Современные методы мотивации работников фирмы к эффективной трудовой деятельности

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии

1.1 Эволюция теоретических подходов к мотивации персонала

1.2 Современные теории мотивации: их состав, модель поведения человека через потребности

1.3 Мотивационные модели зарубежных стран,

их сущность и содержание

Глава 2 Исследование практики мотивации персонала предприятия на примере ООО «Фирма ДИКО»

2.1 Краткая организационно–экономическая характеристика

предприятия

2.2 Оценка действующей системы мотивации труда на предприятии

2.3 Проблемы системы мотивации ООО «Фирма ДИКО», выявленные на основе анализа

Глава 3 Совершенствование системы мотивации эффективной деятельности персонала ООО «Фирма ДИКО»

3.1 Применение новых форм оплаты труда (Проект по совершенствованию организации и расчетов заработной платы)

3.2 Совершенствование социально–психологических методов

в управлении

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Организационная структура управления

Приложение Б Динамика оборота торговли

Приложение В Анкета по оценки мотивации работников

Приложение Г Тест «Пульсар»

Приложение Д Анкета для выявления факторов, способствующих повышению удовлетворения трудом

Введение

Одним из основных условий высокой эффективности деятельности организации любой формы собственности является наличие сознательной трудовой, социальной и творческой активности работников. Более того, наряду с материальными аспектами заметно возрастает роль морального стимулирования работников в процессе трудовой деятельности.

Проблемы трудовой мотивации актуальны для большинства предприятий и организаций в современной России. Мотивация – сложнейшая научная проблема и одновременно практическая задача, с которой сталкивается любой менеджер, при этом невозможно тиражирование зарубежных и отечественных подходов без тщательной адаптации к особенностям конкретной организации. Еще в социалистическом обществе в качестве основных побудительных мотивов работников авторы выделяли, в том числе и моральные, определяя их как «мотивы, связанные не с личной материальной выгодой, а с бескорыстными побуждениями к труду, с заботой об интересах общества, с моральным долгом трудящихся, с потребностью организма в облагораживающем влиянии труда». Данный подход вполне понятен с учетом специфики времени, однако, на наш взгляд, утратил свою актуальность применительно к определению существа мотивации работников в современный период.

Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации трудовой деятельности каждого отдельно взятого работника. Зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы людей и при помощи каких методов они могут быть реализованы на практике.

Целью данной работы является изучение современных методов мотивации работников фирмы и эффективной трудовой деятельности на материалах ООО «Фирма ДИКО».

Достижению поставленной цели способствует решение следующих задач:

1) ознакомится с эволюцией теоретических подходов к мотивации персонала;

2) рассмотреть современные теории мотивации;

3) изучить сущность и содержание мотивационных моделей зарубежных стран;

4) провести исследование практики мотивации персонала предприятия на примере ООО «Фирма ДИКО»;

5) выявить направления совершенствования системы мотивации эффективной деятельности персонала ООО «Фирма ДИКО».

Объектом исследования является персонал организации.

Предметом механизм управления мотивацией персонала, а также комплекс материальных и нематериальных факторов, воздействующих на трудовую деятельность персонала.

В выпускной квалификационной работе использованы общенаучные методы исследования, а также статистические методы обработки информации, анкетирование, методы сравнительного анализа.

Информационная база представлена положениями трудов ведущих ученых и специалистов в области экономики и социологии труда, таких как: Т.Ю. Базаров, Ю.К. Балашов, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. Егоршин, М.И. Еникеев, Д.В. Валовый, А.Я. Кибанов, И.К. Макарова, М. Мескон, М. Альберт, А.Н. Никифоров, С.С. Фролов, С.А. Шапиро и др., а также результатами проведенного исследования.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработаны рекомендации, представляющие научный и практический интерес для формирования оптимальной системы мотивации персонала на предприятии.

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии

1.1 Эволюция теоретических подходов к мотивации персонала

Удовлетворенность трудом можно считать одним из критериев поведения сотрудника в организации с точки зрения его эффективности: если степень удовлетворенности трудом у сотрудника низкая, то и его поведение в организации будет неэффективным. То есть существует прямо пропорциональная зависимость между такими категориями, как удовлетворенность трудом и эффективность организационного поведения сотрудника: чем ниже степень удовлетворенности трудом, тем менее эффективно его поведение в организации [38, c. 123].

Так как удовлетворенность работой сотрудника в организации может возникнуть только при условии соответствия характеристик самой работы, условий труда, социально–психологической атмосферы индивидуальной структуре потребностей, интересов, ценностей, имеющих свою мотивационную составляющую, то можно считать, что именно мотивация является базовой составляющей удовлетворенности сотрудника трудовой деятельностью в организации и, соответственно, одним из ключевых факторов, определяющих эффективность организационного поведения.

Мотивация в организации может рассматриваться:

– как функция управления (мотивация изучается как процесс побуждения к деятельности);

– как сила, побуждающая к действию (в этом понимании мотивация сходна с понятием «мотив»).

Мотивация как функция управления – это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает вести себя таким образом, чтобы стратегические цели данной организации были достигнуты, т.е. именно мотивация «побуждает» сотрудника к действию.

С.С. Фролов выделяет два типа мотивации [30]:

– экономическая мотивация – осуществляется посредством воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования работника и реализуется через систему оплаты эффективной работы, распределения материальных благ и т.п.;

– неэкономическая мотивация – осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы, ценности личности в трудовой деятельности.

Рассматривая мотивацию как силу, побуждающую к действию, т.е. практически как мотив, можно выделить функции мотивов трудовой деятельности (таблица 1.1.).

Таблица 1.1 – Функции мотивов трудовой деятельности

Таким образом, построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т.к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью [23, c. 84].

Мотивированность характеризует заинтересованное и действенное отношение к основной деятельности сотрудников в организации и включает в себя потребности, мотивы и ожидания. Поэтому, она является обязательной составляющей эффективного управления, когда во главу угла ставится работник, а не выполняемая операция.

Однако удовлетворение потребностей ведет к насыщению и снижению мотивации. Разрешение данной проблемы обусловливает использование работодателем комплекса материальных, нематериальных средств и методов формирования мотивации, поддерживающих заинтересованность работников на должном уровне.

В связи с тем, что на систему мотивации и стимулирования существенно влияют такие факторы, как национальная культура (через корпоративную культуру), технологии, используемые в организации, стадии развития организации и ряд других факторов, то следует говорить о множестве концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Технологическую концепцию мотивации и стимулирования проповедовали Тейлор и Форд. В этой концепции даже не человек выступает в качестве объекта управления, а только выполняемый им труд. Естественно, когда сложный труд разделен на мелкие отдельные операции, когда каждой операции определены время и цена, остается только подобрать соответствующего по физическим параметрам человека, который будет выполнять все эти заданные операции в определенное время, с определенным качеством и за определенную плату. Таким образом, в классической концепции мотивации стимул, в виде зарплаты, был по существу единственным, который использовался в управленческой практике. Основная форма оплаты была сдельной, в классической концепции мотивации и стимулирования не предусматривалась ситуация перевыполнения нормы.

В качестве дополнительных стимулов предусматривались различного рода наказания за невыполнение норм. Самым жестким видом наказания было увольнение работника, не справившегося с работой. В условиях, существовавших во времена Тейлора и Форда, просто не было необходимости для построения какой–либо сложной системы мотивации и стимулирования. Не было и соответствующего общественного давления, общественных ценностей, подталкивающих к гуманному отношению к человеку.

Дефицитная концепция мотивации и стимулирования получила развитие в условиях плановой экономики. На ее формирование оказали влияние три основных фактора, которые были в той или иной степени отражением дефицитного характера плановой экономики: низкая ценность человека вообще, остаточный принцип финансирования социальной сферы, ориентация на развитие общественных фондов потребления. Низкая ценность человека была характерным явлением для всего периода плановой экономики в нашей стране. Только в восьмидесятых годах стало признаваться, что наиболее выгодными в экономическом и социальном отношении являются вложения в человека и, в частности, в развитие его профессионализма. До этой поры, по существу, человеческие ресурсы использовались на основе представлений об их неисчерпаемости, высокой выносливости, терпеливости.

Низкая ценность человеческой жизни и человека вообще не являлась собственным продуктом плановой экономики. Во многом она была унаследована от дореволюционных времен и своим прямым происхождением обязана крепостному праву и традиции российского государства в построении отношений между государством и его гражданами.

Остаточный принцип финансирования социальной сферы влиял на зарплату, фонды материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры. Другими словами, он отрицательно влиял на все аспекты личного и семейного потребления, а значит, тормозил развитие активности и профессионализма персонала. Этот принцип как практическая основа функционирования экономики препятствовал созданию работоспособной системы мотивации и стимулирования, использованию зарплаты в качестве основного регулятора трудовых отношений и оценки труда в реальном секторе экономики. Ориентация на развитие общественных фондов потребления открывала путь к нетрудовому доступу к средством материального стимулирования и тем самым снижала эффективность их использования в существовавшей системе мотивации и стимулирования. Несомненно, эта концепция мотивации и стимулирования уходит в прошлое, но она продолжает влиять на трудовые отношения, отношения государства и общества, которые неизбежно преломляются и находят отражение в управлении персоналом организаций.

