предприятии. На предприятии должны вывешиваться лозунги и плакаты, пропагандирующие новую корпоративную культуру. Решающая роль при ее внедрении принадлежит службе управления персоналом и новому подразделению, отвечающему за социальную политику.

На основе корпоративной культуры должны строиться остальные элементы социальной политики, особенно это касается системы нематериальной мотивации. Так, например, проведение корпоративных праздников – это часть корпоративной политики, как было отмечено выше. При проведении таких праздников рекомендуется применять элементы корпоративного стиля (футболки с логотипом и девизом предприятия, флажки, шарики с эмблемами предприятия и т.п.), подчеркивающие, что все сотрудники являются как бы членами одной большой семьи и у них одна цель – благополучие предприятия в целом и каждого его работника в отдельности. Это способствует единению сотрудников и их лояльности по отношению к своему предприятию. Следовательно, повышается их мотивация к достижению лучших результатов в работе, то есть растет производительность труда. Опыт российских предприятий в области нематериальной мотивации свидетельствует о том, что после проведения корпоративных пикников или иных корпоративных акций наблюдается стабильный рост производительности труда.

Эффективная корпоративная культура – это еще и один из основных способов удержания высококвалифицированных специалистов, а, следовательно, снижения показателя текучести кадров.

Таким образом, корпоративная культура является мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности предприятия, главным средством гармонизации интересов работников.

3.3 Рекомендации по разработке социального пакета предприятия

Не менее важной составляющей социальной политики являются социальные льготы и выплаты, роль которых в последние годы заметно возрастает. Формирование социального пакета на предприятии должно осуществляться с учетом опыта различных компаний (как отечественных, так и зарубежных), приведенного выше. Но самое главное – структура социального пакета должна быть гибкой и постоянно меняться в зависимости от ситуации, однако не очень сильно, чтобы люди чувствовали уверенность и могли рассчитывать на предоставляемые предприятием социальные льготы. Изменения социального пакета необходимы при ухудшении финансового состояния предприятия (в случае кризиса), а также для того, чтобы этот пакет не рассматривался как обязательная часть зарплаты. Персонал должен понимать (и это необходимо ему объяснить), что иногда предприятие переживает стресс и не может обеспечить такой же набор льгот, как при нормальном функционировании.

Наиболее оптимальный вариант социального пакета – набор различных групп льгот (социальных программ), которые работник может выбрать по своему усмотрению, как ему будет удобнее на данный момент. При этом он может изменить свой выбор неограниченное число раз, но не чаще, предположим, одного раза в год.

При этом существуют некоторые аспекты, которые обязательно должны быть включены в социальный пакет. Это, прежде всего, программы оздоровления, которые позволят снизить количество случаев временной нетрудоспособности, а, следовательно, и потери предприятия. Кроме того, эти программы будут свидетельствовать о том, что предприятие заботится о здоровье своих работников, что благоприятно отразится как на внутреннем, так и на внешнем имидже предприятия.

Многие привыкли считать, что льготные путевки на курорт являются обязательной составной частью социального пакета любой организации. Конечно, это не так. Однако практика показывает, что работники предприятий, предоставляющих такие льготы, работают с большей отдачей и больше преданны своему предприятию. Следовательно, в состав социального пакета необходимо включить какие-то льготы, связанные с отдыхом. Однако рекомендуется исходить из принципа адресности при предоставлении таких льгот, учитывая уровень материального благополучия работников.

Кроме того, очень эффективным средством для снижения текучести кадров и сохранения наиболее ценных специалистов являются пенсионные программы. Они привязывают сотрудника именно к этому предприятию, так как, уходя на пенсию, он сможет получить привилегии, дополнительные разовые или пожизненные выплаты. При этом важным принципом является партнерство работников и предприятия, то есть работник тоже должен принимать участие в формировании своей будущей пенсии.

Можно предложить также программы по предоставлению льготных кредитов и займов на какую-либо крупную покупку (например, квартиры, машины, бытовой техники). Льготное кредитование работников предприятия может осуществляться по пониженным ставкам, либо безвозмездно (в зависимости от финансового состояния предприятия).

Вообще, чем больше предприятие предлагает различных социальных программ и льгот, тем охотнее сотрудники работают на этом предприятии. Однако нельзя допускать и иждивенчества со стороны работников. Для этого необходимо предоставлять социальные услуги и выплаты избирательно в зависимости от вклада каждого работника, от степени выполнения поставленных перед ним задач. Это означает, что чем лучше работает сотрудник, тем «толще» его социальный пакет. И наоборот: неудовлетворительное выполнение своих обязанностей может повлечь за собой жесткие санкции вплоть до увольнения.

Гибкостью должен обладать не только социальный пакет, но и сама социальная политика, и политика управления персоналом в целом. Так, например, на различных этапах развития предприятия его усилия должны быть направлены на определенную группу мер (таблица Ф. 1).

