Анализ и совершенствование системы мотивации в торговле

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Теоретические основы мотивации персонала торговой организации

1.1 Экономическое содержание мотивации персонала

1.2 Теории трудовой мотивации. Мотивация в современных условиях

1.3 Особенности системы мотивации персонала в торговых компаниях

ГЛАВА 2. Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала компании ООО «ТД Артур Грэй»

2.1 Анализ внутренней среды компании

2.2 Анализ форм и систем оплаты труда работников компании ООО «ТД Артур Грэй»

2.2 Оценка эффективности оплаты труда работников компании ООО «ТД Артур Грэй»

ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации деятельности персонала компании ООО «ТД Артур Грэй»

3.1 Проблемы системы мотивации компании ООО «Артур Грэй»

3.2 Новые подходы к управлению мотивацией персонала в организации

3.3 Направления совершенствования мотивации деятельности персонала компании ООО « ТД Артур Грэй»

ГЛАВА 4. Вопросы безопасности жизнедеятельности

4.1 Планирование и финансирование мероприятий по охране труда

4.2 Методы и средства обеспечения электробезопасности

4.3 Организация пожарной безопасности на предприятии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатов и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Актуальность темы дипломной работы обосновывается необходимостью проведения анализа и совершенствования системы мотивации деятельности персонала. Главной задачей руководителей и менеджеров по персоналу является ориентация работников на достижение целей организации. В настоящее время наблюдается повышение интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой деятельности, особенно актуальным становятся проблемы мотивации и стимулирования персонала к высокоэффективному труду. В современных условиях широкой автоматизации и информатизации производства в результате повышения уровня образования, профессиональной подготовки персонала и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, и, соответственно, усложнилось и содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента. Обеспечить проявление таких качеств работника невозможно только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строго внешнего контроля (зарплаты и наказаний). Руководитель, имея представления о современных моделях мотивации, может значительно расширить свои возможности как в развитии форм стимулирования деятельности уже сложившегося коллектива работников, так и в привлечении образованных, высококвалифицированных специалистов и направлении тех и других на достижение поставленных перед ними целей.

Мотивированный сотрудник намного продуктивнее трудится, причем с меньшими энергетическими затратами. Поэтому в настоящее время для управления предприятием нельзя обойтись без знаний об особенностях мотивации и стимулирования подчиненных, теории и, практики целенаправленного повышения эффективности деятельности. Все вышесказанное и предопределило выбор темы дипломной работы.

Цель дипломной работы – изучение теоретических основ мотивации деятельности персонала торговой организации: анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Торговый Дом Артур Грэй» и разработка направлений ее совершенствования.

Исходя из цели работы, определены следующие задачи:

- исследовать экономическое содержание и теории трудовой мотивации;

- проанализировать формы и системы оплаты труда работников компании ООО «ТД Артур Грэй»;

- выявить проблемы, существующие в системе мотивации деятельности персонала компании;

- разработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала ООО «Артур Грэй».

Объект исследования – мотивация деятельности персонала в торговой организации.

Предмет исследования – предприятие ООО «ТД Артур Грэй».

В процессе исследования использовались абстрактно-логический метод, диалектический, анализа и синтеза, а также методы наблюдения и опроса.

Методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, таких, как: Ю.Г. Одегова, Е.П. Ильина, П. Мучински, С.Сысоевой, О.С. Виханского, А.И. Наумова, Ричарда Л. Дафта, П.Лэнда, Ш. Ричи.

Информационной базой послужили данные статистической отчетности, а также данные, собранные непосредственно на объекте исследования.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что предложенные автором направления совершенствования мотивации персонала компании ООО «ТД Артур Грэй» позволят добиться увеличения производительности труда персонала в 1,4 раза, получить экономию фонда оплаты труда в размере 81,93 тыс. руб., что составит 3,7% от валового дохода предприятия, а также снизить текучесть персонала по всем категориям с 35,4% до 8,5%.

Структура дипломной работы. Работа состоит из введения, четырех разделов, заключения и списка использованных источников.

В первом разделе исследованы теоретические основы мотивации деятельности персонала торговой организации. Второй раздел посвящен анализу системы мотивации трудовой деятельности персонала компании ООО «ТД Артур Грэй». В третьем разделе разработаны направления рекомендации по совершенствованию системы мотивации деятельности персонала компании ООО «ТД Артур Грэй». В четвертом разделе рассмотрены вопросы безопасности жизнедеятельности.

ГЛАВА 1. Теоретические основы мотивации деятельности персонала в торговой организации

1.1 Экономическое содержание мотивации персонала

В условиях рыночной экономики и формирования новых механизмов хозяйствования встает необходимость работать по-новому, считаться с законами и требованиями рынка. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач в этих условиях – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является мотивация.

С точки зрения управления мотивация рассматривается как процесс формирования у работников мотивов к деятельности для достижения личных целей или целей хозяйствующего субъекта.

Управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объекта управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности. Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как равное выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей.

Мотивация профессиональной деятельности связана с мотивационными процессами, направленными на сферу труда.

Мотивация к труду – это совокупность сил, берущих начало внутри человека и вне его, стимулирующих трудовое поведение и определяющих его форму, направленность, интенсивность и продолжительность.

В этом определении следует обратить внимание на три компонента. Во-первых, направленность связана с выбором деятельности, на которую мы тратим свои силы. То есть мы можем решить, что будем усердно работать над одними задачами, но не над другими. Во-вторых, интенсивность подразумевает, что мы можем прилагать неодинаковые усилия в зависимости от потребности в них. В-третьих, продолжительность отражает устойчивость мотивации во времени в противовес единичному выбору между разными способами поведения (направления) или высокому уровню усилий, направленных на выполнение одной задачи (интенсивность). Для понимания сущности мотивации к труду необходима интеграция этих понятий.

Итак, мотивацию можно рассматривать с точки зрения трех параметров: направленности, интенсивности, устойчивости. Каждый параметр связан с определенными вопросами. В трудовом контексте каждый параметр важен и для организации, и для работника. Направленность имеет отношение к деятельности, на которую работник направляет свою энергию. Организации предпочитают работников, которые направят свои усилия на выполнение профессиональных обязанностей, а многие работники мечтают о работе, которая бы стимулировала их мотивацию и преданность. Интенсивность имеет отношение к степени мотивации при осуществлении определенной деятельности. Организациям нужны энергичные работники. Их называют инициативными, внутренне мотивированными людьми, поскольку на работе они деятельны и не нуждаются в том, чтобы организация побуждала их к усердной работе. Аналогично многие работники надеются найти работу, которая была бы достаточно привлекательна, чтобы побуждать инициативность. Третий параметр, устойчивость, имеет отношение к сохранению энергичности, т. е. к тому, как долго человек будет проявлять энергичность. Об этом параметре исследователям известно меньше всего, однако он является центральным моментом некоторых современных мотивационных теорий. Карьеру можно рассматривать как взаимосвязанные виды профессиональной деятельности, в которых человек использует свою энергию в течение трудовой жизни. Организации нуждается в работниках, которые переживут с ними и хорошие, и плохие времена. Точно так же работники нуждаются в работе, которая будет поддерживать их интерес в течение долгого времени. Каждый из этих трех параметров мотивации имеет непосредственное значение и для организации, и для работника [13.С. 411].

Рассмотрим те побудительные причины, которые заставляют человека заниматься трудом.

Первая группа причин – побуждения общественного характера. Это и осознание необходимости приносить пользу обществу, это и желание оказывать помощь другим людям, это и общественная установку не необходимость трудовой деятельности, и нежелание прослыть тунеядцем.

Вторая группа – удовлетворение определенных материальных благ для себя и семьи: зарабатывание денег для удовлетворения материальных и духовных потребностей.

Третья группа – удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении, самореализации: человек не может быть бездеятельным по своей природе, а природа его такова, что он – не только потребитель, но и созидатель. В процессе созидания он получает удовлетворение от творчества, оправдывает смысл своего существования. К этой же группе относится и мотив, связанный с удовлетворением потребности в общественном признании, в уважении со стороны других.

Трудовое воспитание школьников и должно состоять в формировании и закреплении этих мотивов.

Общие мотивы трудовой деятельности реализуются в конкретных профессиях. Выбор профессии – довольно сложный и порой долгий мотивационный процесс: ведь от правильного выбора профессии во многом зависит удовлетворенность человека своей жизнью [14.С. 270].

Сознательный выбор профессии происходит с ориентацией человека на имеющиеся у него социальные ценности. Если главным для человека является общественный престиж, то профессия выбирается исходя из существующей моды, престижности профессии в обществе. Многие выбирают профессию в зависимости от того, в какой степени она может обеспечить их материальное благополучие [14.С. 270].

Ряд людей выбирают профессию из-за интереса к ней, и нередко этот интерес имеет романтический характер, навеянный литературой, увиденным фильмом, телепередачей. Бывает, что такой выбор, основанный на поверхностном, чисто внешнем впечатлении или подкрепленный советами родителей, друзей, оказывается удачным но часто романтика профессии быстро улетучивается, и остаются «суровые будни», к которым человек не готов ни морально, ни физически, ни по своему психическому складу; работа превращается для человека в пытку, и он вынужден менять профессию

Таким образом, человек выбирает профессию в зависимости от многих обстоятельств, поэтому современному менеджеру важно прежде всего, принимать во внимание, насколько выбираемая деятельность соответствует склонностям и способностям человека.

Имеющиеся у человека определенные сочетания типологических особенностей проявления свойств нервной системы (слабость – сила, подвижность – инертность, уравновешенность – неуравновешенность) могут обусловливать склонность человека к определенному типу деятельности – к быстрой, но кратковременной работе, к работе переменного характера и т. п.