Программная концепция мотивации и стимулирования непосредственно связана с дефицитной и, по существу, является ее продолжением. Эта концепция базировалась на положении о преимущественном развитии тяжелой промышленности по отношению к легкой. В тяжелой промышленности и особенно отраслях машиностроения были значительно выше зарплаты, на них распространялись различного рода льготы. В частности, лучше работала и была значительно богаче социальная инфраструктура. Нередко эти отрасли были градообразующими.

Существовали также специализированные программные системы мотивации и стимулирования, специально ориентированные на привлечение, удержание и эффективное использование персонала для крупных научно–производственных или оборонных капиталоемких и порою многоотраслевых программ, например программ, связанных с освоением космоса, мелиоративными работами, освоением целины и т.д. Здесь наряду с огромными и часто неэффективно планируемыми материальными средствами специально использовались и нематериальные стимулы. Более развитой и более обширной была премиальная система. Премии превышали нередко зарплату в два – пять раз. Причем использовались специальные, целевые премии, получаемые в основном ведущими специалистами и руководящим составом. Немаловажное значение в системе мотивации и стимулирования имели правительственные награды, почетные звания, специальные привилегии, предоставление квартир в специальных домах или особняках и т.п.

Ментальная концепция мотивации и стимулирования была характерна для условий XIX века, когда глобалистские тенденции проявляли себя не столь заметно и когда интернациональные корпорации только начинали заявлять о себе, и основы управления, характерные для них, еще только формировались. Ментальный подход к мотивации и стимулированию сохранялся весь XX век и был характерен в основном для стран, так или иначе отличающихся по культуре от развитых европейских стран и сохранивших изоляцию, предохраняющую от их влияния. Наиболее развитая форма этой концепции характерна для стран Дальнего Востока, к которым относятся Япония, Южная Корея, Тайвань и некоторые другие.

К основным признакам ментальной концепции мотивации и стимулирования А. Кибанов относит следующие [12, c. 51]:

– приоритет национальных форм отношений в сфере труда, несмотря на их явное противоречие рыночным реальностям (например, пожизненный наем в Японии);

– сохранение основных ролевых позиций, связанных с устоями и обычаями, сложившимися в социальной жизни конкретной страны (например, принцип старшинства: оказание почета, подчеркивание уважения, послушания и т.д.);

– необязательная приоритетность материальных стимулов, нередко большее значение придается стимулам другого характера (например, морально–психологическим);

– ориентация на привлечение коллективного мнения к оценке результатов труда, подчинение этому мнению;

– сложная система оплаты труда: включение различного рода параметров, часто непосредственно не влияющих на его результативность (например, трудовой стаж);

– значительная дифференциация в оплате труда различных групп персонала.

Это основные признаки, отличающие ментально–традиционалистскую систему мотивации и стимулирования от других. Можно назвать и такие черты данной концепции, как преобладание отрицательного стимулирования по сравнению с положительным (не поругали – значит, уже похвалили), особое положение руководства по сравнению с другими группами персонала. Ментальная мотивация и стимулирование позволяет использовать традиции для внедрения современных методов организации труда и его стимулирования. Но она препятствуют реализации рыночных отношений в их чистом виде, т.е. освобожденных от всех национальных ограничений. С развитием рыночных трудовых отношений наблюдается все больший отход от этой концепции в сторону нарастания большей значимости зарплаты, связываемой с оценкой индивидуального вклада в результаты труда.

Патриархальная концепция мотивации и стимулирования близка к предыдущей. Однако эта концепция по–разному расставляет акценты в использовании различных стимулов, определенных носителями (источниками) этих стимулов. Персонификация стимулов осуществляется по линиям: твое предприятие, твой руководитель, твой наставник, твои товарищи по работе. Другими словами, каждый стимул, как правило, идентифицируется с определенным лицом или подразделением структуры управления организацией. Этот подход к мотивации и стимулированию особенно характерен для предприятий малого бизнеса и получил в настоящее время довольно широкое распространение во многих развитых странах. Наиболее характерной особенностью отношений на малых предприятиях между персоналом и руководством (собственником) является личный контакт, который позволяет индивидуализировать стимул и усилить его воздействие, что всегда затруднительно в условиях большого или среднего предприятия. И есть еще одна положительная особенность, вытекающая из контактности отношений на малом предприятии. Она связана с тем, что здесь в качестве стимулирующего фактора большое значение имеет личность носителя стимула, его авторитет, профессионализм и педагогический дар.

На больших предприятиях при их сложной организационной структуре, многоуровневости вертикальных связей, наличии специальных подразделений, осуществляющих вознаграждение, происходит своего рода отчуждение персонала от тех структур, которые осуществляют оценку и, соответственно, определяют вид и размер стимула. Происходит процесс деперсонализации стимулов, своего рода автоматического соединения результата и стимула. На больших и средних предприятиях эта концепция мотивации и стимулирования может успешно применяться только при условии делегирования больших полномочий нижнему звену управления (например, начальнику цеха, бригадиру, мастеру).

В условиях патриархальной концепции в значительной мере возрастает значение морально–психологических стимулов. Морально–психологические стимулы непосредственно включены в процесс профессионального и делового общения руководителя и подчиненных. В этих условиях непосредственная оценка труда выражается посредством одобрения или порицания, становится важным моментом самоорганизации и наращивания профессиональных умений и навыков.

Все названные выше концепции мотивации и стимулирования отличаются одной особенностью: они ориентированы главным образом на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его развитие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечивающих возрастание производительной силы персонала. Управление персоналом на базе таких концепций сводится главным образом к следующему:

– отобрать необходимых для эффективного использования в производстве людей;

– подготовить людей для включения в технологическую цепочку производства;

– добиться от людей дисциплинированности и четкости выполнения основных норм организационного поведения;

– уволить часть персонала или с минимальными затратами переподготовить в случае экономических неурядиц или технико–технологической модернизации.

Таким образом, работник (персонал) и работодатель (организация) связаны только одним обстоятельством, а именно потребностью в рабочей силе нанимателя и получением необходимых средств для жизни нанимаемых.

За вторую половину XX в. разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители по нашему сегодняшнему разумению в большей степени поведение людей трактовали неверно. Однако, приемы, которые они использовали для достижения своих целей в тех существующих условиях, часто были очень эффективными. Такие многовековые методы можно назвать «политика кнута и пряника». Они основаны на административных методах управления («кнут») и методах экономического стимулирования («пряник»).

Постепенно жизнь и материальное положение трудящихся людей улучшались. Поэтому чем дальше, тем очевиднее становилось то обстоятельство, что простой «пряник», а тем паче «кнут», не всегда заставляет людей усерднее трудиться. Поэтому специалисты в области управления начали искать новые решения проблемы мотивации психологическими методами.

Один из путей решения этой проблемы связан с появлением труда американского психолога Элтона Мэйо «Проблемы человека в индустриальном обществе», вышедшего в 1946 г. «Хотторнские эксперименты» (на заводе фирмы «Вестерн электрик» в г. Хотторне, недалеко от Чикаго) Э. Мэйо продолжались в течение десяти лет (1929 – 1939 гг.). При этом Мэйо сделал выводы о том, что человеческие факторы, особенно групповое поведение и социальное взаимодействие, определенным образом оказывают влияние на производительность индивидуального труда. Таким образом, проведенные эксперименты позволили основать новое направление – концепцию «человеческих отношений».

Данная концепция доминировала в теории управления до середины 1950–х годов. Однако проведенные Э. Мэйо исследования не дали возможности построить модель мотивации, адекватно поясняющую побудительные мотивы человека к труду.

Следующим этапом явились психологические теории мотивации трудовой деятельности, возникшие в 40–х годах XX в. и развивающиеся в настоящее время. По мнению С.А. Шапиро «исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать прагматические модели мотивации работников на рабочем месте» [36, c. 125].

1.2 Современные теории мотивации: их состав, модель поведения человека через потребности

Существует достаточно большое количество современных теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, – это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теория СВР Клейтона Алдерфера и некоторые другие.

К содержательным теориям мотивации можно отнести теорию Г. Мюррея, основанную на отношении «индивид – среда». В концепции мотивации Г. Мюррея основными понятиями являются «потребность со стороны личности» и «давление со стороны ситуации» [4, c. 49]. При этом давление – это воздействие со стороны внешней среды, представляющее «набор» стимулов, которые могут носить для сотрудника как угрожающий, так и полезный характер. Давление делится на реальное и воображаемое.

По мнению Г. Мюррея, потребности можно разделить на первичные и вторичные. Для обеспечения нормальной жизнедеятельности индивида необходима реализация таких первичных потребностей, как потребность в пище, сексуальных отношениях, воде и т.д., что обеспечивает потребности индивида как живого существа, и таких вторичных потребностей, как потребность в независимости, защите, уважении, с реализацией которых удовлетворяются потребности индивида как личности, как члена общества, социальной группы, организации.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что вторичные потребности наиболее важны в процессе мотивации сотрудников организации.