Учитывая нестабильный характер деятельности ОАО «Стекломаш», а также то, что затраты на содержание социальной сферы снижают инвестиционную привлекательность предприятия и ухудшают его положение в условиях растущей конкуренции, в данной работе предлагается путь формирования адресных социальных программ – программ «нового поколения». Адресность предоставления льгот и гарантий работникам на настоящий момент должна являться главным принципом социальной политики предприятия и основным условием формирования социальных программ.

Работникам предприятия можно предложить набор социальных программ «нового поколения», льгот и гарантий, из которого они могут выбрать для себя наиболее важные в их жизненной ситуации либо пользоваться всеми одновременно. В числе таких программ могут быть пенсионная программа предприятия, программа добровольного медицинского страхования, жилищная программа, программа потребительских займов и другие.

Еще одним важным принципом применения социальных программ для ОАО «Стекломаш» должен стать принцип партнерских отношений между работником и акционерным обществом при их реализации: стороны оплачивают стоимость программы в пропорции, установленной нормативными документами предприятия. Так, например, если работник предприятия стал участником корпоративного негосударственного пенсионного фонда и в течение года производил пенсионные отчисления, то по итогам года предприятие перечисляет в его пользу пенсионный взнос, размер которого зависит от собственных накоплений работника. Таким образом, оба – и работник, и предприятие формируют будущую негосударственную пенсию работнику.

При реализации социальной политики и формировании адресных социальных программ должны учитываться и некоторые другие принципиальные подходы. Так, программы, льготы и гарантии должны быть сориентированы на действующие в акционерном обществе стандарты и применяться по направлениям, которые ограничены или отсутствуют в системе государственных учреждений. Кроме того, применяться должны программы, льготы и гарантии, имеющие наибольшее мотивационное воздействие; порядок их применения необходимо согласовывать с представительными органами трудового коллектива.

Грамотный социальный пакет может помочь в решении главной задачи социальной политики – отождествление личных целей работника с целями предприятия. Нормативными документами по применению льгот и гарантий, реализации социальных программ может быть предусмотрен бизнес-процесс для работников предприятия. Так, например, в пользу работников, увольняющихся в связи с выходом на пенсию, предприятие может перечислять единовременный пенсионный взнос. Его размер зависит от количества полных лет добросовестного труда работника и его заработной платы. Фактически, это отложенная выплата, право на которую возникает у работника только при достижении пенсионного возраста и выходе на пенсию из ОАО «Стекломаш». Ежегодно размер этой отложенной выплаты будет нарастать. Различные нематериальные виды оценки труда на уровне предприятия (почетные грамоты, внесение в книгу почета, признание лауреатом конкурсов и правительственные награды за труд) могут увеличивать размер этой отложенной выплаты.

Участие работника одновременно во всех социальных программах: пенсионных и жилищных накоплений, медицинского страхования и амбулаторно-поликлинического обслуживания, получение льгот при питании на производстве и оплате проездных билетов, компенсация стоимости путевок на лечение и отдых и т.п., может принести ему дополнительный доход в размере 3-х среднемесячных зарплат ежегодно.

Отождествление личных целей работника с целями предприятия через реализацию его собственного бизнес-процесса предполагает интеграцию персонала на достижение целей акционерного общества, урегулирование взаимоотношений акционеров и персонала, а также предотвращение социальных конфликтов. Кроме того, социальный пакет, основанный на таких принципах, призван способствовать формированию позитивного общественного мнения о предприятии.

Таким образом, в данной работе для ОАО «Стекломаш» при формировании социального пакета предлагается учесть следующие рекомендации:

1. Структура социального пакета должна быть гибкой.

2. В обязательном порядке социальный пакет предприятия должен включать оздоровительные программы, программы, связанные с отдыхом, пенсионные программы. Желательно включить в состав социального пакета программы льготного кредитования.

3. К предоставлению льгот и выплат необходимо подходить избирательно с учетом качества работы каждого сотрудника и его ценности для данного предприятия.

4. Основными принципами формирования социального пакета на ОАО «Стекломаш» в связи с нестабильной деятельностью должны быть адресность и принцип партнерских отношений.

5. Для работников может быть предусмотрен бизнес – процесс.

Эффективность предложенных рекомендаций проявляется в следующем:

– по оценкам аналитиков, вариативность льгот и выплат снижает показатель текучести на 7% [28];

– по данным статистики отечественных предприятий, оздоровительные программы снижают потери от временной нетрудоспособности на 30 – 35%, а количество уходов по больничному уменьшается в 1,5 – 2 раза [28];

– ситуационный адресный подход к предоставлению социальных поощрений снижает конфликтность на предприятии;

– количество сотрудников, удовлетворенных работой на данном предприятии, может вырасти до 85 – 90% (сейчас эта цифра составляет 55%), что позволит снизить текучесть кадров [28];

– эффективный социальный пакет формирует благоприятный имидж предприятия (как внутренний, так и внешний).

Как видим, эффективность социального пакета довольно высока, что подтверждается опытом многих российских предприятий. Очень важно грамотно продумать этот элемент социальной политики, так как он влияет на многие показатели деятельности предприятия.