Соответствующее сочетание типологических особенностей способствует проявлению способностей к этому же виду деятельности, что ведет к высокой ее эффективности, создает удовлетворенность трудом и подкрепляет мотив выбора профессии, превращая его в стойкий интерес. Последний влияет на активность человека и «закрепляет» его в данной профессии. Происходит самоподкрепление мотива [14.С. 272].

Если же человек имеет поверхностное и неадекватное представление о профессии, о тех требованиях, которые она предъявляет, то происходит рассогласование между склонностями и способностями – с одной стороны, и психологическим содержанием работы с другой. В результате не будет ни высокой эффективности такой деятельности, ни удовлетворения ею.

Мотивы выбора профессии и места работы классифицированы Э.С. Чугуновой (1985). Она выделяет доминантный тип профессиональной мотивации (устойчивый интерес к профессии), ситуативный тип профессиональной мотивации (влияние привходящих жизненных обстоятельств, которые не всегда согласуются с интересами человека) и конформистский (или суггестивный) тип профессиональной мотивации (внушающее влияние со стороны ближайшего социального окружения – советы родных, друзей, знакомых).

В основе взаимодействия между индивидами лежит реализация потребностей людей. Они выступают внутренним побудителем к взаимодействию, его внутренней причиной. Само же взаимодействие человека является внешним проявлением существования человека. Оно возникает как результат осознания потребности, т. е. формирования интереса.

Понятие, интерес в психологической литературе отождествляется с понятием «мотив» и рассматривается как мотивационное состояние, побуждающее к познавательной деятельности.

В экономической литературе интерес рассматривается в качестве предмета заинтересованности, желания и побудительных мотивов, действий экономических субъектов.

Проблема многих фирм в том, что не имеющие мотивации к труду сотрудники выполняют лишь минимальный объем функциональных обязанностей, что негативно отражается на качестве продукции и услуг, и компания утрачивает свои конкурентные преимущества. Заинтересованные в труде, полные энтузиазма работники – один из ключевых факторов успеха предприятия. Задача многих фирм – привести уровень мотивации сотрудников в соответствие с целями организации. Огромную роль в ее решении играет менеджмент организации, так как источник мотивации кроется в самих сотрудниках, к каждому из которых необходим индивидуальный подход.

Таким образом, с точки зрения управления поведением необходимо знать, какие интересы имеются у работника, чтобы осуществлять воздействие на уже свершившийся результат поведения, а заблаговременно влиять на формирование направленности деятельности в соответствии с целями управления. Поэтому существует необходимость квалификации интересов:

- по принадлежности: общественные, национальные, классовые, групповые, личные;

- по степени устойчивости: устойчивость интересов выражается в длительности сохранения;

- по сфере действия, проявления: материальные, политические, духовные;

- по глубине и длительности: частные, долговременные и временные, коренные и ближайшие;

- по широте: сконцентрированные в одной области, распределены между многими;

- по цели: носят непосредственный характер, носят опосредованный характер.

Формирование интереса сложный многоэтапный процесс: понимание человеком значимости данной потребности для эго осуществления; необходимость удовлетворить потребность ведет к поиску способов удовлетворения; вовне определяется объект, способный наилучшим образом удовлетворить потребность; ищутся пути, приемы включения этого объекта в процессе удовлетворения потребности. В результате рождаются действия, связанные с этим объектом. Таким образом, интерес служит реальной причиной действий людей и их поведения.

Б.И. Курашвили выделил 4 типа работников на предприятиях, связанные с различным отношением к труду и трудовым поведением, и установил соотношение между типами и мотивами поведения работников на предприятии (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1 Соотношение мотивов и типов поведения работников

Залог успеха передовых фирм на 85% зависит от психологической готовности каждого сотрудника пожертвовать личными интересами ради процветания фирмы.

В теории управления мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация как процесс побуждения человека к работе тесно связана с формированием потребностей и способов их реализации.

Потребности становятся внутренними побудителями и регуляторами только тогда, когда они осознаются работниками. В этом случае они приобретают конкретную форму – форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам, предметам. Интерес всегда связан с использованием конкретных возможностей для удовлетворения потребностей. Интерес – деятельное отношение субъекта к использованию условий, в которых он находится, для удовлетворения своих потребностей.

Потребности человека определяют его поведение. Собственно, потребности суть мотивы поведения человека. Когда человек начинает ощущать какую-либо потребность, у него возникает устремленность на достижение определенной цели, посредством которой он может удовлетворить эту потребность. Когда человек достигает поставленной цели, потребность его может быть удовлетворена полностью или частично.

Потребности удовлетворяются с помощью ценностей. Ценность – это объект, способный удовлетворить потребность.

В процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятельности позволил уму удовлетворить потребность, и стремиться ее повторить. Такой вид поведения известен как закон результата.

Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени.

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Однако современные теории мотивации позволяют понять мотивы, движущие человеком при его трудовой деятельности, дают возможность управлять ими на практике (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Мотивационная последовательность

Процессуальные теории мотивации и теории содержания рассматривают различные звенья представленной последовательности.

1.2 Теории трудовой мотивации. Мотивация в современных условиях

За последние 40 лет возникло огромное количество теорий мотивации к труду. В них предлагаются различные объяснения одних и тех же аспектов человеческого поведения. То есть мотивация рассматривается в средовом, социальном, диспозиционном и когнитивном ракурсах. Однако в последние 5 10 лет предпринимаются попытки упорядочить психологические конструкты, лежащие в основе теорий мотивации.

Теории содержания мотивации описывают лежащие в основе мотивации людей потребности.

Одну из основных теорий мотиваций разработал А. Маслоу. Это теория иерархии потребностей. По своей природе потребности человека биологичны, инстинктивны; они свойственны всем людям и имеют гигиеническую основу. Процесс удовлетворения данных потребностей заставляет людей вести себя именно так, как они ведут себя. Будучи удовлетворенной, потребность перестает доминировать над поведением, и ее место занимает другая потребность. Реализация потребностей никогда не прекращается. Таким образом, жизнь – это стремление к удовлетворению потребностей.

А. Маслоу выделяет пять видов потребностей:

- физиологические потребности – это самые элементарные потребности; их удовлетворение является условием выживания.

- потребность в безопасности – предполагает отсутствие угрозы, опасности и депривации. Она связана с самосохранением.

- социальные потребности – потребности в принадлежности к группе, в связи с другими людьми. Они предполагают способность человека налаживать гармоничные отношения с другими людьми.

- потребность в самоуважении включает потребность в уверенности в себе, признании и уважении. Удовлетворение этих потребностей создает чувство адекватности; неудовлетворение вызывает чувство неполноценности и беспомощности;

- потребность в самоактуализации – наиболее известная и наименее понятная в схеме А. Маслоу. Самоактуализация – это полная реализация своего потенциала.

По А. Маслоу потребности упорядочены иерархически. В основании – физиологические потребности, остальные потребности выстраиваются последовательно по уровням, причем высший уровень соответствует потребности в самоактуализации.

А. Маслоу выдвинул следующие положения, касающиеся иерархии потребностей:

- поведение определяется неудовлетворенными потребностями;

- индивид будет систематически удовлетворять свои потребности, начиная с базовых и затем последовательно – по иерархическим уровням;

- базовые потребности приоритетнее всех высших потребностей в иерархии.

Теория А. Маслоу имеет несколько последствий в отношении трудового поведения. Если оплата труда и его безопасность недостаточны, работники будут сосредотачиваться на этих аспектах работы, поскольку они необходимы для удовлетворения базовых потребностей. По мере улучшения условий все большее значение будут приобретать поведение начальников и их отношение к работникам. Наконец, в благоприятных условиях роль начальства уменьшается, и в центр внимания попадает сама работа. Работа становится важной как источник самоактуализации, а не способ удовлетворения базовых потребностей.

Согласно теории А. Маслоу, по мере продвижения вверх по служебной лестнице человек начинает руководствоваться потребностями все более высокого уровня; поэтому к менеджерам, находящимся на разных уровнях управленческой иерархии, следует относиться по-разному. Кроме того, можно предположить, что работники всегда будут хотеть большего. Организация никогда не сможет дать достаточно с точки зрения личностного роста и развития человека. Такова природа потребности в самоактуализации: будучи удовлетворенной, она стимулирует еще большее стремление к удовлетворению, т. е. становится неиссякаемым источником мотивации.

А. Маслоу не дает никаких рекомендаций относительно эмпирической проверки своей теории.

Неопределенность теории также не позволяет разрешить некоторые противоречия.

Пайндер (1998) ставит вопрос о том, существует ли вообще иерархия потребностей. Есть доказательства существования различных потребностей; однако у нас значительно меньше эмпирических подтверждений того, что эти потребности различаются по своей относительной важности у всех людей настолько схожим образом, что теория универсальной иерархии потребностей не так правомерна, как теория, учитывающая индивидуальные особенности и организационные условия.

Упрочение мотивов зависит от удовлетворенности работающих многими факторами трудовой деятельности. Это положение нашло отражение в ряде распространенных на Западе теорий. В. Врум и Э. Диси выделяют «патерналистскую» концепцию мотивации трудовой деятельности. В соответствии с ней, чем больше удовлетворены люди своей работой, тем больше они будут побуждаться к ее выполнению, и чем больше награждать их, тем усерднее они будут работать. Вознаграждения, которые используются при таком подходе, не зависят от продуктивности деятельности работников, а получаются ими в силу принадлежности к данному учреждению (организации, фирме, компании). Это различные дополнительные льготы: пенсии, субсидии на получение образования, отдых, организованный компанией, и т. д.