Несомненным плюсом теории Г. Мюррея является то, что он разработал перечень вторичных потребностей, включив в него агрессию, достижение, порядок, аффилиацию (общение), уважение, доминирование, привлечение к себе внимания, осмысление ситуации, защиту, поиск помощи, избегание неудач, игру и др.

По нашему мнению, перечень потребностей, разработанный Г. Мюрреем, вполне можно использовать при разработке методик измерения мотивов и в процессе управления организацией.

Наиболее известной является теория А. Маслоу, который первым разработал 5–ступенчатую иерархию (пирамиду) потребностей.

Создавая свою теорию мотивации, Маслоу шел необычным путем. Он не был экспериментатором, не прибегал к использованию анкет или интервью. У него был свой метод – биографический: он изучал истории жизни, биографии великих людей. Его книга «Мотивация и личность» впервые вышла в 1954 г. и была пересмотрена и дополнена автором в 1970 г.

Иерархия потребностей выстраивается следующим образом:

1) наивысший уровень – потребности самоактуализации (самореализации), т.е. реализация собственных возможностей и способностей;

2) потребности уважения и самоуважения. Существует потребность индивида в достижении, в признании, в одобрении со стороны социума;

3) социальные потребности – это потребности в социальных связях и принадлежности к определенным социальным группам, принятии человека этими, как правило, референтными для него группами и идентификации с ними;

4) потребности в безопасности. Это уже базовые потребности, хотя в период кризиса, социальной и экономической неопределенности эти потребности становятся очень актуальными;

5) физиологические потребности – потребности, удовлетворение которых обеспечивает физическое существование человека.

Мотивационная теория А. Маслоу отличается от других точек зрения тем, что потребности дифференцируются не на отдельные мотивы, а на группы мотивов, которые представляют собой упорядоченную иерархию согласно их роли в развитии индивида.

Исходя из представленных выше базовых теоретических положений, руководитель организации должен обеспечить мотивацию к труду каждого конкретного сотрудника организации.

Таким образом, следуя логике А. Маслоу, службы персонала, организовав определенным образом условия деятельности и систему вознаграждений, могут обеспечить переход мотивации на уровень самореализации, тем самым создавая механизм, формирующий эффективное организационное поведение.

Еще одной важной содержательной теорией мотивации является теория Ф. Херцберга, в которой он выделяет два фактора индивидуальной мотивации: насущные (актуальные) и мотивационные. К первым он относит поддерживающие необходимые жизненные и производственные условия: деньги, рабочие условия, производственные отношения [33]. Ко вторым – само деятельность, компетенцию, признание, ответственность. При этом насущные факторы создают базу для работы мотивационных. Именно при «пересечении» внутренних и внешних факторов появляется реальный мотивационный момент, побуждающий к деятельности в рамках организации. В деятельности служб персонала существуют эффективные технологии, основанные именно на этой теории мотивации.

К содержательным теориям мотивации относится и теория Д. Мак–Клелланда, согласно которой в мотивации работников преобладают потребности в успехе, причастности к власти.

Потребность в успехе может быть удовлетворена при доведении работу сотрудником до завершения. Люди с такой потребностью обычно берут на себя ответственность за поиск решения проблемы и при достижении результата желают конкретных поощрений.

Им надо только делегировать соответствующие полномочия, чтобы они имели возможность проявлять инициативу. Работники, для которых характерна потребность в причастности, ориентированы на создание позитивных отношений в организации (подразделении), оказании помощи другим. Их привлекает работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, оказывать влияние.

Мотивация таких работников связана:

а) с компетентностью – повышением в должности, расширением полномочий и власти;

б) с положением, что означает особый статус, «титул», атрибуты. Стремление к личностному влиянию может стать основой лидерства в небольших группах.

Наиболее известными процессуальными теориями считаются теории ожидания и справедливости, создателями которых являются Дж. Хоманс, Г. Келли и Дж. Тибо, К. Арджирис.

Теория ожидания: ожидание рассматривается как оценка работником вероятности определенного события. В частности, работник согласен затратить единицу труда, если она эквивалентна ожидаемому вознаграждению, т.е., выполнив эффективную работу, он ожидает получить более солидное вознаграждение. Если работник уверен, что его труды будут вознаграждены, это будет достаточной мотивацией для совершения усилий. На теории ожиданий основаны многие премиальные схемы, а также системы «грейдов и бенефитов» дополнительных услуг, привилегий [4].

Теория справедливости: люди субъективно определяют соотношение обмена единицы труда на эквивалентную единицу вознаграждения и сравнивают с тем, что имеют другие работники, выполняющие аналогичную работу. При этом степень удовлетворения (неудовлетворения) в результате этого сравнения оказывает значительное (позитивное или негативное) влияние на нашу мотивацию. Последняя зависит от трех переменных факторов:

а) вклада работника;

б) вознаграждения, которое он получает;

в) как этот вклад (вознаграждение) выглядит по сравнению с вкладом (вознаграждением) других.

Здесь вполне адекватным будет упоминание как теории социального обмена Дж. Хоманса, так и теории взаимозависимости Г. Келли и Дж. Тибо.

Если при сравнении обнаруживается дисбаланс и несправедливость (т.е. работник считает, что коллега получает за эту же работу большее вознаграждение), то у работника возникает психологическое напряжение. Пока он не начнет понимать, что получает справедливое вознаграждение, работник будет уменьшать интенсивность труда. Чтобы мотивировать его, необходимо восстановить справедливость, устранив дисбаланс. Однако восприятие и оценка справедливости работником носит относительный характер: разница вознаграждения может быть обусловлена разной эффективностью труда. В этом случае необходимо объяснять тем сотрудникам, которые получают меньше, что, когда их результативность достигнет уровня других, они смогут рассчитывать на такое же высокое справедливое вознаграждение

В теории целевой ориентации обосновывается то, что включение постановки цели в программы поощрительных вознаграждений является ключевым моментом управления методом оценки эффективности труда. Но при этом цели ставят сами работники (а не менеджеры). Дело руководства лишь утверждать планы. Такая мотивация обеспечивает управление качеством (кружки качества). Цели предприятия в данной ситуации естественным образом становятся целями работников, а т.к. это является позитивно–к этому, как правило, серьезно. Даже если обозначенные конструктивным моментом к достижению собственных целей, то люди относятся цели не всегда достигаются, работники трудятся лучше, чем если бы их не было вовсе или они устанавливались сверху. Особенно широко практики управления персоналом с использованием этого типа теорий мотивации распространены в японских корпорациях.

Сотрудники организации, осуществляя свою работу, стремятся достичь поставленной цели. Целевые ориентации расположены в пределах от ценностного источника внутреннего удовлетворения содержанием труда до исключительно инструментальных средств повышения финансового вознаграждения.

Выделяют четыре основные составляющие ориентации на работу:

1) инструментальная ориентация – сотрудник организации рассматривает работу преимущественно как средство получения заработной платы, обеспечивающей ему уровень жизни в соответствии с его статусом (утилитарная включенность);

2) бюрократическая ориентация – такие индивидуальные ценности, как лояльность по отношению к нормам организации, безупречная служба, обмениваются на вознаграждения типа продвижение по службе и гарантия членства (моральная включенность);

3) ориентация на основе солидарности – работа в организации понимается ее членами как групповая деятельность, приводящая в результате как к общественному, так и к финансовому вознаграждению, что, в свою очередь, приводит к идентификации сотрудника либо с нанимающей его организацией, либо со своими коллегами, выступающими как источник власти (моральная или альтернативная включенность);

4) профессиональная ориентация – предполагает, что сотрудник испытывает чувство удовлетворения от содержательности своей трудовой деятельности [31].

Причинами появления этих ориентаций являются социальные ситуации, под влиянием которых находится сотрудник организации, включая семью, окружение коллег, а также экономический, классовый и половозрастной факторы.

В трудах отечественных ученых (А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, А.Н. Леонтьев, В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Е.Д. Катульский, Ю.П. Кокин, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Викарные теории. Викарными (замещающими) являются такие теории, с помощью которых происходит извлечение урока из наблюдения за тем, как наказывают или поощряют других: чужой опыт может стать мотивацией поведения. Работник понимает, что за совершение аналогичных действий с ним поступят так же. Естественно, ему хочется, чтобы его чаще хвалили и реже ругали. Таким образом, чужой опыт может рассматриваться как фактор мотивации.

Таким образом, основными мотивационными теориями, используемыми в практике управления персоналом в настоящее время, мы считаем содержательные теории (Г. Мюррея, А. Маслоу, Ф.Ф. Херцберга, Д. Мак–Клелланда), процессуальные теории ожидания и справедливости, теории целевой ориентации, викарные теории. Причем наиболее эффективными, на наш взгляд, являются комплексные (эклектичные) модели мотивации.

Требования к модели мотивации, определяющей организационное поведение человека, должны отвечать требованиям необходимости и достаточности. Количество параметров не должно быть слишком большим, что приводит к потере надежности и сложности реализации подобных моделей, но и не должно быть слишком малым, т.к. теряется дифференцирующая сила и предсказания или рекомендации становятся практически бессмысленными.

В нашей модели можно выделить две группы факторов, определяющих суммарный показатель сложившейся в организации мотивационной системы (таблица 1.2).