3.4 Разработка системы развития и обучения персонала

Развитие и обучение персонала является одним из приоритетных направлений в деятельности предприятия. Это необходимое условие успешного развития предприятия, повышения его конкурентоспособности, а также создания атмосферы преданности и лояльности. Конечно, можно ограничиться только проведением отдельных обучающих мероприятий, которые являются откликом на требования действительности (например, введение новых нормативных актов) или реакцией на возникающие проблемные ситуации в деятельности предприятия (например, конфликт между подразделениями, неумение эффективно проводить переговоры).

Однако в данной работе для ОАО «Стекломаш» предлагается перейти от отдельных обучающих мероприятий, проводимых на предприятии в настоящее время, к построению системы развития и обучения персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития предприятия. Система обучения и развития персонала должна быть направлена на достижение трех целей:

1. Соответствовать общей стратегии развития предприятия.

2. Иметь практическую направленность на результат.

3. Развивать у сотрудников наряду с профессиональной компетенцией мотивацию к работе и лояльность предприятию.

Система обучения и развития персонала, предлагаемая в данной работе и представленная на рисунке Х.1, включает все категории сотрудников организации: топ-менеджеров, линейных менеджеров (начальников подразделений), специалистов (исполнителей). Для представленных категорий сотрудников предлагается основной курс (базовый) и развивающий курс.

Цель базового курса – формирование знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей.

Цель развивающего курса – совершенствование знаний и навыков в области профессиональной деятельности и построения карьеры.

Система обучения и развития персонала должна охватывать все уровни деятельности сотрудников организации – функциональный, поведенческий и управленческий.

Функциональный уровень – специальные знания и навыки, необходимые для выполнения профессиональной деятельности. Обучение на этом уровне направлено на поддержание эффективной профессиональной деятельности сотрудников.

Поведенческий уровень – знания и навыки, лежащие в основе делового взаимодействия с клиентами и сотрудниками предприятия. Обучение включает практические семинары, тренинги, направленные на формирование и развитие деловых и личных качеств.

Управленческий уровень – знания и умения в области менеджмента и лидерства. Обучение включает тренинги, деловые игры, консультации, направленные на формирование знаний и навыков в области планирования и контроля, мотивации персонала, управление временем, конфликтами и т.д.

Система обучения решает задачи как индивидуального развития сотрудников, так и развития предприятия в целом. Результатом обучения являются изменения в их профессиональной деятельности (увеличение объемов продаж, снижение временных и материальных затрат, снижение профессиональных ошибок, усиление мотивации к работе и т.д.). Таким образом, повышая и постоянно поддерживая профессиональную компетентность сотрудников, предприятие становится более стабильным, конкурентоспособным, имеющим больше возможностей для развития.

Ответственным за создание системы обучения является служба директора по персоналу. Необходимо назначить и наделить соответствующими полномочиями одного из сотрудников данной службы, имеющего специальную профессиональную подготовку (например, инженера по подготовке кадров).

Построение системы обучения и развития, как отмечалось выше, носит комплексный цикличный характер (рисунок 8) и начинается с анализа потребностей предприятия в обучении. Он должен исходить из определения требуемой и реальной результативности в работе сотрудников на сегодняшний день. На основе анализа профессиональной деятельности по каждой должностной позиции формируется список необходимых бизнес-компетенций. Бизнес-компетенция включает знания, навыки и отношения. После этого проводятся комплексные оценочные мероприятия, позволяющие выявить уровень несоответствия реальных знаний, умений, отношений заданным стандартам.

Содержание программ обучения строится на основе специфики деятельности предприятия, результатов анализа потребностей, прогнозируемых изменений и перспективы развития. Программы обучения включают лекции и семинары в области профессиональных знаний, правил работы в организации, социально-психологические тренинги, деловые игры и др. Обучающие мероприятия могут проводиться как внутренними преподавателями – подготовленными квалифицированными специалистами предприятия, так и приглашенными внешними консультантами.

Для определения эффективности обучающих мероприятий необходимо проводить оценку результатов обучения. Существуют разные модели оценки результатов обучения. В данной работе мы предлагаем пользоваться критериями результативности обучения по модели Киркпатрика.

Модель описывает четыре уровня оценки результатов обучения.

1. Реакция: обратная связь участников по поводу обучения. Для этого используются устные и письменные опросы.

2. Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения. Оценка может проводиться в виде экзамена или выполнения контрольных заданий.

3. Поведение: относится к применению знаний и навыков в рабочих условиях. Оценка навыков в рабочей обстановке нужна не только для контроля, это важный способ поддержки новых навыков. К методам оценки обучения на уровне поведения относится проведение интервью или заполнение опросников участниками или их непосредственными руководителями.

4. Результат: означает определение результативности обучения через бизнес – результаты, оценку вклада обучения в работу предприятия.

Рассмотрим некоторые аспекты построения и реализации предлагаемой системы обучения и развития персонала для ОАО «Стекломаш».

В первую очередь необходимо определить уровень требований, предъявляемых предприятием к работникам. С этой целью формируется список бизнес-компетенций, необходимых для эффективной профессиональной деятельности. Набор бизнес-компетенций определяется на основе анализа обязанностей по каждой должностной позиции (анализ должностных инструкций, опрос руководителей, в том числе взаимодействующих структур и специалистов). Для выделенных бизнес-компетенций вводится 5 – уровневая градация, где каждый уровень имеет конкретное содержание.