Д. Макгрегор выделяет «теорию X», представляющую традиционный подход к управлению, и «теорию У», разработанную им самим. Согласно первой, базирующейся на системе «научного управления» Ф. Тейлора, средний человек ленив, старается избегать работы, не любит ответственности. Поэтому его нужно постоянно принуждать, угрожая наказанием. Отсюда необходимость внешнего контроля за деятельностью работающих и их стимуляция в виде заработной платы, которая должна быть прямо связана с результативностью труда (индивидуальная сдельная система заработной платы). В ряде исследований показана эффективность такого подхода, однако часто рабочие сами ограничивают производительность своего труда, равняясь на групповые нормы. У. Уайт обнаружил, что лишь около 10 % рабочих реагируют на систему индивидуальной оплаты труда и игнорируют влияние группы, направленное на ограничение продуктивности. Многие американские психологи считают, что, используя только внешний контроль за работой индивида, трудно удовлетворить его «эгоистические» (по А. Маслоу) потребности в самоуважении и самореализации. Кроме того, внешний контроль эффективен в том случае, когда имеются объективные методы оценки продуктивности (что имеет место при сравнительно простых операциях), но очень затруднителен при анализе деятельности специалистов технических служб и лиц, занятых управленческим трудом.

Суть «теории Y», сформулированной Д. Макгрегором в противовес «теории X», в следующем. При известных обстоятельствах работа сама по себе, независимо от действия каких-либо внешних побудителей, может быть источником возникновения удовлетворенности, так как физический и умственный труд так же естественны для человека, как игра или отдых. При наличии соответствующих условий средний человек не только принимает на себя ответственность, но даже ищет ее, стараясь использовать свои творческие силы для решения задач, стоящих перед его организацией.

Автор «мотивационно – гигиенической» теории Ф. Герцберг соединил две описанные выше концепции и выделил две группы факторов, влияющих на удовлетворенность своим трудом: «гигиенические», внешние по отношению к процессу работы и самому работнику, и «мотивационные», присущие самому процессу работы. К первым относятся заработная плата, условия труда, политику компании, деятельность администрации, взаимоотношения. Если данные факторы имеют негативный характер, то это приводит к неудовлетворенности человека работой; при наличии же благоприятных «гигиенических» факторах возникает, как полагает автор, не удовлетворенность, а лишь нейтральное состояние. Ко вторым, «мотивационным», факторам Ф. Герцберг относит достижения в работе, признание со стороны других вследствие этих достижений, интерес к работе как таковой, ответственность и продвижение по службе. При наличии этих факторов повышается удовлетворенность своей работой, мотивируется увеличение активности человека; в то же время отсутствие их не обязательно приводит к неудовлетворенности работой. Таким образом, «гигиенические» факторы влияют на неудовлетворенность работой, а «мотивационные» - на удовлетворенность ею. Ф. Герцберг заключает, что на предприятиях, с целью увеличения положительной мотивации персонала, администрация должна заботится о благоприятном воздействии и тех и других факторов, но главным образом «мотивационных». Он считает, что люди, сильно мотивируемые самим характером работы, легче переносят неблагоприятные «гигиенические» факторы и получают удовлетворение от своей работы. Исследования, проведенные в соответствии с теорией Ф. Герцберга во многих странах, показали, что среди всех факторов, влияющих на удовлетворенность работой, свыше 80% - «мотивационные». Из числа же всех факторов, влияющих на неудовлетворенность работой, около 70% - «гигиенические».

Теория Ф. Герцберга подверглась критике со стороны ряда зарубежных авторов за излишнюю упрощенность мотивационного комплекса трудовой деятельности. Например, при сдельной работе ведущим оказываются как раз «гигиенические» факторы – заработная плата и гарантия работы. В то же время мотивы, связанные с характером работы, в условиях безработицы отходят на второй план. В период относительно нормальной занятости населения на первое место в формировании удовлетворенности выходят взаимоотношения между рабочими и администрацией и между самими рабочими.

Особое внимание хотелось бы уделить теории равенства (справедливости), которую предложил С. Адамс в 1965 г. Данная теория содержания мотивации наиболее применима в условиях российской действительности, так как наиболее полно отражает «русский характер».

Теория справедливости изучает представления сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками. Теория предполагает, что, оценивая индивидуальное вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, сотрудники организации стремятся к социальному равенству.

Теория равенства состоит из четырех основных положений.

1. Человек воспринимает себя в сравнении с другими людьми. Человека, который воспринимает, будем называть Индивидом.

2. Утверждается, что Индивид сравнивает себя с другим человеком. Этого другого человека будем называть Другим.

3. Третий компонент – Вклад – это все то, что Индивид отдает работе. Вклад включает образование, интеллект, опыт, трудовой стаж, старательность, состояние здоровья Индивида.

4. Четвертый компонент - все блага, которые Индивид получает на работе. Их будем называть Результатами. Результаты включают оплату, льготы, условия труда, символы статуса, преимущества, связанные с трудовым стажем.

Согласно этой теории, индивид определяет соотношение между свом вкладом и результатами, а также сравнивает это соотношение с существующим, по его мнению, соотношением «вклад/результаты» (или вход / выход) у Дугого.

Если баланс соотношений вход / выход нарушается, у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Такое может произойти, к примеру, если человек с высоким уровнем образования или большим опытом работы получает такую же зарплату, как только что поступивший на работу менее образованный сотрудник. Возможно и обратное неравенство: если работник обнаруживает, что получает большее вознаграждение за ту же работу, что выполняют его коллеги. В таком случае у него может возникнуть потребность исправить эту несправедливость. Возможно, повысится интенсивность усилий работника, он примет решение о необходимости получения дополнительного образования, а то и задумается о возможности снижения своего заработка. Когда индивид ощущает несправедливость, в нем возникает внутренние противоречия, мотивирующие к достижению баланса.

К наиболее распространенным способам устранения воспринимаемого неравенства относятся:

Поведенческие способы устранения неравенства

1. Изменение вклада

2. Изменение результатов

3. Создание ситуации, когда Другой изменяет свои вклад или результаты

4. Уход с работы и поиск места с более справедливыми условиями.

Когнитивные способы устранения неравенства

1. Искажение представлений о собственном вкладе и результатах

2. Искажение представлений о вкладе и результатах Другого

3. Смена Другого для сравнения.

Имеющее место в управленческой практике представление, что неравенство подталкивает людей на увеличение исполнительских результатов, что состояние равенства демотивирует людей добиваться больших результатов, в принципе неверно. Как утверждается в теории равенства на основе проведенных эмпирических исследований, человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремиться к поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации.

Данная теория подтверждает отношение реакции на недоплату и возрастанием уровня воровства на предприятиях, если сотрудники получают меньшую заработную плату, чем в аналогичных отраслях.

Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллектив.

В действительности теоретические истоки понятия процедурной справедливости связаны с принципами равенства. Должно существовать справедливое соотношение между тем, что вы отдаете работе, и тем, что вы от нее получаете в сравнении с другими людьми. Недостатки теории равенства с мотивационной точки зрения связаны с тем, как люди справляются с чувством неравенства или несправедливости. Неравенство не всегда нужно устранять путем приложения дополнительных усилий, что противоречит основным постулатам теории равенства [27.С. 423].

Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Теория ожидание своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума, а также Л. Портера и Э. Лоутера.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилие; 2) исполнение; 3) результат. При этом усилия рассматриваются как следствие, и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Теория ожидания исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если ин произведет определенные затраты усилий.

В 1976 году Хекман и Олдхем предложили модель характеристик работы – это одна из наиболее исследованных теорий в истории психологии. В качестве доказательств своей теории ученые приводят следующие результаты исследований, которые в целом ее подтверждают:

- ключевые параметры связаны с решающими психическими состояниями. Разнообразие навыков, идентичность и значимость задачи способны прогнозировать уровень субъективной осмысленности. Таким образом, авторам удалось выделить факторы, способствующие «осмысленности работы», к которой часто стремятся работники;

- как и предполагали Хекмен и Олдхем, индивидуальные различия в силе потребности в росте – это опосредующий фактор. В частности, у работников с высокой силой потребности в росте чаще отмечается благоприятный личностный и трудовой результат после переживания решающих психических состояний;

- ключевые параметры автономности и обратной связи не имеют четкого отношения к соответствующим решающим психическим состоянием субъективной ответственности и знания результатов. Некоторые другие параметры связаны с этим состоянием не менее или даже более тесно.

Не ограничиваясь выявлением и подбором наиболее мотивированных кандидатов, организации могут планировать работу таким образом, чтобы она способствовала высокой мотивации. Как следствие, организации не должны быть пассивными в своем желании найти мотивированных работников. Организуя работу определенным образом, предприятие может само помочь себе в достижении результатов, которые она стремиться получить.

В нашей стране, до начала 90-х годов, ведущая роль этих факторов в мотивации труда у разных субъектов была разная, причем в ходе профессионализации значимость их менялась. Этот «дрейф» мотиваторов (мотивов), по выражению В. Д. Шадрикова, был отчетливо выявлен его учеником Т. Л. Бадоевым (1988). Последним были опрошены учащиеся ПТУ и рабочие со стажем от 1 до 15 и более лет о значимости для них ряда производственных факторов: организации труда, возможности творчества в процессе деятельности, санитарно-гигиенических условий, размера заработной платы, возможности повышения квалификации, престижности профессии и других. Если у учащихся ПТУ как главные отмечались (в порядке убывания) размер заработной платы, потребность в реализации индивидуальных особенностей, взаимоотношения с коллегами, значимость выполняемой работы, то у рабочих приоритет был отдан организации труда, размеру заработной платы, взаимоотношениям с коллегами. С ростом профессионализации уменьшалась значимость такого фактора, как возможность повышения квалификации, а также фактора значимости работы.