Наличие этих мотивов в качестве актуально действующих у основных групп сотрудников организации (как мотивирующих, так и демотивирующих), а также наличие в организации условий и процедур для их реализации создают реальный мотивационный момент с определенной силой и вектором направленности.

Таблица 1.2 – Группы факторов, определяющие суммарный показатель сложившейся в организации мотивационной системы

Это и есть, на наш взгляд, тот рычаг управления организационным поведением (в части мотивации), который делает это поведение эффективным. Поскольку здесь присутствует, с одной стороны, совпадение вектора организационного поведения с достижением стратегических целей организации, а с другой – удовлетворенность работой.

1.3 Мотивационные модели зарубежных стран,

их сущность и содержание

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Поэтому следует провести сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах.

Японская концепция мотивации. С середины 60–х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда – тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам: пожизненный наем персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме того, система трудоустройства обуславливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих японского экономического чуда. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Существует еще ряд методов.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп – вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками. Замкнутость жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида. Японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне – скрытой индивидуальности отдельного человека. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка: «Успехи твоей группы – твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4 – 6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10 – 20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное – солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, то есть сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких–либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Для ее создания служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме.

Во–первых, это адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают на работу в фирмы. Несколько месяцев они проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших работников. Многие рабочие и служащие после поступления на работу живут несколько лет в общежитиях фирмы, а совместная жизнь – это еще один фактор, ведущий к развитию корпоративного духа.

Во–вторых, продвижение по службе, иерархические перестроения. В японских фирмах постоянно осуществляются перестроения персонала, в результате которых работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.

В–третьих, этнопсихологический колорит фирмы. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т.д.

Современные исследователи, как в Японии, так и за рубежом, считают, что настоящий этап научно–технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему пожизненного найма экономически все более нерентабельной.

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях компании производят следующие мероприятия:

1) институт временных работников, занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

2) гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии при невозможности увольнения рабочие должны быть согласны к уменьшению заработной платы и другим ограничениям, иначе фирма просто обанкротится;

3) предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;

4) перевод работников в компании–субконтракторы и другие компании;

5) поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам–подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая таким образом уровень загрузки собственного оборудования и персонала;

6) доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

Но все же основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы – основа стабильности социально–политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте. В 70–е годы XX столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия «управление человеческими ресурсами» и «человеческие ресурсы», взамен «управления персоналом» «персонала» [26].

В качестве основных отличий данных концепций управлений можно отметить признание экономической целесообразности капиталовложений, которые связаны с привлечением рабочей силы, обучением, повышение трудоспособности и производительности труда, а также созданием благоприятных условий для выявления профессиональных качеств и способностей работников.

Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте является практической, т.к. ее возникновение является результатом изменений условий технической, социально–экономической и производственных сферах. Во многих отраслях решающим фактором конкурентоспособности стали уровень ее мотивации, обеспеченность квалифицированной рабочей силой, формы организации труда и другие особенности, определяющие эффективность использования персонала. Одним из положений теории человеческих ресурсов является появление оценок и ценностных категорий к персоналу. Сумма дохода напрямую зависит от продолжительности и эффективности, а также производительности труда каждого работника.

Основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов можно назвать определение работников как ресурса производства, освоение и продвижение которого требует денежных средств и организационных усилий работодателя.

Таким образом, человеческие ресурсы уравниваются с основным капиталом и финансовыми ресурсами в правах.

Новшеством в кадровой работе является планирование человеческих ресурсов. Оно заключается в составлении прогноза потребностей, схем замещения по группе управляющих высшего звена, в анализе и выявлении недостающих человеческих ресурсов, а также разработке мероприятий

Американские ученые–экономисты отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно–хозяйственной деятельности [36, c. 12].

Современные технологии управления не допускают жесткой регламентации. При этом в принятии управленческих решений требуется предоставление автономии на рабочем месте, но ограничивается возможность контроля и надзора за действиями персонала. Изменения в содержании труда просматриваются на всех уровнях управления. Использование компьютерных технологий в управлении позволяют повысить уровень ответственности и сложности управленческих решений, часть полномочий делегируется на средний и нижний уровни управления.

Обучение работников в рамках «подхода человеческих ресурсов» рассматривается как средство повышения индивидуальной трудовой отдачи. Как отмечает С.А. Шапиро, именно в результате обучения персонала разрыв «ценностей» работников для фирмы (по отношению к лучшим) сокращается в два–три раза, а прибыль предприятия увеличивается [36, c. 12].

В России, при выборе подходящей модели мотивационного управления, следуют учитывать отечественный опыт теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия – страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира.

Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления приведена в таблице 1.3 [11, c. 240].

Таблица 1.3 – Сравнительный анализ американской и японской

концепций мотивации

Можно сделать вывод, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально–психологического климата в коллективе.

Глава 2 Исследование практики мотивации персонала предприятия на примере ООО «Фирма ДИКО»

2.1 Краткая организационно–экономическая характеристика

предприятия

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Фирма ДИКО».

Местонахождения общества: 630099, г. Новосибирск, ул. Горького, 17а.

Организационно–правовая форма: общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности: частная.

Устав ООО «Фирма ДИКО» содержит статус, цели, предмет деятельности и учредителей ООО «Фирма ДИКО», права и обязанности участников, органы управления обществом, контроль за деятельностью, порядок разрешения споров, имущество, фонды, прибыль общества.

Целью регулирования является установление распорядка и структуры работы организации, деятельность участников общества.

Участником Общества, согласно Уставу, является: Догадов Валерий Вячеславович.

Для обеспечения деятельности общества в обществе образуется уставной капитал в размере 8400 рублей. Уставной капитал состоит из номинальной стоимости долей его участников.

Положение «О совете директоров ООО «Фирма ДИКО» Настоящее положение в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом Общества определяет порядок созыва и проведения заседаний Совета директоров, размер и порядок выплаты вознаграждений и компенсаций членам совета директоров общества. Инструкция по ведению делопроизводства в ООО «Фирма ДИКО» Определяет единые требования к организации делопроизводства, устанавливает правила подготовки, оформления, регистрации, рассылки и хранения документов, а также организацию работы с корреспонденцией.

Таким образом, внутренние документы ООО «Фирма ДИКО» определяют основные начала взаимоотношений всех органов управления предприятием, их правовое положение в структуре управления, содержат требования к работникам предприятия и их основные обязанности, порядок деятельности и ответственность.

Организационную структуру ООО «Фирма ДИКО» можно охарактеризовать как двухуровневую линейную (см. приложение А).

Возглавляет предприятие директор, который назначается собранием учредителей, в чьем ведении находится предприятие. Директор представительствует во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством он издает приказы, осуществляет прием и увольнение работников, налагает на них взыскания и определяет меры поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетные счета и распоряжается денежными средствами фирмы.

Линейная организационная структура относится к простейшему виду структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель – нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

- оперативность принятия и реализации управленческих решений;

- относительная простота реализации функций управления;

- четко выраженная ответственность.

Недостатки:

- разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

- множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

- при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

- увеличение количества уровней управления при росте организации;

- жесткость структуры.

Основной вид деятельности организации: торговля крепежом. В ассортименте предлагаемых крепёжных изделий представлены известные мировые бренды:, «FISCHER», «TECHNOX», «WKRET–MET», «OMAX», «STEELREX».

Согласно Уставу ООО «Фирма ДИКО» для реализации поставленных задач Общество осуществляет следующие виды деятельности:

– торговую, торгово–закупочную, торгово–посредническую, снабженческую и другую коммерческую деятельность (в том числе оптовая, розничная и комиссионная торговля),

– внешнеэкономическая деятельность и экспортно–импортные операции в установленном законом порядке;

– закупка, хранение, оптовая и розничная реализация лекарственных средств, средств медицинского назначения и парафармацевтической продукции;

– производство лекарственных препаратов и изделий медицинского назначения.

Партнеры и клиенты ООО «Фирма ДИКО»: ООО «Персона Грата», ООО «Галеон», ООО «ИнсталКом», ООО «Связьстройрегион», ООО «СибСтройСервис», ООО «Элросс» и другие.

Для удобства работы с покупателями, один раз в месяц выставляются образцы новых моделей на сайте, где также есть прайс–лист на все товары. Менеджеры компании высылают каталог всем желающим, также прилагаются прайсы и бланк договора. На основании полученной заявки выставляется счет, после оплаты которого груз доставляется в любой регион.

При покупке на сумму от 5 (пяти) тысячи рублей ООО «Фирма ДИКО» бесплатно доставляет товар в черте города Новосибирска.

Для иногородних покупателей организует отгрузку товара любым видом транспорта.

Постоянным клиентам и оптовым покупателям предоставляются дисконтные карты, специальные предложения и гибкая система оплаты.

Анализ финансовой устойчивости по абсолютным показателям оформим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Показатели финансовой устойчивости ООО «Фирма ДИКО», тыс. руб.

Сумма собственного капитала в 2008 году незначительно увеличилась – на 10 тыс. руб. Внеоборотные активы в 2008 году составили 970 тыс. руб., что на 364 тыс. руб. больше, чем в 2007 г. Кредиты и займы за рассматриваемый период не привлекались.