Профессиональные знания сотрудников оцениваются по результатам профессиональных тестов. Коррекция выявленных бизнес-компетенций и наполнение конкретным содержанием каждого из 5 уровней осуществляется также на основе результатов психологического тестирования и последующих индивидуальных собеседований на основе полученных результатов.

В последующем результаты психологического тестирования позволят построить систему обучения с учетом индивидуальных особенностей и включить в программу обучения темы, направленные на совершенствование индивидуального стиля деятельности, развитие способностей, необходимых для успешного выполнения работы.

Оценку уровня развития бизнес-компетенций каждого работника проводит экспертная группа, состоящая из руководителей подразделений. Все оценки эксперты заносят в индивидуальный оценочный бланк сотрудника, который дополняется комментариями и рекомендациями экспертов по профессиональному росту сотрудника.

Работникам предоставляется обратная связь по полученным результатам, которая позволит каждому из них осознать свои сильные и слабые стороны, наметить пути дальнейшего профессионального роста. Таким образом, данные оценочные процедуры носят не только констатирующий, но и мотивирующий характер.

На основе всех полученных результатов составляется дифференцированная программа обучения для специалистов, включающая базовый и развивающий курсы.

Для определения эффективности обучающих мероприятий осуществляется оценка результатов обучения. Каждый тематический блок заканчивается экзаменом в форме тестирования или деловой игры.

Очевидно, что обучение имеет смысл, если происходят позитивные изменения в профессиональной деятельности сотрудников. Опросы участников обучения, их непосредственных руководителей, наблюдения в рабочих условиях позволят зафиксировать реальные изменения в профессиональной деятельности этих сотрудников. Так, опыт многих отечественных предприятий показывает, что предлагаемая система развития и обучения персонала позволяет достичь следующих результатов (рисунок С. 1):

– сокращается время на адаптацию, вхождение в профессию;

– повышается самостоятельность в работе;

– более качественным становится анализ своих ошибок в работе, в частности дифференцируются внутренние и внешние причины неудач;

– расширяется ориентация в поисках источников профессиональной информации;

– повышается мотивация к работе, ориентация на результат;

– повышается уровень корпоративной культуры, формируются навыки совместного решения проблем, принимается понятие «внутреннего клиента»;

– укрепляется лояльность к организации, предоставляющей возможность обучения и развития;

– повышается уровень обучаемости [21].

Главная цель любого обучения в коммерческой организации – вклад в рост прибыли предприятия. Ожидаемый вклад, как правило, имеет отсроченный характер. Бизнес – результатами могут быть:

– увеличение объема продаж;

– снижение количества профессиональных ошибок;

– уменьшение временных затрат на выполнение обязанностей на и другие [21].

Наконец, еще одна выгодная сторона наличия на предприятии системы обучения и развития персонала: как показывает практика, при подборе персонала это является подкрепляющим фактором в пользу выбора работы именно на этом предприятии, что также является значительным конкурентным преимуществом.

При создании системы развития и обучения персонала необходимо исходить из того, что затраты на обучение являются не безвозвратными, а инвестируемыми в будущее. Средства, вложенные в работников сегодня, завтра могут принести доходы, в десятки и сотни раз превышающие понесенные расходы. Кроме того, обучение персонала современным методам и технологиям повышают капитализацию предприятия на несколько пунктов, делая его более привлекательным для инвесторов.

4. Безопасность жизнедеятельности

4.1 Анализ опасных, вредных и утомляющих факторов на ОАО Орловский завод «Стекломаш»

ОАО Орловский завод «Стекломаш» занимается производством оборудования для стекольной промышленности.

Общая площадь арендуемого земельного участка составляет 72734,0 м2. Под застройкой занято 32574,8 м2. Площадь твердого покрытия – 27366,2 м2. Под озеленением занято 11123,5 м2.

Согласно санитарной классификации по СанПиН 2.2.1/2.1.1.1031–01 нормативный размер санитарно-защитной зоны составляет 100 м. Ближайшее жилое здание находится на расстоянии 30 м. Жилье в границы СЗЗ попадает.

Собственных полигонов и хранилищ, очистных сооружений предприятие не имеет. Имеются газоочистные устройства на участках: деревообработки, заточки и шлифовки, литья. На гальваническом участке действует станция очистки сточных вод БМВК «ЭЛИОН».

Предприятие имеет 27 источников выбросов вредных веществ в атмосферу. Всего в атмосферу выбрасывается 7,8382 тонн в год загрязняющих веществ 23-х наименований. В настоящее время проект ПДВ находится на разработке.

Водоснабжение предприятия осуществляется от городского водопровода. Хозбытовые и сточные воды сбрасываются в городскую коммунальную канализацию. Ливневые стоки сбрасываются в систему ливневой канализации ОАО «Завод им. Медведева».

Отдел труда и заработной платы (далее – ОТЗ), в котором работает 4 человека, находится на втором этаже здания заводоуправления. Результаты анализа условий труда в ОТЗ сведены в таблицу 11.