В исследовании, проводившемся в 60-х годах под руководством В. А. Ядова и А. Г. Здравомыслова (1967), показано также изменение роли мотивационных факторов при увеличении стажа у рабочих.

Показано, что для мужчин более важны содержание и общественная значимость работы, ее разнообразие, творческие возможности, какая выпускается продукция; они в большей степени осознают социальную значимость своего труда. Для женщин важнее взаимоотношения в коллективе, условия труда, размер заработка (Н. Ф. Наумова и М. А. Слюсарянский, 1970; и др.).

К. Муздыбаев (1983), изучая мотивы ответственного отношения работников к своему труду, выявил, что самым сильными из них являются желания не подвести своих товарищей, не сорвать производственный план и больше заработать. К ним же примыкает мотив, обозначаемый как «чувство долга, желание выполнить то, что поручено». В меньшей степени влияют на ответственное отношение к труду такие мотивы, как потребность получить удовлетворение от видимых результатов своего труда, а также реализовать свои потребности, склонности, поднять престиж профессии и предприятия, избежать порицания, взысканий.

Приведенные данные зарубежных и отечественных авторов показывают, что роль различных мотиваторов труда существенно зависит от имеющихся в данное время общественных отношений, выполняемой деятельности (профессии), направленности личности (интереса к профессии), половых и возрастных различий субъектов труда (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2 Обобщенное изложение теорий мотивации к труду

1.3 Особенности системы мотивации персонала в торговых компаниях

Особенности системы мотивации в торговых компаниях состоят в том, что эффективность системы мотивации в отношении торгового персонала зависит от многих факторов, которые индивидуальны для каждой компании (магазина). Например:

- стратегия продаж компании;

- система продаж, особенности управления продажами;

- особенности бизнес – процессов в компании;

- распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

- организационная культура.

В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности.

Одна из сложных задач, которые постоянно приходится решать менеджеру, состоит в том, чтобы мотивировать торговых агентов и руководить ими. Мотивация и руководство тесно связаны между собой и могут рассматриваться как две стороны одной медали. По сути, реализация надлежащим образом составленной программы мотивации приводит к возникновению потребности в лидере, или, другими словами, желания следовать за руководителем, куда бы он или она ни шли. Эти темы вызывают гораздо больше споров, чем любые другие проблемы управления сбытом. Некоторые менеджеры полагают, что торговых агентов (продавцов) можно мотивировать только деньгами. Другие утверждают, что деньги, хоть и представляют собой важное средство вознаграждения эффективно работающих продавцов, являются не единственным действенным мотивом. Похоже, что, как и во многих других случаях, истина в вопросах о мотивации и руководстве находится где-то посередине.

В системе мотивации персонала в отраслях торговли важны следующие составляющие. Хорошо, когда работа нравится; но если не платят зарплату, нам, скорее всего, придется поискать что-то другое. Плохо, если работа не нравится, но если зарплата высокая, некоторые предпочитают потерпеть. А бывает, что и работа нравится, и зарплата устраивает, но условия работы такие, что хуже некуда – начальник самодур, коллеги сплетничают, а офис расположен в полутора часах езды от дома.

Разрабатывая систему мотивации персонала, также следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. Например, удаленность магазина или объективно малую его проходимость. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника [18.С.306].

Таким образом, система мотивации в торговле базируется на «компенсационном пакете»:

- материальное стимулирование: все выплаты в денежном выражении, то, что выдается в конверте или в окошке кассира. Сюда относятся базовый оклад, доплаты и надбавки, а также переменная часть заработной платы (бонусы, премии, проценты от продаж);

- нематериальное стимулирование – выплаты в косвенно-денежном выражении, т.е. компания несут затраты, но заветных купюр сотрудник не получает (например, оплата сотового телефона или медицинской страховки);

- моральное стимулирование.

Прежде чем приступать к решению вопросов, связанных с выбором системы оплаты труда, необходимо составит подробную должностную инструкцию для каждой категории торговых агентов и управляющих. Некоторые должности предусматривают лишь незначительное непосредственное участие в продаже товаров, но зато предполагают проведение рекламных мероприятий или оказание дополнительных услуг. На других должностях человеку предписывается установление прямого контакта с покупателем и непосредственная продажа товаров. Каждая компания должна тщательно проанализировать задачи, ставящиеся перед сотрудниками, и составить должностные инструкции для каждого из них. Должностная инструкция является основой для разработки отвечающей поставленным целям системы оплаты труда.

Система оплаты труда торговых агентов важна как для них самих, так и для компании в целом. Если эта система разработана правильно, то компании несложно пользоваться ею, она обеспечивает максимальный контроль над производительностью труда торговых агентов и позволяет поддерживать равновесие между результатами продаж и расходами на их организацию. Что касается торгового агента, разумная система оплаты труда отражает его способности, опыт и другие аспекты его деятельности, обеспечивает ему регулярный доход и щедро вознаграждает за хорошую работу [33.С.301].

Поскольку слишком низкий уровень оплаты труда может привести к большой текучести кадров, необходимо, чтобы общий уровень оплаты труда в сфере сбыта был достаточно высоким, способствуя привлечению и удержанию хороших работников.

Факторами установления оптимального базового уровня оплаты труда являются: уровень доходов на сопоставимых должностях в той же компании и уровень доходов на сопоставимых должностях в той же компании и уровень доходов на сопоставимых должностях в отрасли, где работает данная компания. При установлении тарифных ставок, прежде всего, необходимо выразить в цифрах требования к человеку, занимающему конкретную должность, отражающие наиболее существенные условия успешного выполнения задач сбыта [33.С. 301].

Большинство применяемых систем оплаты труда представляет собой сочетание видов оплаты в виде оклада, комиссионных и/или премиальных. Многие компании находят такую систему наиболее эффективной в деле достижения поставленных целей и обеспечения результатов сбыта. Основной проблемой здесь является сочетание регулярно выплачиваемого оклада и профессиональных выплат. Поскольку оплата в виде регулярно выплачиваемого оклада обеспечивает наименьшие расходы в случае достижения высоких результатов продаж, а система, основанная на оплате только в виде комиссионных, - наименьшие расходы при невысоких результатах реализации товара, применяемая компанией система оплаты труда обычно имеет крен в ту или иную сторону в зависимости от объема ее продаж.

Размер зарплаты на каждой должности в рамках любой системы оплаты труда должен давать торговому агенту возможность поддерживать нормальный уровень жизни и в то же время стимулировать и «компенсировать» его усилия по выполнению задач сбыта. К этим задачам относятся:

- обслуживание покупателей;

- пополнение запасов на полках магазина;

- собирание информации о ценах на сравнимую продукцию и др.

Однако, несмотря на важное значение выполнения этих задач, фиксированная часть оплаты труда торгового агента не должна быть столь высокой, чтобы он перестал стремиться к повышению результативности своей работы. Многие системы оплаты предусматривают, что фиксированная зарплата составляет около 70% общих доходов торгового агента.

На долю другой формы вознаграждения – комиссионных и премиальных выплат – обычно приходятся остальные 30% общих доходов торгового агента. Сумма этих выплат зависит от того, насколько торговый агент превысит установленную квоту продаж, то есть тот минимум, который от него требуется.

Текучесть кадров среди творчески подходящих к своему делу или работающих в недавно образовавшихся компаниях торговых агентов имеет тенденцию к росту по мере увеличения доли поощрительных видов оплаты в общем объеме оплаты труда.

В рамках политики в отношении персонала компания должна разработать политику в области оплаты и премирования, в которой необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам компания планирует производить оплату и премирование сотрудников.

В каждом случае компания должна четко представлять себе возможные последствия той или иной выбранной стратегии.

Последствия проведения той или иной политики в области оплаты труда наглядно продемонстрировано в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Последствия проведения политики в области оплаты труда работников

Главное правило компенсационного пакета – количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник магазину не нужен. Волка кормят ноги, а продавца – количество проданного им покупателю товара, а отнюдь не умение приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности).

Фиксируя количественные показатели продаж, не следует забывать про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.

Второе правило – схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные коэффициенты трудового участия, непонятные даже директору магазина, а также премии по принципу «в этом месяце будем считать, что Петя работал лучше, потому что сейчас его очередь» не стимулирует сотрудника работать лучше.

Третье правило – система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если действует правило: « От каждого по способностям, но каждому одинаково» - будьте готовы распрощаться с хорошими продавцами, так как их уже взяли на работу в магазин конкурента. Если неписанное правило гласит: «От каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)» - результат будет тот же. Если в магазине принято экономить на торговом персонале и продавцы получают меньше среднего уровня заработной платы в аналогичных магазинах, стоит ли описывать результат?

Социальн1й компенсационный пакет состоит из денежных выплат (фиксированных и нефиксированных) и социальных льгот (обязательных и дополнительных)

Поэтапная разработка системы компенсаций позволяет предложить работникам конкурентные условия труда и укрепляет положительный имидж работодателя.