Таким образом, на ООО «Фирма ДИКО» финансовую устойчивость на начало и на конец года можно охарактеризовать как кризисное финансовое состояние, так как для покрытия запасов и затрат предприятию недостаточно даже общей суммы всех источников финансирования.

Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям оформим в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Показатели финансовой устойчивости ООО «Фирма ДИКО» за 2007–2008 гг.

Таким образом, коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец года снизился на 0,168, однако значение осталось выше нормативного и составило 0,204. По данному показателю структура ООО «Фирма ДИКО» рациональна и банкротство предприятию не грозит.

Коэффициент обеспечения запасов не соответствует нормативному ограничению 60–80% и на конец года составил 0,208.

Коэффициент маневренности за анализируемый период снизился на –0,219 и на конец года составил 0,409. Это ниже нормативного значения 50%.

Показатель «Коэффициент автономии», за анализируемый период снизился на 0,1 и в отчетном году составил 0,385. Это ниже нормативного значения (50%) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия. Т.е. предприятие является финансово зависимым от внешних инвесторов.

Анализ ликвидности баланса оформим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Анализ ликвидности баланса ООО «Фирма ДИКО» за 2008 г., тыс. руб.

На основе данных таблицы 2.3 можно сделать вывод, что ООО «Фирма ДИКО» не является абсолютно платежеспособным предприятием.

В частности наблюдается недостаток денежных средств для покрытия наиболее срочных обязательств в сумме 1683 тыс. руб. на начало года и 2612 тыс. руб. на конец года.

Анализ финансово–хозяйственной деятельности ООО «Фирма ДИКО» представлен в таблице 2.4.

Таким образом, оборот торговли ООО «Фирма ДИКО» в 2008 году увеличился на 18414 тыс. руб. или 49,48%.

Таблица 2.4 – Показатели финансово–хозяйственной деятельности ООО «Фирма ДИКО» за 2007–2008 гг.

Динамика оборота торговли за 2005–2008 гг. представлена в приложении Б.

Валовая прибыль увеличилась на 5744 тыс. руб. или на 79,21 %, доля в обороте торговли увеличилась в 2008 г. на 3,87%.

Издержки обращения в 2008 году увеличились на 474 тыс. руб. или 19,09%. При этом их доля в обороте торговли снизилась на 1,36 %.

Прибыль от продаж увеличилась на 5270 тыс. руб. или в 2,1 раз.

Рентабельность продаж увеличилась на 5,23%.

Численность персонала в 2008 году увеличилась на 8 чел., производительность труда 1 работника сократилась на 129,55 тыс. руб.

Влияние изменения численности персонала на сумму оборота торговли составило:

DОЧ = (22–14)×26558 = 21264 тыс. руб.

Влияние снижения производительности труда на оборот торговли составило:

DОПрТ = 22×(2528,45–2658,0) = –2850 тыс. руб.

Таким образом, за счет увеличения численности работников на 8 чел. оборот торговли ООО «Фирма ДИКО»увеличился на 21264 тыс. руб., за счет сокращения производительности труда 1 работника на 129,55 тыс. руб. оборот торговли снизился на 2850 тыс. руб.

Чистая прибыль в 2008 году увеличилась на 4171,2 тыс. руб. в 2,12 раз.

Чистая рентабельность в 2008 году увеличилась на 4,19% и составила 14,18%.

Рассчитанные показатели свидетельствует об эффективной финансово–хозяйственной деятельности предприятия.

Рассмотрим динамику численности персонала в ООО «Фирма ДИКО» за последние 4 года (таблица 2.5, рисунок 2.1).

Таблица 2.5 – Динамика численности персонала ООО «Фирма ДИКО» за 2005–2008 гг.

Таким образом, численность персонала в 2008 году увеличилась по сравнению с 2005 годом на 11 человек. Необходимо отметить, что рост численности работников – это один из косвенных показателей развития производства и роста предприятия.

Достаточная обеспеченность предприятия необходимыми трудовыми, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продаж и повышения эффективности труда.

Рисунок 2.1 – Динамика численности работников ООО «Фирма ДИКО» в 2005 – 2008 гг.

Рассмотрим структуру персонала ООО «Фирма ДИКО». Средний возраст персонала составляет 25–35 лет (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Структура персонала ООО «Фирма ДИКО» по возрасту за 2007–2008 гг.

Далее рассмотрим состав персонала по уровню образования (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 – Структура персонала ООО «Фирма ДИКО» по уровню образования

40,9% работников ООО «Фирма ДИКО» имеют среднее профессиональное образование, 36,4% – высшее профессиональное, 22,7% – незаконченное высшее.

Далее проведем оценку системы мотивации работников ООО «Фирма ДИКО».

2.2 Оценка действующей системы мотивации труда на предприятии

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, директор ООО «Фирма ДИКО» применяет следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Также на предприятии создана служба безопасности, что обеспечивает потребность работников в безопасности. Работники компании чувствуют себя социально и физически защищёнными.

Система работы торговых представителей или отдела закупок подразумевает под собой общение, консультации более опытными сотрудниками менее опытных.

Если судить из наблюдений за работой организации, то специально общение среди сотрудников никто не организовывает, общение происходит спонтанно в ходе работы.

Следует отметить, что на предприятии уделяется внимание удовлетворению потребностей в профессиональном росте (при условии успешной работы, сотрудник может подняться по служебной лестнице внутри компании).

При найме сотрудников в ООО «Фирма ДИКО» применяют следующие методы: изучение документации, анкетирование, психологические тесты, собеседование, анализ биографических данных.

При продвижении персонала: тестирование, изучение документации, аттестация.

Все сотрудники ООО «Фирма ДИКО» при приеме на работу заключают трудовой договор.

Трудовой договор как соглашение о работе является юридическим фактом, который порождает трудовое правоотношение.

По трудовому договору работник обязан выполнять любые задания работодателя в рамках оговоренной специальности (квалификации, должности), т.е. осуществлять полностью определенные операции, функции и т.д. Статья 56 ТК РФ дает следующее определение трудового договора.

Трудовой договор — это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные настоящим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

При оформлении приема на работу работника по трудовому договору применяется приказ (распоряжение) о приеме работника на работу.

На основании приказа о приеме на работу в трудовую книжку работника вносится соответствующая запись. Если работник поступает на работу впервые, индивидуальный предприниматель как работодатель должен завести ему трудовую книжку в течение пяти дней с начала работы (ст. 66 ТК РФ).

Прекращение трудового договора оформляется приказом по Организации. Записи о причинах увольнения в трудовую книжку должны производиться в точном соответствии с формулировкой действующего законодательства и со ссылкой на соответствующую статью, пункт Трудового кодекса РФ или иного закона.

При работе с увольняющимися следует учитывать основные причины увольнения, которые подразделяются на три категории [20]:

– добровольные (можно избежать);

– по инициативе работодателя;

– добровольные (но неизбежные).

Мотивация – явление чрезвычайно сложное для исследований, поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, не всегда отражающих истинные побудительные причины поведения.

Дело осложняется тем, что мотивацию работника невозможно измерить. Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при исследовании мотивации прибегают к методам, позволяющим оценить последствия тех или иных действий, выраженные в результатах трудовой деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов), уяснить характер отношения работника к тем или иным процессам, происходящим в организации (наблюдение, социологический опрос), а также определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием действия как внутренних, так и внешних мотиваторов.

Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации:

– по результатам деятельности работников;

– по их поведению;

– путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.

Оценка по результатам. Результат деятельности работника есть производное от двух составляющих:

– личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к организации;

– организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату).

Оценка мотивации по результатам предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и фактических результатов работы. Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.

Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.

Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы. Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника («360°») по определенным критериям, описывающим те или иные его действия.

В таблице 2.6 приведены характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников, оцениваемого по критериям, характеризующим отношение к труду.

Таблица 2.6 – Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников

Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники стремятся продолжать работу в данной организации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уровень текучести персонала, интерпретация которого всегда является однозначной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность.

Для проведения исследования мотивации была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работникам предприятия, содержит 19 вопросов. Вопросы можно разделить на 6 общих категорий (см. Приложение В).

В ходе исследования было опрошено 22 человека.

Результаты анкетирования сведены в таблицах (в процентах от общего числа) по категориям.

Как свидетельствуют данные (таблица 2.7), 81,8% работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией.

Таблица 2.7 – Результаты анкетирования по категории

«удовлетворенность работой», в процентах

Вместе с тем 18,2% либо не удовлетворены своей работой вообще, либо на анализируемом предприятии. Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории, по которым проводился опрос.

Рисунок 2.4 – Удовлетворенность работой сотрудников

по результатам опроса

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 13,6 % работников считают, что знаний им не достаточно и 63,6% хотели бы повысить свою квалификацию (таблица 2.8).

Таблица 2.8 – Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации», в процентах

В среднем по организации положительно возможность повышения квалификации оценивают 80,3% опрошенных (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 – Возможность повышения квалификации

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность (таблица 2.9). Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Таблица 2.9 – Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе», в процентах

Как видно из таблицы 2.9 только около половины сотрудников – 54,5% – оценивают сложившийся климат в коллективе как благоприятный, при этом 72,7% отмечают существование конфликтов.