Общая площадь помещения отдела труда и заработной платы составляет 25,9 м2 (рисунок Ц.1). Таким образом, на одно рабочее место приходится около 6,5 м2, что соответствует требованиям СанПиН 2.2.2.542. – 96. Однако высота помещения составляет 3 м, что меньше требуемого значения. Не соответствует требованиям и объем воздуха на одно рабочее место: норматив – 20,0 м3, фактическое значение – 19,4 м3.

Таблица 11 – Результаты анализа условий труда в отделе труда и заработной платы ОАО Орловский завод «Стекломаш»

Помещение ОТЗ имеет как естественное, так и искусственное освещение. Естественное освещение осуществляется через один оконный проем, ориентированный на юго-запад. Помещение имеет отопление и кондиционер. Параметры микроклимата в основном соответствуют норме.

С разрешения органов Госсанэпидемнадзора произведена отделка помещения полимерными материалами. Пол в отделе ровный, антистатический (покрыт линолеумом). Уровень шума не превышает 35 дБа.

В помещении имеется 2 ПЭВМ, расположенных на специальных столах слева и справа от окна. Расстояние между боковыми поверхностями мониторов составляет 1,7 м. Лица, работающие с ПЭВМ, 1 раз в год проходят периодические медосмотры.

При 8-часовом рабочем дне регламентируемый перерыв составляет 60 минут, что соответствует гигиеническим требованиям к организации работы.

Рабочие стулья обычные, не подъемно-поворотные, что не соответствует требованиям СанПиН. Сидения и спинки стульев полумягкие, с нескользящим, неэлектризующим, воздухопроницаемым покрытием. Высота рабочего стола так же не регулируется и составляет 800 мм, тогда как согласно СанПиН 2.2.2.542. – 96 она должна регулироваться от 680 до 800 мм или же иметь фиксированное значение, равное 725 мм.

В помещении ежедневно проводится влажная уборка, имеются медицинские аптечки и углекислотный огнетушитель.

4.2 Мероприятия по улучшению условий труда в отделе труда и заработной платы ОАО Орловский завод «Стекломаш»

Расчет эффективности работы газоочистной установки

Электрофильтровентиляционный агрегат ЭФВА – ГЕО от установки ЭКЛ литейного участка цеха №7 предназначен для улавливания высокодисперсных аэрозолей и летучих токсических веществ. Данная очистная установка улавливает следующие вещества:

1) оксид углерода;

2) сернистый ангидрид;

3) диоксид азота.

Для расчета эффективности работы газоочистной установки воспользуемся данными таблицы 12, в которой приведен валовый выброс вредных веществ.

Таблица 12 – Валовый выброс вредных веществ

Рассчитаем степень очистки (эффективность) для каждого вещества по следующей формуле

η = (Q1 – Q2) / Q1, (7)

где η – степень очистки;

Q1 – выброс вещества на входе в ГОУ, г / сек;

Q2 – выброс вещества в атмосферу, г / сек.

Для оксида углерода степень очистки составляет:

η оу = (1,52 – 0,32) / 1,52 = 0,79 или 79%

Для сернистого ангидрида степень очистки составляет:

η са = (0,038 – 0,0057) / 0,038 = 0,85 или 85%

Что касается диоксида азота, то приборы не обнаруживают его при выбросе веществ в атмосферу, следовательно, степень очистки для диоксида азота составляет 100%.

Таким образом, газоочистная установка улавливает большую часть вредных веществ. Следовательно, ее работа эффективна.

Расчет естественной освещенности в ОТЗ

Организация освещения является одной из основных составляющих комфортных условий труда. В машиностроении практически возникает необходимость правильной организации как естественного, так и искусственного освещения. Первый случай характерен для светлого времени суток и при работе в помещениях, в которых имеются световые проемы в стенах и крыше здания. Искусственное освещение применяется для компенсации недостаточности естественного. Оно менее благоприятно с физиологической точки зрения, поэтому важно как можно рациональнее организовать естественное освещение.

Естественное освещение может быть боковым, верхним или совмещенным. Оно организуется через разного рода световые проемы и оценивается коэффициентом е естественной освещенности (КЕО), который рассчитывается по формуле

, (8)

где Евн – освещенность, создаваемая внутри помещения, лк;

Енар – освещенность земной поверхности от небосвода, лк.

В охране труда нормируется минимальное значение КЕО. При одностороннем боковом естественном освещении оно нормируется в точке, расположенной на расстоянии 1 м от стены, наиболее удаленной от световых проемов.

По данным таблицы, фактически КЕО в ОТЗ составляет 0,9. Согласно СНиП 23.05 – 95 «Естественное и искусственное освещение», минимальное значение КЕО для ОТЗ составляет 1,2. Таким образом, значение КЕО не соответствует нормативу.

Для обеспечения нормированного значения КЕО площадь световых проемов определяется по формуле

, (9)

где еп – нормированное значение КЕО;

ηо – световая характеристика окна;

Sп – площадь пола;

Кзд – коэффициент затемнения окна от противостоящих зданий;

Кз – коэффициент запаса;

τо – общий коэффициент светопропускания;

r1 – коэффициент, учитывающий повышение КЕО от отраженного света.