Таким образом, разработка компенсационного пакета для персонала – дело не одного дня, и необходимо хорошо представлять себе его структуру и принципы подбора и расчета отдельных составляющих (рис. 1.2)

Рис. 1.2 Структура компенсационного пакета

Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для компании все равно стоят денег, следует определить, какие категории сотрудников работают в конкретном магазине. Например:

- для студентов и стажеров важен гибкий график, возможность обучения и гарантия приема на работу после стажировки;

- для молодых людей до 27 – 30 лет, не имеющих семей, важна возможность заработать, так как в этот возрастной период происходит первоначальное накопление ими денежных средств. Не менее важен для них карьерный рост и связанное с ним краткосрочное обучение;

- для семей с маленькими детьми важна гарантия заработка, медицинская страховка и разного рода льготы, связанные с ребенком (гибкий график, путевки);

- для профессионалов 30-45 лет необходима самостоятельность в работе, а также привилегии, указывающие на социальный статус кабинет, автомобиль, оплата турпоездки за границу, медицинское обслуживание в статусной поликлинике). Также их может заинтересовать обучение смежным специальностям или получение второго высшего образования;

- для людей предпенсионного и пенсионного возраста важны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам.

Разные формы нематериального стимулирования преследуют разные цели.

Социальное предполагает заботу о здоровье сотрудников (медицинская страховка, путевка в санаторий) или удобство его передвижения на работу (оплата проездного или аренда автобуса, довозящего сотрудников от метро до магазина).

Функциональное предполагает улучшение условий труда (гибкий график, комната отдыха).

Социально-психологическое делает упор на общественное признание (доски почета, повышение статуса, публичная похвала начальства).

Творческое дает возможность повысить квалификацию (обучение, стажировка).

Личностное – это то, что приятно конкретному человеку (дополнительный отпуск, оплаченный тур за границу, место для парковки машины).

Демотивирующим эффектом обладают штрафы. Вместо штрафов лучше использовать систему бонусных выплат.

Таким образом, хороший руководитель направляет мотивацию работников на достижение целей, привлекая индивидуальные способности, навыки, интересы, установки, потребности каждого. Относясь к каждому сотруднику как к личности, менеджер может обеспечить соответствие между работником и занимаемой им должностью.

ГЛАВА 2. Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала компании ООО « Торговый Дом Артур Грэй»

2.1 Анализ внутренней среды компании

Общество с ограниченной ответственностью «ТД Артур Грэй» было образовано в 1994 году, организация начала функционировать с открытием павильона на пл. Маркса, который осуществлял розничную торговлю продуктами питания. После ликвидации павильонов на площади фирма изменила наименование на «Торговый Дом Артур Грэй», и в 1997 году был открыт магазин «Чемской», затем в 1999г. магазин «Московский», в 2000 году «Колосок», 2002г. – «Заельцовский», 2005 г. – остановочный павильон на ул. Мира. Все магазины осуществляют розничную торговлю продуктами питания.

Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом Артур Грэй» создано физическим лицом на основании Гражданского кодекса РФ и закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом Артур Грэй».

Общество приобретает права юридического лица с момента государственной регистрации. Общество вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать и бланки, штампы со своим полным фирменным наименованием и указанием на место нахождения

Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов в Уставной капитал Общества.

Участники Общества, внесшие вклады в Уставной капитал Общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада в Уставном капитале Общества.

Государство и его органы не отвечают по обязательствам Общества, Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Чистая прибыль, образуемая в соответствии с установленным порядком, после уплаты налогов, предусмотренных законодательством, за отчетный период, подлежит распределению между участниками пропорционально их долям в Уставном капитале Общества

Общество создает резервный фонд в размере 15% Уставного капитала. Резервный фонд создается за счет ежегодного отчисления от чистой прибыли. Размер отчислений 5%.

Общество осуществляет свою деятельность на основе:

- хозяйственного расчета и самофинансирования;

- безналичного расчета с гражданами и юридическими лицами;

- наличного расчета с гражданами и юридическими лицами.

«Артур Грэй» имеет характер семейного бизнеса, где собственниками являются родственники, которые получают ежемесячную фиксированную сумму от прибыли организации в соответствии с пределами вклада каждого участника. Участники вправе: участвовать в управлении делами общества; выйти из его состава без согласия других участников; получить часть имущества или стоимости при ликвидации ООО.

Организационная структура предприятия имеет следующий вид (рис.2.1):

Рис. 2.1 Организационная структура предприятия

Так как организация имеет небольшое количество сотрудников (около 50), каждый руководитель контролирует небольшое количество подчиненных, т. е. имеет узкую сферу контроля, что определяет плоскую структуру управления.

Учредительными документами является устав и решение о создании общества с ограниченной ответственностью.

Документы, регламентирующие внутреннюю деятельность:

1) должностные инструкции, заведующей магазином, продавца, технички, грузчика, дворника и др.;

2) договор о полной коллективной материальной ответственности, персональной ответственности;

3) трудовое законодательство РФ.

Перечень документов, необходимых для осуществления деятельности магазинов:

1. Свидетельство о внесении в Единый реестр объектов потребительского рынка.

2. Лицензия розничной торговли алкогольной продукции.

3. Договор аренды.

4. Санитарно-эпидемиологическое заключение

5. Ветеринарное заключение

6. Санитарный журнал

7. Заключение Управления Государственной Пожарной Службы

8. Карточка регистрации ККМ

9. Договор МУП Спецавтохозяйство

10. Свидетельство о регистрации предприятия

11. устав предприятия

12. Решение о создании общества с ограниченной ответственностью

13. решение (приказ) о назначении директора предприятия.

14. Свидетельство о постановке на налоговый учет.

15. Свидетельство о внесении Единый государственный реестр юридических лиц.

16. Книга регистрации контрольных проверок субъектов малого предпринимательства

17. Книга отзывов и предложений.

Наша миссия (обоснование деятельности организации): мы работаем для того, чтобы обеспечить наилучший сервис нашим покупателям с выгодой для команды сотрудников, вкладчиков, поставщиков и, в конечном счете, общества в целом.

Наши принципы: забота о сотрудниках, клиентах и поставщиках, честность, справедливость в достижении поставленных целей, честная конкуренция, доверие партнерам, подотчетность.

Стратегические цели

Тактические цели

Операционные цели

Рис. 2.2 Цели ООО «ТД Артур Грэй»

Функция и структура органов субъекта управления.

Высшее звено (институциональный уровень) – генеральный директор (участник общества). Несет ответственность за всю организацию. Функции:

· исходя из требований рынка и возможностей организации устанавливает ее цели;

· исходя из целей организации определяет стратегию;

· для реализации стратегий разрабатывает политику и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации (должностные инструкции, функциональные обязанности, общие положение и др.).

Среднее звено - управленческий уровень: финансовый аналитик, зам. генерального директора по хозяйственной части, директор дочерней компании «Мир». Функции:

- разработка и определение проблем организации;

- определение действий на основе оперативных планов;

Среднее звено является буфером между высшим руководством и техническим. Основная функция – отбор и просмотр информации, поступающей из низшего уровня и обработка информации для подачи высшему уровню.

Низовое звено – технический уровень: заведующие магазинами, бригадир рабочий компании «Мир». Функции:

- контроль за выполнением работы (задания);

- ответственность за ресурсы: трудовые, ТМЗ, денежные средства в рамках своего подразделения.

Таким образом, на предприятии действует концепция бюрократии, которая была сформулирована немецким социологом Максом Вебером. Характеристики данной рациональной структуры:

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

2.2 Анализ форм и систем оплаты труда работников компании ООО «ТД Артур Грэй»

Основная заработная плата начисляется в зависимости от принятых в каждом из четырех магазинов форм оплаты труда. Различия существуют в силу того, что каждый магазин имеет свою специфику работы, и график рабочего времени.

Рассмотрим каждый магазин в отдельности.

Магазин «Заельцовский» имеет круглосуточный график работы и значительную протяженность прилавков. Выплата заработной платы продавцам составляет (за одну рабочую смену): 400 руб. оклад + 0,4% от реализации товара (валового дохода) + 300 руб. в неделю премиальные за работу без нарушений. Заработная плата продавцам на предприятии выплачивается один раз в неделю по итогам внутреннего учета, недостачи удерживаются сразу.

Магазин «Чемской»: 310 руб. смена + 2% от выручки + 250 премиальные – в зимний период времени и 310 руб. смена + 0,4% от выручки в летнее время года. Магазин расположен в удаленном районе, где выручка напрямую зависит от приезжающих на летний период дачников, то есть валовой доход магазина носит ярко выраженный сезонный характер.

Магазин «Московский»: та же схема, что и на «Заельцовском».

Магазин «Колосок»: 310 руб. смена + 3% от реализации + 250 руб. премия за неделю. Магазин имеет довольно маленькие размеры, что усложняет работу продавцов и не позволяет принять грузчика. Поэтому процент от продаж намного выше, чем в других торговых точках нашего предприятия.

Дополнительная заработная плата начисляется на основании документов, подтверждающее право работника на оплату за неотработанное время. К таким выплатам относятся:

- оплата основного, дополнительного или учебного отпуска;

- компенсация за неиспользованный отпуск;

- выплаты выходного пособия при увольнении;

- выплаты при направлении работника на курсы повышения квалификации;

- оплата времени выполнения государственных обязанностей;

- прочие выплаты согласно действующему законодательству.

Выплаты работникам дополнительной заработной платы производятся в сроки, определенные действующим законодательством.

Вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия выплачивается за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, за вычетом средств, направляемых на потребление. Размер вознаграждения устанавливается по нормативу, определяемому как соотношение двенадцати месячных окладов к сумме указанной прибыли за предшествующий календарный год. Периодичность выплат определяется предприятием самостоятельно.

Помимо установленной заработной платы на предприятии действует система материального стимулирования сотрудников:

- один раз в год заведующая магазином предлагает лучшего продавца («лучший продавец магазина»), поощрение составляет 2 тыс. руб.; обычно данная премия приурочивается ко дню торговли;

- на день рождения каждый сотрудник получает премию в размере одной тысячи рублей;

- праздники 8 марта и 23 февраля сотрудники получают по 500 руб.;

- смена продавцов, работающая на Новый год, получает дополнительно по 500 рублей.