Как свидетельствуют данные таблицы 2.10, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.

Таблица 2.10 – Результаты по категории «продвижение по службе», в процентах

Большинство сотрудников удовлетворены условиями организации труда на предприятии. Анализ материальной мотивации показал, что 33,3% опрошенных работников материально удовлетворены (табл. 2.11, рис. 2.6).

Таблица 2.11 – Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация», в процентах

Как видно из таблицы 2.11 сотрудники не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.

Рисунок 2.6 – Материальное удовлетворение работников

Подводя общие итоги анализа можно выделить следующее:

– как свидетельствуют данные проведенного опроса, у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости;

– вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации;

– на предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы;

– существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

Подводя предварительные итоги можно сказать, что руководству предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников.

Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлению расписания работы для избегания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.

Об эффективности использования мотивации и стимулирования труда работников ООО «Фирма ДИКО» можно судить по результатам теста. Тестирование было проведено для торговых работников с использованием теста и бланка для ответа тестируемых (см. приложение Г).

Данный тест предусматривает 12–ти бальную оценку качества по таким направлениям деятельности группы работников, как: подготовленность к деятельности; направленность; организованность; активность; сплоченность; интегративность и референтность. Было протестировано 6 человек. Результаты тестирования работников в баллах приведены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 – Результаты тестирования работников по тесту «Пульсар» (округлены до целого числа)

Как видим, согласно результатам тестирования оценка работников, подготовленность их к деятельности характеризуется профессиональной, позволяющей добиваться хороших результатов в труде, и оценена в 9,3 балла, также высоким баллом оценена референтность

Направленность, организованность, интегративность и референтность деятельности работников оценены 8 баллами и отражают общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым. В группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения, работники принципиальны, добросовестны к работе.

Относительно более низким баллом оценены такие направления деятельности, как организованность и активность, хотя все тестируемые подчеркнули оказание помощи друг другу и решение проблем индивидуально. Работники мало энергичны, не активно участвуют в процессе выработки и принятии согласованных решений, решении общих задач, сотрудничестве.

Таким образом, суммарный результат оценки качества, основных направлений деятельности работников средний. Достижение такого результата обусловлено такими направлениями деятельности, как:

– слабое стимулирование и мотивация труда;

– создание благоприятных отношений в коллективе путем обеспечения на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

– предоставление каждому работнику работы, не побуждающей его развивать свои знания и навыки;

– определение четких целей и задач путем авторитарного принятия решения;

– предоставление возможности для профессионального роста и равных возможностей при продвижении по службе, а также компенсация усилий работников путем повышения заработной платы и премирования по итогам работы за год.

Применение мотивации на предприятии способствует, как было выявлено в процессе изучения и анализа экономического механизма мотивации работников, повышению эффективности труда, определяемой степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому механизм мотивации труда работников должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всего предприятия. Эффективность мотивации можно оценить индикатором «удовлетворенность персонала своей работой».

Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от их целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности. Различная степень личной удовлетворенности работника отражает разный уровень достижения социальных целей предприятия. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов.

С точки зрения мотивационного воздействия на работников предприятия и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы, как работоспособность, условия труда, стиль руководства, четкое осознание цели работы, атмосфера в коллективе, стабильность работы и другие.

Для определения эффективности мотивации работников на исследуемом предприятии и степени значения мотивационных факторов, способствующих повышению эффективности их труда, в процессе изучения и анализа личной мотивации труда работников в повышении его эффективности использовалась разработанная Ф. Герцбергом анкета, позволяющая выявить такие факторы (см. приложение Д).

Анкетирование проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого был опрошен весь персонал.

Ответы работников на предлагаемые в анкете вопросы позволили установить наиболее важные мотивационные факторы и степень их ранжирования для удовлетворения потребностей.

Анкета предусматривала возможность получения ответов по степени важности для работников на такие основные вопросы, как:

возможность получения большего материального вознаграждения;

– уважение и признание со стороны руководителей;

– желание проявить творчество в работе;

– хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;

– возможность приобрести профессиональный опыт;

– возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять

– поставленные кем–то задачи;

– возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;

– стремление к продвижению по службе.

Результаты анкетирования распределились согласно данным, приведенным в таблице 2.13.

Таблица 2.13 – Результаты анализа личной мотивации труда работников, в процентах

По результатам анкетирования выявлено, что 72,8% работников на первое место поставили удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда. 9,1% предпочтение отдали стилю, методам управления и отношению с руководством, т.е. уважение и признание со стороны руководителей и возможности приобрести профессиональный опыт.

Стремление к продвижению по службе и хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе в качестве первостепенного мотивационного фактора отметили 4,5% соответственно.

Помимо приведенных вопросов были получены ответы и на другие вопросы. Так, по вопросу наличия возможности профессионального роста 54,5% из числа опрошенных отметили, что такая возможность имеется, однако переход на другую работу даже при той же заработной плате отвергли все.

При ответе на вопрос, что является стимулом в работе, работники ООО «Фирма ДИКО» ответили, что это возможность приобретения профессионального опыта, продвижение по службе, возможность быть отличным исполнителем, получение материального вознаграждения за труд.

По вопросу, каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание, большинство работников отметили, что такими формами являются возможность приобрести профессиональный опыт, продвижение по службе, рост материального вознаграждения, минимальная самостоятельность. Следовательно, руководством предприятия первостепенное значение придается формированию высококвалифицированных специалистов и стабильному материальному вознаграждению за результативность труда.

Решение возникающих проблем на исследуемом предприятии осуществляется, по мнению 72,8% опрошенных, руководителями и сообщается работникам. Все управленческие работники исследуемого предприятия не вполне уверены в стабильности своей работы, чувствуют себя частью коллектива, хотя участвуют не во всех видах деятельности. Они отметили, что в коллективе наличествует атмосфера дружелюбия, сотрудничества, взаимной поддержки, согласия и продуктивности.

Таким образом, анализ личной мотивации труда работников ООО «Фирма ДИКО» на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

2.3 Проблемы системы мотивации ООО «Фирма ДИКО», выявленные на основе анализа

Компания должна использовать различные инструменты мотивации сотрудников, чтобы они: 1) работали в компании, 2) работали хорошо и 3) работали именно так, как необходимо компании.

В управлении персоналом ООО «Фирма ДИКО» существенное место занимает оплата труда работников. Заработная плата является одним из важнейших и, может быть даже решающих элементов формирования хорошего климата на предприятии.

Заработную плату стоит рассматривать как денежную выплату, производимую нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.

Существует четыре функции заработной платы, которые реализует организаций:

– воспроизводственная, заключается в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;

– стимулирующая, направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;

– социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;

– учетно–производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Однако, проведенный анализ показал что у сотрудников ООО «Фирма ДИКО» средний показатель материальной мотивации.

Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге снижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Также, в ходе анализа было выявлено, что в ООО «Фирма ДИКО» существует социальная напряженность в коллективе, что может привести к конфликтам.

Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

1) Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

2) Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельностью.

Также в организации практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

Говоря об использовании социально–психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно–экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Фирма ДИКО» неизбежно требуют усовершенствования применения социально–психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии.

Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

Таким образом, можно отметить основные направления совершенствования мотивации в ООО «Фирма ДИКО».

1) Совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала.

2) Совершенствование социально–психологических методов в управлении.

Глава 3 Совершенствование системы мотивации эффективной деятельности персонала ООО «Фирма ДИКО»

3.1 Применение новых форм оплаты труда (Проект по совершенствованию организации и расчетов заработной платы)

Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы.

Необходимо совершенствовать оплату труда.

Анализ показал, что возможны три основных формы:

- на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;

- на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок);

- на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда подразделений предприятия.

Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте состоит в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), существенно поднять уровень нормирования труда отменить искусственные системы премирования и доплаты, обеспечивающие механическое повышение заработной платы, подкрепить возросший уровень труда мерами по повышению уровня организации труда.

Второй вариант объективно необходим там, где тарифные условия оплаты труда в силу каких–либо причин пересмотреть невозможно или их можно повысить незначительно. При этом варианте повышения жесткости нормирования труда требований к интенсивности труда и более высокой загрузке работников сопровождается чаще всего очень незначительным ростом тарифной оплаты, поскольку основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются надтарифные выплаты.

Для рабочих предпочтительнее осуществлять совершенствование оплаты труда на основе прироста тарифной оплаты ее доли в заработке.

Третий вариант совершенствования оплаты труда.

Заработная плата направлена на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект он может дать тогда, когда труд работников характеризуется широкой взаимозаменяемостью, и достаточно свободным и подвижным разделением труда. В чистом виде третий вариант совершенствования организации заработной платы может применяться достаточно редко, однако он может дополнить первые два [25б с. 62].

Если интенсивность труда на данном рабочем месте отличается от нормативной, то следует проводить мероприятия по снижению или повышению интенсивности труда, в частности, изменению норм труда.

Все ошибочно установленные нормы труда, выявленные в ходе работы по совершенствованию нормирования труда, должны пересматриваться в установленном порядке.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже [15, c. 228].