Значения величин, входящих в формулу 8, примем по СНиП 23.05 – 95 «Естественное и искусственное освещение». Для ОТЗ необходимая площадь световых проемов составляет:

Sо = (1,2*11*25,9*1,4) / (100*0,4*2) = 5,98 м2

Площадь оконного проема в ОТЗ составляет 3,74 м2. Следовательно, необходимо либо вставить в имеющийся оконный проем новое окно из лучшего светопропускающего материала, либо изменить размеры самого оконного проема, либо предоставить работникам ОТЗ другое помещение с более комфортными условиями труда.

4.3 Рекомендации по эвакуации людей при чрезвычайных ситуациях и пожарной безопасности предприятия

Под эвакуацией понимается комплекс мероприятий по организованному выводу и (или) вывозу населения из зон чрезвычайных ситуаций и жизнеобеспечение эвакуированных в районе размещения. Эвакуация на предприятии – это организованный вывод работников этого предприятия из зон чрезвычайных ситуаций согласно плану эвакуации (рисунок Ш.1).

Размещение планов эвакуации людей в случае пожара (и при других чрезвычайных ситуациях) является одним из обязательных для исполнения требований пожарной безопасности. Назначение плана эвакуации – четко обозначить пути эвакуации, эвакуационные выходы, обеспечивающие безопасность процесса организованного самостоятельного движения людей наружу из помещений, в которых имеется возможность воздействия на них опасных факторов пожара, без учета применяемых в них средств пожаротушения и противодымной защиты; указать расположение пожарного оборудования и средств оповещения о пожаре и напомнить о первоочередных действиях, которые необходимо предпринять каждому человеку, обнаружившему начавшийся пожар.

Количество эвакуационных выходов, их размеры, условия освещения и обеспечения незадымляемости, а также протяженность путей эвакуации должны соответствовать противопожарным нормам строительного проектирования. Все двери эвакуационных выходов должны свободно открываться в сторону выхода из помещений. При пребывании людей в помещении двери могут запираться лишь на внутренние, легко открывающиеся запоры.

Запрещается:

– загромождать проходы, коридоры, тамбуры, галереи, лифтовые холлы, лестничные площадки, марши лестниц и люки мебелью, шкафами, оборудованием, различными материалами и готовой продукцией, а также забивать двери эвакуационных выходов;

– устраивать в тамбурах выходов (за исключением квартир и индивидуальных жилых домов) сушилки одежды любой конструкции, вешалки для одежды и гардеробы, хранение (в том числе временное) любого инвентаря и материалов;

– устраивать на путях эвакуации пороги, турникеты, раздвижные, подъемные и вращающиеся двери и другие устройства, препятствующие свободной эвакуации людей;

– применять на путях эвакуации (кроме зданий V степени огнестойкости) горючие материалы для отделки, облицовки, окраски стен и потолков, а в лестничных клетках – также ступеней и площадок;

– фиксировать самозакрывающиеся двери лестничных клеток, коридоров, холлов и тамбуров в открытом положении (если для этих целей не используются автоматические устройства, срабатывающие при пожаре), а также снимать их;

– остеклять или закрывать жалюзи воздушных зон в незадымляемых лестничных клетках;

– заменять армированное стекло обычным в остеклениях дверей и фрамуг.

При расстановке технологического, выставочного и другого оборудования в помещениях должны быть обеспечены эвакуационные проходы к лестничным клеткам и другим путям эвакуации в соответствии с нормами проектирования. В зданиях с массовым пребыванием людей на случай отключения электроэнергии у обслуживающего персонала должны быть электрические фонари. Количество фонарей определяется руководителем, исходя из особенностей объекта, наличия дежурного персонала, количества людей в здании, но не менее одного на каждого работника дежурного персонала.

Каждый работник предприятия при обнаружении пожара или признаков горения (задымление, запах гари, повышение температуры и т.п.) обязан:

– немедленно сообщить об этом по телефону в пожарную охрану;

– принять по возможности меры по эвакуации людей, тушению пожара и сохранности материальных ценностей.

Собственники имущества; лица, уполномоченные владеть, пользоваться или распоряжаться имуществом, в том числе руководители и должностные лица предприятий; лица, в установленном порядке назначенные ответственными за обеспечение пожарной безопасности, прибывшие к месту пожара обязаны:

– сообщать подразделениям пожарной охраны, привлекаемым для тушения пожаров и проведения связанных с ними первоочередных аварийно-спасательных работ, сведения о перерабатываемых или хранящихся на объекте опасных (взрывоопасных), взрывчатых, сильнодействующих ядовитых веществах необходимые для обеспечения безопасности личного состава;

– продублировать сообщение о возникновении пожара в пожарную охрану и поставить в известность вышестоящее руководство, диспетчера, ответственного дежурного по объекту;

– в случае угрозы жизни людей немедленно организовать их спасание, используя для этого имеющиеся силы и средства;