Таким образом, в основу премирования работников компании ООО «ТД Артур Грэй» заложены следующие показатели, которые соответствуют нормам Трудового законодательства РФ:

- повышение производительности труда и увеличение объема продаж, в частности выполнение и перевыполнение плановых заданий и личных планов, технически обоснованных норм выработки;

- повышение качества выполняемых работ, например, повышения качества обслуживания посетителей торгового зала, снижение показателя краж товара с полок магазина и т.д.;

- экономия материалов, инструмента и других материальных ценностей.

Следует подчеркнуть, что система премирования и размер премии определяются задачами улучшения деятельности предприятия, характером норм, объемом и сложностью плановых заданий.

Рассмотрим основные системы оплаты труда, применяемые в ООО «ТД Артур Грэй».

В таблице 2.1 представлено штатное расписание предприятия.

Таблица 2.1

Численность и оплата труда работников ООО «ТД Артур Грэй»

Как видно из таблицы большая часть работников предприятия – 76% имеют сдельно-премиальную форму оплаты труда.

2.3 Оценка эффективности оплаты труда работников компании ООО «ТД Артур Грэй»

Эффективность оплаты труда на предприятии не может быть рассмотрена в отдельности от основных показателей его деятельности.

Рассчитаем показатели эффективности деятельности фирмы. К ним относятся:

а) коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = Inm / Iзп (2.1)

где Inm – индекс производительности труда;

Iзп – индекс заработной платы.

б) экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):

Э = ФЗПф * (1 – (1 / кэп)) (2.2)

где ФЗПф – фактический фонд заработной платы .

Данный показатель определяет сумму экономии (перерасхода) средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

в) сумма валовой прибыли на рубль заработной платы (Пв):

Пв = Vвп / ФЗПф (2.3)

где Vвп – объем валовой прибыли за отчетный период, руб.

г) сумма чистой прибыли на рубль заработной платы:

Пч = Vчп / ФЗПф (2.4)

где Vчп – объем чистой прибыли за отчетный период, руб.

Для расчета данных показателей, необходимо рассмотреть основные показатели деятельности предприятия:

1) доля экономических показателей в валовой выручке:

а) себестоимости товара - 100 : 3890 * 1254.2 = 57,9;

б) валового дохода – 100 : 3890 * 1635,8 = 42,05;

в) затрат – 100 : 3890 * 63,60 = 1,63;

г) чистой прибыли – 100 : 3890 * 1572,2 = 40,41;

д) ФОТ с отчислениями – 100 : 3890 * 519,80 = 13,36;

2) доля экономических показателей в валовом доходе:

а) затрат – 100 : 1635,80 * 63,60 = 3,88;

б) чистой прибыли – 100 : 1635,80 * 1572,20 = 96,40;

в) Фот с отчислениями – 100 : 1635,80 * 519,80 = 31,77.

Внесем основные экономические показатели фирмы в таблицу 2.2.

Таблица 2.2

Основные экономические показатели ООО «ТД Артур Грэй» за 2007г

Из таблицы видно, что производительность труда в 2006 году по предприятию составила 30,77 тыс. руб. на одного работника. ФОТ с отчислениями в структуре валового дохода составляет 31,77%.

Затем, рассчитаем коэффициент валовой прибили общий:

валовый доход/ ФОТ = 1635,8 : 519,80 = 3,14 на 1 руб. ФОТ

По каждой группе работников:

а) 3,14 : 519,80 * 125,00 = 0,76;

б) 3,14 : 519,80 * 60,00 = 0,36;

в) 3,14 : 519.80 * 278,80 = 1,68;

г) 3,14 : 519,80 * 56,00 = 0,34.

Далее рассчитаем коэффициент чистой прибыли, на 1 руб. ФОТ по всем категориям работников:

чистая прибыль/ ФОТ = 1572,20 : 519,80 = 3,02

По каждой группе сотрудников

а) 3,02 : 519,80 * 125,00 = 0,73;

б) 3,02 : 519,80 * 60,00 = 0,35;

в) 3,02 : 519,80 * 56,00 = 1,62;

г) 3,02 : 519,80 * 56,00 = 0,32

Для наглядности внесем рассчитанные показатели в таблицу 2.3.

Из таблицы видно, что наибольший размер валовой и чистой прибыли приходится на продавцов и административно-управленческий аппарат.

Эффективность использования трудовых ресурсов влияет на объем произведенных услуг (работ), себестоимость продукции, прибыль и рентабельность предприятия.

Одной из важных сторон изучения трудовых ресурсов является учет их формирования и использования, позволяющий оценить эффективность политики предприятия в сфере социально-трудовых отношений.

Таблица 2.3 Эффективность использования трудовых ресурсов ООО «ТД Артур Грэй» в 2007 году

Для того чтобы проанализировать эффективность оплаты труда в ООО «ТД Артур Грэй», необходимо проанализировать качественные характеристики использования трудовых ресурсов на предприятии, основными индикаторами которых являются: обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами; изменение структуры трудовых ресурсов. Анализ обеспеченности и изменения структуры предприятия трудовыми ресурсами представлен в таблице 2.4.

Из представленной таблицы видно, что в сравнении с планом, на предприятии было занято на 5 единиц персонала меньше, чем было запланировано, что в процентном соотношении составляет 2,75%; наибольшая неудокомплектованность в сравнении с плановым заданием отмечена по персоналу продавцов – 4 человека

Таблица 2.4 Обеспеченность и изменения структуры трудовых ресурсов розничной сети ООО «ТД Артур Грэй»

Далее определим коэффициенты, которые характеризуют постоянство кадрового состава, к ним относятся:

а) коэффициент оборота по приему работников (Коп):

Коп = Тnn / Тср. Cn (2.6)

где Тnn – количество принятого персонала;

Тср. cn – среднесписочная численность персонала.

б) коэффициент оборота по выбытию работников – коэффициент текучести (Кm):

Кm = Туп / Тср.сn (2.7)

где Туn – количество уволившихся работников.

в) коэффициент постоянства персонала (Кпосm):

Кпосm = Тг / Тср.cn (2.8)

где Тг – количество работников, отработавших весь год;

г) коэффициент интенсивности текучести (Ки.m.) является отношением частного коэффициента текучести (Кm.ч.) по категории работников, к коэффициенту текучести, вычисленному по организации в целом:

Кm. ч.

Ки.m. = (2.9)

Кm

Для расчета вышеприведенных показателей в таблице 2.5 представлены данные по принятым и выбывшим, а также отработавшим в течение рассматриваемого периода.

Изменения в списочной численности персонала происходят вследствие приема на работу и увольнения работников. В процессе анализа определяют не только общее число принятых и уволенных за данный период работников, но и распределяют их по источникам поступления и направления выбытия.

Среди источников поступления рабочей силы ООО «ТД Артур Грэй» выделяются следующие группы: принятые непосредственно по инициативе предприятия, по направлениям органов трудоустройства, по личной рекомендации.

Выбытие сотрудников характерно по следующим группам: декретный отпуск сотрудницы, увольнение по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины.

Таблица 2.5 Движение трудовых ресурсов по розничной сети ООО «ТД Артур Грэй» в 2007 г

Для компании ООО «ТД Артур Грэй» характерна очень высокая текучесть кадров. Так в течение одного года из магазинов было уволено по разным причинам 11 человек, что составило 22% от общей среднесписочной численности работников.

Наиболее высокая текучесть отмечена по группе продавцов.

Кроме того, по всем группам (кроме административно-управленческого аппарата) коэффициент превышает единицу, что свидетельствует о большой текучести всего персонала предприятия.

Причинами высокой текучести кадров могут быть:

- неудовлетворительные условия труда;

- несоответствие заработной платы ожиданиям сотрудников (слабая система материального стимулирования);

- несоответствие работника выполняемым функциям;

- другие причины.

Таким образом, проведенный анализ эффективности оплаты труда, использования трудовых ресурсов, а также обеспеченности и структуры и постоянства состава, говорят о том, что в ООО «ТД Артур Грэй» достаточно высок показатель текучести кадров, что отрицательно влияет на деятельность компании. Наибольший коэффициент текучести отмечен среди продавцов, что, прежде всего, объясняется несоответствием заработной платы.

ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации деятельности персонала компании ООО « ТД Артур Грэй»

3.1 Проблемы системы мотивации компании ООО « ТД Артур Грэй»

В подтверждение расчетов о низкой заработной плате как факторе высокой текучести персонала па предприятии, сотрудникам предприятия было предложен письменный опрос (приложение 1).

Анализ ответов сотрудников дал следующие результаты:

- уровень заработной платы не удовлетворяет 99% (!) опрошенных;

- социальными льготами довольны 60%;

- возможность карьерного роста видят 80%;

- престижность копании - 83% опрошенных удовлетворяет (несмотря на малый размер организации);

- возможность проявить инициативу и интересная работа – 78% и 83% соответственно сотрудники оценивают удовлетворительно;

- похвала, признание результатов работы – не довольны 66% работников.

Налицо следующие факторы, которые необходимо ставить во главу угла при разработке системы мотивации в ООО «ТД Артур Грэй»:

1) уровень заработной платы;

2) социальные льготы;

3) «недохваленность» персонала.

Далее работникам был предложен тест «Мотивация и корпоративная культура» (Приложение 2).

Тестирование проводилось анонимно, и позволило выявить, соотносится ли корпоративная культура, какой ее видят сотрудники, с тем, что есть на самом деле.