Система материального стимулирования ООО «Фирма ДИКО», кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ООО «Фирма ДИКО» и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, предлагается предпринять следующие меры:

– выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

– лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;

– выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

– постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Чтобы премиальные сотрудника считались автоматически, необходима связь между документами, например, по продажам и начислением заработной платы. Следовательно, необходима единая информационная система на предприятии (например, «1С:Управление производственным предприятием 8») или взаимосвязь нескольких систем. В качестве универсальной программы для реализации мотивационных схем можно использовать продукт «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8». Применяться эта программа может различными способами:

1) в «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» выгружаются уже рассчитанные данные (по выручке и т.п.) из другой программы и начисляется заработная плата сотрудникам. Этот вариант не раскрывает полностью все возможности программы и допустим, когда на предприятии давно используется другая информационная система (возможно, программный продукт фирмы «1С», дописанный или написанный с нуля);

2) в «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» выгружаются либо вносятся вручную показатели, по которым выполняются расчеты.

В программе «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» существует встроенный механизм схем мотиваций. Это целый блок, позволяющий без особых усилий отобразить в системе практически любую схему мотивации. В этот блок входят:

– универсальный набор способов расчета (формул для расчета);

– справочник показателей схем мотивации;

– план видов расчета, позволяющих создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации;

– интерфейс для пошаговой разработки/изменения схем мотивации.

С помощью этого механизма управления мотивацией можно формировать схемы оплаты труда с неограниченным количеством поощрений и взысканий, вводить линейную и нелинейную зависимость размера поощрения/взыскания от результатов работы, а также вводить привычные названия для результатов работы.

Важно отметить, что в программе этот блок носит консультационный характер и напоминает менеджеру, начисляющему заработную плату, о рекомендованных сотрудникам видах начислений. Решение же принимает сам человек, основываясь на совете программы. То есть достаточно один раз настроить и вносить изменения в схемы мотивации, чтобы в разы облегчить работу персонала, начисляющего заработную плату. Реализация расчета заработной платы изображена на рисунке 3.1.

Схемы мотивации по рабочим местам могут создаваться в соответствии со структурой юридических лиц предприятия или в соответствии со структурой центров ответственности. Выбор этого варианта формирования схем доступен пользователю. Кроме того, поддерживается возможность использования нескольких схем мотивации, например основной и временных. Описанная технология позволяет отображать яркую картину схем мотивации на предприятии. Кроме того, она очень удобна для менеджеров по персоналу.

Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда.

3.2 Совершенствование социально–психологических методов

в управлении

В качестве социально–психологических методов мотивации персонала можно выделить:

1) совершенствование психологического климата в коллективе;

2) управление конфликтами.

Вклад в создание благоприятного климата – это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего он делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.

Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи [24, с. 62].

Благоприятный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт – это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Очень важное условие успешности стратегии стимулирования служит доверительность в отношениях между работниками и руководством: своевременное и точное информирование о производственно–экономической ситуации на предприятии, изменениях в соответствующих секторах рынка, намечаемых действиях и успешности их реализации.

Причинами возникновения каждого конфликта, в конечном счете, является развитие самой организации, на что должна оперативно реагировать система управления. Нарушение принципов управления – основной и непосредственный фактор конфликта. Среди основных причин возникновения конфликтов можно отметить:

1) Неопределенность управления и принятой технологии. Это серьезный повод для возникновения конфликта. Когда в течение одного дня, недели какие–то управленческие решения сначала принимаются, а потом отменяются, реакция персонала достаточно негативна.

2) Многоначалие. Когда полномочия руководителей пересекаются, они издают противоречащие друг другу распоряжения, каждый требует отчета, усложняя непосредственную работу сотрудников.

3) Число подчиненных превышает максимальное. В этом случае теряется индивидуальное общение и непосредственный контроль. Как следствие – снижаются дисциплина и ответственность.

4) Присутствие «профессиональных» возмутителей спокойствия – такой категории работников, которые всегда и везде будут искать причины для недовольства, обсуждать это с другими, насаждать атмосферу раздражения и дискомфорта. Это так называемые спровоцированные конфликты.

Все конфликты вне зависимости от причин их возникновения и типов имеют общие стадии развития.

Предконфликтная стадия – возникновение противоречия интересов, потребностей тех, которые человек получает, и тех, которые он ожидал получить. Как следствие, возникает напряженность – эмоциональная возбудимость, ослабляется самоконтроль, реальность воспринимается в искаженном виде.

Конфликтная стадия – начинается с инцидента или повода для реакции конфликтующих сторон. Затем происходит осознание противника, и формулируются противоречия. Участники конфликта вступают в борьбу, продумывая ее конечную цель. Таким образом, они переходят к открытым действиям для достижения своих целей. Дальнейшее развитие этих действий напрямую связано с позицией руководства, их вмешательством в конфликт. Эта стадия является переломной, так как позволяет участникам конфликта реально взглянуть на сложившуюся ситуацию, оценить свои шансы и шансы противника на успех. На этом этапе происходит перелом, определяющий дальнейшее развитие конфликта.

Далее возможны следующие варианты: обострение борьбы, ослабление борьбы, поиск разрешения конфликта. Выбрав третий путь – поиск разрешения конфликта, стороны начинают вести диалог, в переговорах участвует третье лицо. На этом важная задача руководства – изменить не только настрои участников конфликта, но и объективные причины его возникновения. Если администрация ограничится только внешними решениями, не затронув реальных причин, в дальнейшем этот конфликт возобновится в более острой форме. Если же руководству это удалось, то конфликтующие стороны становятся партнерами. Говоря об устранении причин, порождающих конфликт, мы подошли к понятию «управление конфликтом», то есть организации как самого процесса, так и конфликтующих сторон.

Каждый руководитель подбирает свой стиль управления конфликтом, исходя из своего опыта и знаний. Наиболее употребляемыми на практике являются способы межличностного управления конфликтами.

Подавление конфликта принуждением, применением власти. При таком способе разрешения конфликта учитываются интересы только одной стороны, не анализируются интересы других участников. Применение такой тактики возможно при объективно высоком уровне доверия и уважения руководителя. Объективное решение проблемы, породившей конфликт, – это путь диалога, выяснение интересов всех сторон, обмен мнениями, анализ возможных вариантов. Очень результативный путь. «Заигрывание» конфликта – замалчивание и уход от участия в нем, в конечном итоге не решает самой причины конфликта, не способствует нормализации отношений. Наименее результативный путь.

Сознательный отказ от участия в конфликте – из желания все происходящее сохранить втайне, процесс происходит на основе понимания и успокоения каждой из сторон, но не принимается никаких решительных действий. Поиск компромисса – наиболее эффективный путь разрешения любого конфликта. Возможен на поздних стадиях развития конфликта, когда становятся очевидны причины и основания его возникновения, интересы обеих сторон.

Руководителю необходимо помнить о том, что применение силовых форм разрешения конфликта может привести к скрытой форме – саботажу, ведущему либо к «невидению» слабых мест в работе, либо к созданию условий, ведущих к снижению качества и производительности. Признавая неизбежность самого факта конфликтов, необходимо подчеркнуть важность работы по профилактике и предупреждению их возникновения. Главная роль при решении этих вопросов возлагается на руководство торгово-выставочным залом и менеджера по персоналу. Первый несет персональную ответственность за обеспечение всех сотрудников необходимой информацией, материалами и инструментами, продумывает структуру горизонтальной и вертикальной власти в торгово-выставочным зале. Второй внимательно следит за развитием отношений в подразделениях, выявляя предконфликтные ситуации, зачинщиков конфликтов, проводит индивидуальную работу с ними.

Руководители должны уметь вовремя предотвратить конфликтную ситуацию. Например, придавая острой конкуренции в коллективе форму соревнования, снимается конфликт по поводу предстоящей вакансии или, проводя открытые продвижения сотрудников из числа резерва, пресекаются интриги и «подсиживания» коллег. В профилактике конфликтов необходима организованность, последовательность и авторитетность руководства, а также гласность проводимых мероприятий.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Заключение

Построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т.к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью.

В связи с тем, что на систему мотивации и стимулирования существенно влияют такие факторы, как национальная культура (через корпоративную культуру), технологии, используемые в организации, стадии развития организации и ряд других факторов, то следует говорить о множестве концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Все они ориентированы главным образом на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его развитие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечивающих возрастание производительной силы персонала.

В работе был проведен анализ системы мотивации в ООО «Фирма ДИКО». Организационно–правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Внутренние документы ООО «Фирма ДИКО» определяют основные начала взаимоотношений всех органов управления предприятием, их правовое положение в структуре управления, содержат требования к работникам предприятия и их основные обязанности, порядок деятельности и ответственность.

Численность персонала в 2008 году увеличилась по сравнению с 2005 годом на 11 человек. Необходимо отметить, что рост численности работников – это один из косвенных показателей развития производства и роста предприятия.

Достаточная о2耀спеченность предприятия нужными трудовыми, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продаж и повышения эффективности труда.

Анализ личной мотивации труда работников ООО «Фирма ДИКО» на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

Таким образом, в работе были выявлены основные направления совершенствования мотивации в ООО «Фирма ДИКО».

1) совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала;

2) совершенствование социально–психологических методов в управлении.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ООО «Фирма ДИКО» и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

В качестве универсальной программы для реализации мотивационных схем используется продукт «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8».

Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда.

В качестве социально–психологических методов мотивации персонала можно выделить: 1) совершенствование психологического климата в коллективе, 2) управление конфликтами.

Вклад в создание благоприятного климата – это оптимизация работы внутри компании. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.

Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список использованных источников

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2005. – 832 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Дело, 2002. – 288 с.

3. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2002. – № 7–8. – С. 9 – 10.

4. Бас В. Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – № 8. – С. 48 – 53.

5. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3–е изд. – М.: Гардарики, 2003. – 523 с.

6. Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2008. – № 9. – С. 35 – 42.

7. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. – М.: Фонд, 2005. – 274 с.

8. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – М.: Инфра–М, 2003. – 176 с.

9. Еникеев М.И. Общая психология. – М.: ПРИОР, 2000. – 500с.

10. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. – СПб.: Питер, 2002. – 512 с.

11. История менеджмента / Под ред. Д.В. Валового. – М.: ИНФРА–М, 1997. – 258 с.

12. Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 5. – С. 45 – 59.

13. Кибанов А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 6. – С. 11 – 18.

14. Лазарева Н.А. Социально–экономические механизмы мотивации трудовой деятельности. – М.: Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ, 2001. – 24 с.

15. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал–технологии. – М.: Интел–Синтез, 2003. – 388 с.

16. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. – М.: Юриспруденция, 2002. – 96 с.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 704 с.

18. Никифоров А.Н. О регулировании оплаты труда // Общество и экономика. – 2004. – № 7–8. – С. 195 – 208.

19. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Ченкина. – М.: Инфра–М, 2006. – 260 с.

20. Прошкин Б.Г. Мотивация труда: Управленческий аспект. – Новосибирск: СО РАН, 2008. – 380 с.

21. Прошкин Б.Г. О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. – 2009. – № 23. – С. 18 – 23.

22. Рамперсад Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. – М.: Олимп–Бизнес, 2005. – 256 с.

23. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие. – М.: ИНФРА–М, 2007. – 560 с.

24. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология управления. – М: Инфра–М., 2002. – 512 с.

25. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. – №1. – С. 37 – 43.

26. Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров. – 2008. – № 1. – С. 18 – 26.

27. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2003. – 272 с.

28. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА–М, 2008. – 638 с.

29. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 560 с.

30. Устинкин С.В. Основы менеджмента. – Н.Новгород, 2000. – 144 с.

31. Фролов С.С. Социология организаций. – М.: Гардарики, 2001. – 384 с.

32. Хагеманн Г. Руководство по мотивации: Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2004. – 208 с.

33. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 1. – М.: Смысл, 2003 – 860 с.

34. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Б. Мотивация к работе. – М.: Вершина, 2007. – 240 с.

35. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2003. – 192 с.

36. Шапиро С.А. Мотивация. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 100 с.

37. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 182 с.

38. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: Альфа–Пресс, 2006. – 332 с.

39. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПБ.: Питер, 2006. – 640 с.

40. Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 1. – С. 28 – 36.

Приложение А

Организационная структура управления

Рисунок А.1 – Организационная структура управления ООО «Фирма ДИКО»

Приложение Б

Динамика оборота торговли

Рисунок Б.1 – Динамика оборота торговли ООО «Фирма ДИКО» за 2005–2008 гг., тыс. руб.

Приложение В

Анкета по оценки мотивации работников

1 Удовлетворенность работой.

1.1 Вам интересна выполняемая работа?

1.2 Хотели бы Вы сменить работу?

1.3 Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?

2 Возможность повышения квалификации.

2.1 Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?

2.2 Хотели бы повысить свою квалификацию?

2.3 Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?

3 Конфликты в коллективе между сотрудниками.

3.1 Вы оцениваете социально–психологический климат в коллективе как благоприятный?

3.2 Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?

3.3 Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?

3.4 Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?

4 Возможность продвижения по службе.

4.1 Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит?

4.2 Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива?

Удовлетворенность условиями работы.

5.1 Как вы оцениваете сложность своей работы?

5.2 Удовлетворяют ли Вас условия работы?

5.3 Назовите причины, почему Вы работаете в порядке значимости для Вас?

6 Материальное удовлетворение.

6.1 Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?

6.2 Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?

6.3 За какие показатели Вы премируетесь?

6.4 Ваши предложения по повышению мотивации труда?

Приложение Г

Тест «Пульсар»

Таблица Г.1 – Тест «Пульсар» по оценке качества организации

Таблица Г.2 – Бланк для ответов тестируемых

Таблица Г.3 – Результаты опроса

Приложение Д

Анкета для выявления факторов, способствующих повышению удовлетворения трудом

1. Удовлетворяет ли вас содержание труда? (т.е. работа, которую приходится выполнять)

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

2. Удовлетворяют ли Вас возможности профессионального роста?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

3. Удовлетворены ли Вы возможностью влиять на дела предприятия?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

4. Удовлетворены ли Вы отношением в коллективе между сотрудниками?

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

5. Влияют ли отношения в коллективе на Вашу личную жизнь?

(очень влияют, не очень влияют, совсем не влияют)

6. Что является побудителем к активной деятельности на предприятии? (проранжировать)

– понимание нужд предприятия и желание сделать свой вклад в общее дело;

– указание лидера, который лучше знает, что делать;

– наличие более–менее четких инструкций;

– возможность самостоятельно принимать решения;

– что–либо еще

7. Удовлетворяет ли Вас система оплаты?

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

8. Перешли бы Вы в другой цех, если бы представилась такая возможность (при условии, что зарплата осталась бы прежней)?

– да, очень бы хотел перейти;

– скорее всего перешел бы, чем остался;

– не вижу разницы;

– скорее всего остался бы в своем отделе;

– очень хотелось бы остаться в своем отделе.

9. Что является для Вас стимулом в работе? (проранжировать)

– стремление к получению большего материального вознаграждения;

– возможность приобрести профессиональный опыт;

– стремление к продвижению по службе;

– уважение и признание со стороны руководителя;

– хорошее отношение товарищей;

– возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем–то задачи;

– возможность быть максимально самостоятельным в работе;

– желание проявить творчество в работе.

10. Каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание? (проранжировать)

– стремление сотрудников к получению большего материального вознаграждения;

– возможность приобрести профессиональный опыт;

– стремление к продвижению по службе;

– уважение и признани²耀со стороны руководителя;

– хорошее отношение товарищей;

– возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем–то задачи;

– возможность быть максимально самостоятельным в работе;

– желание проявить творчество в работе.

11. Каким образом решаются на предприятии возникающие проблемы? (выбрать одно, наиболее часто встречающееся)

– руководители принимают решения и сообщают сотрудникам, что и кому нужно делать;

– руководители советуются с сотрудниками и принимают решение с учетом мнений сотрудников;

– руководители вместе с персоналом ищут пути выхода из сложившейся ситуации.

12. Удовлетворяют ли Вас условия, в которых Вы работаете?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

13. Какова на Ваш взгляд атмосфера в коллективе? (поставьте, пожалуйста, крестики в тех квадратах, которые ближе к выбранному Вами полюсу)

14. Удовлетворяют ли Вас информационные связи (коммуникации) между отделами, цехами и заказчиками?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

15. Устраивает ли Вас объем получаемой информации для выполнения Ваших непосредственных обязанностей?

(да; нет; затрудняюсь ответить)

16. Как Вы оцениваете периодичность и сроки получения информации?

– информация поступает всегда вовремя и в полном объеме;

– информация поступает в ограниченном объеме с нарушением сроков;

– часто приходится долго ждать необходимую информацию;

– информацию приходится «выбивать».

17. Удовлетворяет ли Вас заработная плата?

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

18. Можете ли Вы предложить что–либо для улучшения деятельности предприятия?

– да, у меня много идей;

– думаю, что смогу;

– вряд ли предложу что–либо интересное.

19. Удовлетворены ли Вы стилем и методами управления?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

20. Насколько часто Вы вносите предложения по усовершенствованию деятельности предприятия?

(часто; иногда; редко; никогда не вношу)

21.Уверены ли Вы в стабильности своей работы?

(вполне уверен; уверен; не вполне уверен; не уверен)

22. Удовлетворены ли Вы методами стимулирования?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

23. Как бы Вы оценили свою принадлежность к коллективу?

– чувствую себя частью коллектива;

– участвую в большинстве видов деятельности коллектива;

– участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;

– чувствую себя отдельно от коллектива;

– мне все равно, работать в этом коллективе или в другом.

24. Удовлетворены ли вы отношением с руководством предприятия?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

25. Удовлетворены ли Вы отношением администрации к нуждам работников?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

26. Обозначьте личные качества, недостающие Вам в общении с коллективом? Не менее трех

27. На что бы Вы обратили внимание, если бы были руководителем? (проанжировать)

– отношения в коллективе;

– методы стимулирования;

– четкую организацию работы;

– создание атмосферы сотрудничества и поддержки;

– профессионализм и компетентность работников;

– развитие информационных связей (коммуникаций).