– проверить включение в работу автоматических систем противопожарной защиты (оповещения людей о пожаре, пожаротушения, противодымной защиты);

– при необходимости отключить электроэнергию (за исключением систем противопожарной защиты), остановить работу транспортирующих устройств, агрегатов, аппаратов, перекрыть сырьевые, газовые, паровые и водяные коммуникации, остановить работу систем вентиляции в аварийном и смежном с ним помещениях, выполнить другие мероприятия, способствующие предотвращению развития пожара и задымления помещений здания;

– прекратить все работы в здании (если это допустимо по технологическому процессу производства) кроме работ, связанных с мероприятиями по ликвидации пожара;

– удалить за пределы опасной зоны всех работников, не участвующих в тушении пожара;

– осуществить общее руководство по тушению пожара (с учетом специфических особенностей объекта) до прибытия подразделения пожарной охраны;

– обеспечить соблюдение требований безопасности работниками, принимающими участие в тушении пожара;

– одновременно с тушением пожара организовать эвакуацию и защиту материальных ценностей;

– организовать встречу подразделений пожарной охраны и оказать помощь в выборе кратчайшего пути для подъезда к очагу пожара.

По прибытии пожарного подразделения руководитель предприятия или его заместитель обязан проинформировать руководителя тушения пожара о конструктивных и технологических особенностях объекта, прилегающих строений и сооружений, количестве и пожароопасных свойствах хранимых и применяемых веществ, материалов, изделий и других сведениях, необходимых для успешной ликвидации пожара, а также организовывать привлечение сил и средств объекта к осуществлению необходимых мероприятий, связанных с ликвидацией пожара и предупреждением его развития.

Заключение

Социальная политика является одной из важнейших составляющих менеджмента персонала, что обуславливает необходимость ее формирования на каждом предприятии для достижения успеха. В настоящее время сформировались три модели социальной политики, реализуемой российскими предприятиями: патерналистская, минималистическая и смешанная (наиболее распространенная).

Социальная политика выполняет на предприятии ряд функций, важнейшими из которых являются мотивация, обучение и снижение конфликтности. Выполнение этих функций способствует формированию благоприятного имиджа предприятия, снижению текучести кадров, а также привлечению новых квалифицированных сотрудников.

Объектом исследования дипломной работы является ОАО Орловский завод «Стекломаш», производящий оборудование для стекольно-ситалловой промышленности. Комплексный анализ деятельности ОАО «Стекломаш» выявил серьезные признаки неустойчивости, которые свидетельствуют о нестабильной деятельности данного предприятия.

Анализ кадровой политики и структуры персонала позволил выявить следующие проблемы:

1. Высокий показатель текучести кадров

2. Низкая квалификация персонала

3. Низкий средний общеобразовательный уровень

4. Тенденция старения кадров, особенно управленческих

5. Нехватка молодых специалистов

Анализ социальных мероприятий, проводимых на ОАО «Стекломаш», показал, что некоторые элементы социальной политики благотворно влияют на коллектив. Однако на предприятии абсолютно отсутствует система социальной политики. Социальный пакет не продуман. Мероприятия по мотивации работников проводятся не систематически, а время от времени. Нет взаимодействия между высшим руководством и исполнителями, не налажена обратная связь.

Для решения проблем, выявленных в ходе анализа, предложена гибкая модель формирования эффективной социальной политики на предприятии, включающая несколько последовательных этапов, некоторые из которых могут варьироваться в зависимости от ряда факторов. Так, для ОАО «Стекломаш», деятельность которого нестабильна, сформулированы следующие цели социальной политики:

1) стабилизация коллектива;

2) благоприятный имидж предприятия как среди работников, так и в обществе;

3) повышение конкурентоспособности;

4) объединение коллектива для совместного достижения поставленных целей.

В соответствии с этими целями и с учетом ограниченности финансовых ресурсов предлагается разработать пять элементов:

1) корпоративная культура;

2) социальный пакет;

3) система нематериальной мотивации;

4) программа развития и обучения персонала;

5) система управления конфликтами.

На исследуемом предприятии был проведен опрос работников разных должностей, который позволил выявить недостатки существующей корпоративной культуры и сформулировать предложения по формированию новой философии управления. В частности, предлагается под руководством специалистов провести на предприятии проблемно – ориентированную игру «Рыночная философия управления предприятием». После разработки и утверждения официальной концепции новой корпоративной культуры необходимо предпринять меры по ее внедрению.

Далее предлагаемые рекомендации касаются социального пакета. Учитывая нестабильный характер деятельности ОАО «Стекломаш», в данной работе предлагается путь формирования адресных социальных программ – программ «нового поколения». Адресность на настоящий момент должна являться главным принципом формирования социальных программ. Другим важным принципом должен стать принцип партнерских отношений между работником и акционерным обществом при их реализации. Грамотный социальный пакет может помочь в решении главной задачи социальной политики – отождествление личных целей работника с целями предприятия.

Что касается обучения, то в данной работе для ОАО «Стекломаш» предлагается перейти от отдельных обучающих мероприятий, проводимых на предприятии в настоящее время, к построению системы развития и обучения персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития предприятия.