В результате выяснилось, что корпоративная культура в отдельных магазинах соотносится с ожиданиями сотрудников, но имеет существенные расхождения с тем как осуществляет свои функции административно-управленческий аппарат. Если субкультура магазинов тяготеет к культуре роли (основное – роль, которая тебе предписана, и процедуры ее соблюдения), то администрация стремиться к корпоративной культуре власти (классификация Моутона – Блейка).

Корпоративная культура власти основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. Минусом этого типа корпоративной культуры является низкая степень удовлетворенности сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят, или не задерживаются в них [7.С.158].

Таким образом, на практике воздействие на мотивацию персонала является сложной задачей, при решении которой может возникнуть ряд проблем:

- потребностная сфера человека – это динамичное образование. Потребности и мотивы могут различаться не только от человека к человеку, но и от ситуации к ситуации. При этом со временем не только может меняться сила отдельных потребностей, на смену одним потребностям могут приходить другие;

- мотивация работника, его отношение к делу зависит не только от его потребностей, но и от того, как он себя чувствует, какое у него настроение;

- мотивация по-разному выражается в поведении. Один человек с сильной потребностью в безопасности может действовать осторожно и избегать ответственности на работе из-за страха провалиться, другой человек с такой же сильной потребностью в безопасности может использовать любую возможность для повышения уровня своей ответственности из-за страха потерять работу, опасаясь, что его могут оценить как плохого или ненужного работника;

- разные люди по-разному реагируют на препятствия на пути удовлетворения одной и той же потребности. Один работник, встретив препятствие, расстроится (или обрадуется) и прекратит работу, а другой – удвоит свои усилия;

- многие руководители не готовы к тому, что именно на них лежит ответственность за обеспечение высокой мотивации у своих подчиненных. Так, руководитель может раздражаться на тех подчиненных, которые проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в конечных результатах труда и работы всего подразделения, ничего не делая, чтобы изменить эту ситуацию.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как показывает опыт работы в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются:

- низкая заработная плата;

- плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

- неудовлетворительные условия труда;

- плохие возможности обучения и повышения квалификации

- низкий уровень доверия к руководству;

- недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования);

- сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

- равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала, отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства, иногда идущие в разрез с интересами организации.

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала возможно лишь в масштабах всей организации, однако недоверие к руководству, недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения (магазина).

Для совершенствования действующей в компании ООО « ТД Артур Грэй» системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

- определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования;

- что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий

- удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям;

- насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство);

- есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к сотрудникам со стороны организации;

- какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки основных категорий работников;

- как реализуется контроль за выполнением работниками порученной работы;

- какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации;

- какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования.

Для такой оценки возможно использовать следующие методы:

- анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования;

- анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда;

- опросы, интервью с сотрудниками организации;

- оценка рабочих показателей персонала;

- наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе;

- оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала;

- оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям;

- экспертные оценки.

Для более глубокого анализа могут быть использованы также анализ документов и ряд вспомогательных инструментов.

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. В настоящее время для подавляющего числа организаций нетипично оценивать степень эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозможно без регулярной обратной связи в виде оценки этих воздействий.

3.2 Новые подходы к управлению мотивацией персонала в организации

Различные типы стимулирующей оплаты труда используются как способ мотивации высокопроизводительной деятельности работников. Некоторые методы такой оплаты перечислены в таблице 3.1.

Данные программы могут возыметь эффект, если применяются, во-первых, соответственно ситуации, и, во-вторых, дополняются мотивирующими идеями, обеспечивающими внутренние выгоды, т. е. удовлетворяющими высокоуровневые потребности работников. В эффективных организациях стимулирующих схемы оплаты никогда не являются единственным источником мотивации персонала.

Таблица 3.1 Новые мотивационные программы оплаты труда

Кроме того, многие организации представляют самим работникам возможность решать, какими должны быть системы оплаты труда и стимулирования. Это вызывает у людей ощущение причастности к управлению, а потому увеличивает мотивацию.

Наиболее эффективные программы мотивации обычно включают много больше, чем просто деньги. Среди современных тенденций в мотивации следует выделить две: наделение работников полномочиями и использование в качестве мотиватора удовлетворение от работы.

Наделение сотрудников полномочиями означает, что они получают в свои «руки» четыре «символа освобождения»: информацию, знания, власть, вознаграждение.

1. Работники получают информацию о деятельности компании. В организациях, широко использующих принципы делегирования полномочий, работники получают свободный доступ ко всем финансовым и операционным данным.

2. Сотрудники обладают знаниями и навыками, которые они используют для достижения целей компании. Для того чтобы развить эти знания и навыки, компании реализуют специальные обучающие программы.

3. Работники обладают достаточной для принятия самостоятельных решений властью. Сотрудники компании могут оказывать непосредственное влияние на исполнение различных рабочих процедур и деятельность компании в целом. Как правило, оно осуществляется в форме самоуправляемых рабочих команд или специальных групп.

4. Уровень вознаграждения работников определяется результатами деятельности компании. В организациях, где работники имеют широкие полномочия, вознаграждение зачастую зависит от конечных результатов деятельности.

Наделение полномочиями практикует большинство современных компаний, однако степень делегирования может быть разной. В некоторых случаях оно сводится к тому, что рядовые работники могут и хотят предлагать идеи, а окончательное слово остается за менеджерами. Бывает и так, что сотрудники получают практически полную свободу в принятии решений и осуществлении инициатив.

Делегирование полномочий как средство удовлетворения потребностей высших уровней может служить мощнейшим фактором мотивации.

Сегодня многие признают, что создание мотивированных, заинтересованных в результатах своего труда и высокопроизводительных трудовых коллективов связано не столько с внешними выгодами, такими как заработная плата, сколько с наличием среды, в которой люди могут развиваться, проявлять свои способности. Признается также, что мотивация и процветание людей на рабочих местах более всего зависит от поведения менеджеров.

Что мотивирует продавца помимо денег? Чем еще может привлекать его работа в данном магазине, в данном коллективе, с данным товаром и покупателями? Если задуматься, на работе, где мы проводим чуть ли большую часть своей жизни, можно не только повысить благосостояние, но встретить новых друзей, реализовать свой творческий потенциал, и даже создать семью.

Во многих компаниях единственное вознаграждение, которое получают сотрудники, - это заработная плата. Поэтому не стоит забывать, в чем еще нуждаются люди. Им необходимо, чтобы в них верили, обменивались с ними опытом, снабжали новой информацией, а результат их работы поощряли.

Чтобы понять, что движет человеком на работе, я попробовала выделить список чаще всего встречающихся мотивов к трудовой деятельности, не включающий простое желание заработать.

Самоутверждение. Желание доказать себе и другим, что ты на что-то способен, присуще большинству людей. Некоторые считают, что мотив самоутверждения особо важен для молодых. Ведь именно в молодости мы стремимся вперед и вверх, хотим привлечь к себе внимание и заслужить уважение. Работа продавца, ориентированная на результат, способствует достижению этой цели. Показателем достижения будет не только размер заработной платы, а публичная похвала, портрет на доске почета или простое осознание того, что ты - лучший.

Хороший коллектив. Этот мотив часто используют в объявлениях о найме на работу. Хочешь заработать и завести новых друзей? Присоединяйся! Для многих людей социальная среда на работе, на которой человек проводит от семи до двенадцати часов в день, является одним из главных критериев выбора. Хороший коллектив и благоприятные отношения на основе принципа взаимоподдержки дают возможность закрыть глаза на отдельные недостатки магазина, как-то: удаленность от станции метро или неудобный рабочий график.

Желание работать в определенном окружении (магазин, товар, покупатели). Не просто так в дорогие магазины берут на работу ухоженных девушек, предпочитающих красиво одеваться и желающие работать с красивым товаром. В таком магазине атмосфера роскоши, в которой приятно находится.

Возможность сделать карьеру. Розница – идеальное место для того, чтобы сделать карьеру «с нуля». Известно множество историй про простых продавцов, которые в данный момент занимают должность директора магазина. Было бы усердие, а остальное приложится, тем более учитывая постоянную нехватку кадров. Руководство большинства магазинов справедливо считает, что лучше взрастить собственный персонал, чем брать с улицы и переучивать.

Самостоятельность и ответственность. Я сам (сама), я отвечаю за этот участок работы, я знаю, что нужно сделать, я полностью контролирую ситуацию, я здесь за старшего. Наконец, я сам зарабатываю и не сижу на шее у родителей (или мужа). Работа продавца требует серьезного подхода к ней и умения самостоятельно принимать решения в разных ситуациях.

Адреналин. Где как не в хорошем магазине, работают люди шустрые, сметливые, веселые и находчивые? Работа в рознице бодрит, держит продавца в тонусе, не дает ему расслабиться и готовит к новым сюрпризам и достижениям.

Конечно, список мотивов не полный. То, что хорошо для одного продавца, не обязательно подойдет другому. Если директор (менеджер) знает, что руководит его продавцом, то он найдет ключ к его сердцу. Однако не стоит строить догадки. Необходимо общение, наблюдение, проведение письменного и устного опроса или анкетирования. Знание мотивации продавцов даст возможность успешно осуществлять оперативное руководство коллективом.

Говоря о мотивации к труду, не стоит забывать и про факторы демотивирующие. Почему жизнерадостный сотрудник, всегда четко выполнявший свои обязанности, выглядит скучным, усталым и стремится лишний раз взять больничный?