Наконец, формирование системы управления конфликтами на ОАО «Стекломаш» предлагается осуществлять с учетом состояния нестабильности, которое может перерасти в скором времени в настоящий кризис. Содержание этой системы включает мероприятия по социальному развитию производственного коллектива, демократизации управления, а также сотрудничеству с профсоюзными организациями.

В целом предлагаемые мероприятия будут способствовать достижению основных целей формирования социальной политики, а именно:

1. Стабилизации коллектива

2. Повышению производительности труда

3. Росту прибыли и доходов акционеров

4. Формированию благоприятного имиджа предприятия

5. Сокращению количества конфликтов

6. Повышению профессионализма работников и т.д.

Кроме того, гибкость и адаптивность всех элементов предлагаемой социальной политики позволяет применять ее на разных предприятиях с учетом особенностей каждого из них. При этом достигается главная цель социальной политики – гармонизация интересов сотрудников и предприятия.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. С постатейным приложением материалов практики Конституционного суда РФ, Верховного суда РФ, Высшего арбитражного суда РФ / Сост. Д.В. Мурзин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА – ИНФРА-М), 2001. – 1088 с.

2. Закон СССР «О государственном предприятии (объединении)» от 01.01.1988 г.

3. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ. Приказ Минфин РФ №34н от 29.07.1998 г.

4. Постановление Правительства РФ «О финансировании объектов социально-культурного и коммунально-бытового назначения, передаваемых в ведение местных органов исполнительной власти при приватизации предприятий» от 23.12.93 №1325

5. О несостоятельности (банкротстве). Федеральный закон №127-ФЗ от 26.10.2002 г.

6. Трудовой кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ.

7. Указ Президента РФ «Об использовании объектов социально-культурного и коммунально-бытового назначения приватизируемых предприятий» от 10.01.93 №8

8. Коллективный договор ОАО Орловский завод «Стекломаш»

9. Положение о Службе директора по персоналу ОАО Орловский завод «Стекломаш» №19 от 20.01.2003 г.

10. Положение об Отделе кадров ОАО Орловский завод «Стекломаш» №35 от 23.04.2003 г.

11. Положение об Отделе труда и заработной плате ОАО Орловский завод «Стекломаш» №18 от 24.01.2003 г.

12. Устав ОАО Орловский завод «Стекломаш». Зарегистрирован 27.06.2002 г.

13. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие, 3-е изд. – М.: Дело и сервис, 2001. – 272 с.

14. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России: Учеб. пособие для вузов/ И.К. Ларионов, Н.И. Брагин и др. – М.: Издат. Дом «Дашков и К», 2001. – 241 с.

15. Антикризисное управление: Учебник для вузов/ Под ред. Э.М. Короткова. – ИНФРА-М, 2001. – 431 с.

16. Балашов Ю.К. Кадровая политика западноевропейских фирм. // Труд за рубежом, 1991.

17. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2001. – 222 с.

18. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. – М: ИНФРА-М, 2001.

19. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.

20. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 3-х т. – М.: МНИИПУ, 2001.

21. Дугина О.А. Как повысить эффективность обучения. www.hrm.ru/db/hrm

22. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 1998.

23. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Академия, 2000.

24. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2001.

25. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. – СПб.: Северо-запад, 1998.

26. Заславская Т.И. Потенциал разрушения. Сфера трудовых отношений как фокус неправового пространства России // Бизнес-Академия. – 2002. – №3.

27. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Сокр. пер. с нем; – М.: Экономика, 1990.

28. Игра на удержание: как компании поощряют своих сотрудников http://www.klubok.net

29. Казанцев А. Опыт подготовки и использования квалифицированной рабочей силы в экономике США. – М.: 1990.

30. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих / Минтруд России. – М.: Экономические новости, 1998.

31. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000.

32. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. – Изд. 5-е, перераб. и доп. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001. – 256 с.

33. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 560 с.

34. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 1998. http://www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml

35. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1998.

36. Моргунов В.И. Цены и эффективность вложений в подготовку рабочей силы. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.

37. Норберт Том. Развитие персонала как инструмент управления предприятием // Теория и практика управления. – 1993. – №2.

38. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом: Социально-экономический аспект: Учебное пособие. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1993.

39. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник / Р.А. Попов. – М.: Высш. шк., 2003. – 429 с.: ил.

40. Роик В.Д. Социальная защита работников в процессе труда: Проблемы теории и практики. – М., 1994.

41. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 336 с.

42. Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 1999.

43. Словарь терминов. http://www.uhr.ru/index/tesaurus

44. Социальная политика, уровень и качество жизни: Словарь / Под общ. ред. В.Н. Бобкова, А.П. Починка. – М.: Изд-во ВЦУЖ, 2001.

45. Социальный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, В.Н. Журавлева, Л.Л. Козлова и др. Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

46. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 1998.

47. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 512 с.

48. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

49. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

50. Шеремет А.Д. и др. Методика финансового анализа: 3-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 207 с.

51. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 360 с.

52. Эффективность системы управления персоналом: Социально – экономический аспект / Под ред. Ю.ГОдегова. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1993.