Практика показывает, что среди причин, мешающих получать радость от работы, наиболее сильными являются:

- плохое руководство. Это может означать что угодно: директор (администратор, старший продавец) ко мне придирается, не обращает на меня внимание, не знает чего хочет, заставляет выполнять поручения, не связанные с работой;

- несправедливая система стимулирования. Зачем я буду стараться, если денег получу столько же, сколько и Вася – ленивый и неумелый продавец, предпочитающий отсидеться на складе, а не работать с покупателями;

- невыполнение обещанного. При приеме на работу наши знания, умения, время, интеллект и энтузиазм обмениваются на материальное вознаграждение, перспективы развития и иные интересующие нас мотивы трудовой деятельности. Зачастую обещанное не совпадает с реальностью, с которой сталкивается сотрудник, выйдя на работу;

- плохой коллектив. Кому захочется работать в магазине, где каждый сам за себя, или в среде людей, уровень интеллекта которых едва достигает отметки «ниже среднего»;

- недостаточная занятость сотрудника. Подпирание стен и бесконечное протирание пыли со стеллажей никогда не смогут заменить работу с покупателями. Лучше переработать, чем недоработать – как ни странно, усталость от ничегонеделания гораздо выше, чем от работы в ситуации аврала;

- игнорирование инициативы. Пример: «Я потратил весь вечер, дума, как можно улучшить работу магазина. А директор ограничился коротким спасибо, да еще выдал мою идею за свою на встрече с вышестоящим начальством. Вот и напрягайся после этого»;

- психологические проблемы, не связанные с работой. Если не все в порядке дома, с родными и близкими, плохое настроение сразу накладывает отпечаток на выполнение своих обязанностей на работе.

Знание основ мотивации и демотивации сотрудников является обязательным для директора магазина. Ведь бывает и так – зарплата хорошая, магазин сам по себе устраивает, а сотрудник все равно планирует переход на другую работу. Виноваты внутренние причины, побудившие его к увольнению. Умение вовремя выявить эти причины даст возможность лучше понять сотрудника и эффективнее выстроить с ним деловые отношения.

В современных условиях роль менеджера заключается не в управлении другими, а в организации рабочего места таким образом, чтобы каждый сотрудник мог учиться, вносить свой вклад в общее дело, расти. Лучшие менеджеры понимают, что на самом-то деле ситуацией управляют не они, а их подчиненные: менеджер ведь осуществляет работу не сам, а силами других людей.

Оценить основные мотиваторы можно, используя различные подходы в интервьюирования и управленческом общении. Одним из этих подходов является постановка проективных вопросов.

Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какой-то персонаж.

Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности социально желательных ответов.

Приведу несколько примеров проективных вопросов.

1. Что стимулирует людей к эффективной работе?

2. что именно ценят люди в работе?

3. Почему человек выбирает ту или иную работу?

4. что может вынудить человека уволится?

5. Что делает работу коллектива наиболее продуктивной?

6. В каком коллективе сотрудники чувствуют себя наиболее комфортно?

7. какие черты характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?

8. почему люди стремятся сделать карьеру?

В приложении 3 «Анализ карты мотиваторов» приведены наиболее частые ответы на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и их интерпретация.

Таким образом, важнейшую роль в системе управления организационным поведением играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего предприятия; обеспечения систематического роста квалификации кадров; стабилизации коллектива.

3.3 Направления совершенствования мотивации деятельности персонала компании ООО « ТД Артур Грэй»

Вследствие выявленных в главе 2 негативных тенденций мотивации трудовой деятельности персонала компании ООО «ТД Артур Грэй», можно сделать вывод, что действующие на предприятии системы оплаты труда обладают рядом недостатков. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата слабо связана с конечными результатами труда: большая окладная часть и маленький процент от выручки реализованного товара.

Таким образом, применительно к системе оплаты труда в ООО «Торговый Дом Артур Грэй» можно выделить следующие недостатки:

- рост оплаты труда не связан с ростом эффективности;

- действующая система не ориентирована на сотрудничество;

- система оплаты не является достаточно гибкой;

- корпоративная культура не соотносится с ожиданиями сотрудников.

Для рыночной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов.

Сущность гибкой системы оплаты труда «Участие в прибылях» в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты.

Именно такая система оплаты труда была введена в ООО «ТД Артур Грэй» c января 2008года.

В данной системе размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов деятельности отдельного магазина (каждого структурного подразделения). То есть при выполнении магазином планового задания, и его перевыполнении, работники данного структурного подразделения получают больший процент от прибыли по разработанной шкале.

Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственного стажа, отсутствия опозданий и прогулов, рационализаторской деятельности, инициативности, верности фирме и т. п. Также разработана политика организации, направленная на обучение и повышение квалификации кадров за счет предприятия (курсы, тренинги, оплачиваемые сессии в ВУЗах).

Также на предприятии введено ограниченное возмещение расходов. Каждый сотрудник ограничивается определенной денежной суммой, которую он может истратить в определенный период времени по определенной статье расходов: оплата сотового телефона, проезд до места работы и обед.

Для анализа эффективности использования рассмотренной системы оплаты труда, необходимо рассчитать вновь основные коэффициенты использования трудовых ресурсов. Таблица 3.2 содержит данные о среднесписочной численности ООО «ТД Артур Грэй» после внедрения гибкой системы оплаты труда.

Таблица 3.2

Показатели движения персонала ООО «ТД Артур Грэй» за 2008 г

Таким образом, разработанная мотивационная система позволила сократить коэффициент текучести более чем в два раза и сократить расходы организации на обучение для вновь прибывших (организация освободилась от ярлыка «кузницы кадров»). Вместе с тем, сэкономленные средства расходуются на обучение (тренинги и т. п.) для преданных фирме сотрудников.

Дополнительный эффект от внедрения вышеописанной системы приводит также к изменению основных показателей деятельности предприятия. Таблица 3.3 аккумулирует скорректированные данные основных экономических показателей ООО «Торговый Дом Артур Грэй» за 2008 г.

Так как 2008 г. еще не закончился, показатели имеют расчетно-прогнозный характер.

Таблица 3.3 Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «ТД Артур Грэй» за 2007 – 2008 гг

В результате действия различных факторов, валовый доход ООО «ТД Артур Грэй» увеличился на 34 %, такая динамика привела к росту производительности труда в 1,4 раза.

Рассчитаем коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) и экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы при помощи формул 3.1 и 3.2.

Кэп = Iпm / Iзп = (42,94 /30,7 )/ (1,39 /1,21)= 1,15 (3.1)

Значение данного показателя, превышающее единицу, говорит о приросте производительности труда при помощи интенсивных (качества, скорости выполнения работы), а не экстенсивных (численности работников) факторов.

Экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы равен:

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп)) = 630,2 * ( 1 – 1 / 1,15) = 81,93 тыс. руб (3.2)

Следует подчеркнуть, что в результате введения гибкой системы оплаты труда, предприятие добилось повышения производительности труда, а также получило экономию фонда оплаты труда в размере 81,93 тыс. руб., что составляет 3,7% от валового дохода предприятия.

Полученная динамика основных показателей движения трудовых ресурсов, а также его экономических показателей, позволяет сделать вывод, что внедрением мероприятий по оптимизации системы оплаты труда в ООО «Торговый Дом Артур Грэй», была достигнута цель предприятия по снижению текучести кадров среди продавцов с 23,5% до 8,5%.

Для снижения текучести кадров в ООО «ТД Артур Грэй» необходимо сократить влияние негативных причин увольнения работников, вызванных неудовлетворенностью, таких как:

- слабая система мотивации трудовой деятельности;

- непроработанная система профессионального продвижения;

- неудовлетворительный социальный пакет.

ГЛАВА 4. Вопросы безопасности жизнедеятельности

4.1 Планирование и финансирование мероприятий по охране труда

Мероприятия по охране труда – это совокупность действий правового, социального, экономического, организационного, технического, гигиенического, лечебного профилактического и профессионального реабилитационного характера, направленных на выполнение нормативных требований безопасности и гигиены труда в целях обеспечения безопасности жизни, сохранения здоровья и работоспособности работников в процессе трудовой деятельности.

На основе «Рекомендаций по организации мероприятий по охране труда», утвержденных постановлением Минтруда РФ № 11 от 27 февраля 1995 года, разрабатываются планы мероприятий по охране труда. Мероприятия по охране труда оформляются отдельным разделом в коллективном договоре или соглашением по охране труда после обсуждения в коллективе и согласования с работодателем. Внесение изменений и дополнений в соглашение производится по взаимному соглашению сторон. Контроль за выполнением соглашения осуществляется непосредственно сторонами или уполномоченными ими представителями.

Планирование мероприятий по охране труда в организациях осуществляется в соответствии со ст. 212, 213, 221 – 223 и 225 Трудового кодекса Российской Федерации.

Планирование мероприятий по охране труда классифицируется на перспективное, годовое и оперативное. Перспективное планирование включает в себя разработку комплексного плана улучшения условий и охраны труда. Разработке этого плана предшествует анализ состояния условий и охраны труда и результатов аттестации рабочих мест.

Годовое планирование базируется на перспективном комплексном плане и включает раздел коллективного договора по охране труда и соглашение по охране труда.

Оперативное планирование осуществляется для решения вновь возникающих задач. В составлении плана мероприятий по охране труда участвуют все отделы и службы предприятия.

Планирование работы по охране труда в организации должно учитывать решение всех основных задач охраны труда:

- обучение работающих безопасности труда и пропаганда вопросов охраны труда;

- обеспечение безопасности производственного оборудования;

- обеспечение безопасности производственных процессов;

- обеспечение безопасности зданий и сооружений;

- нормализация гигиенических условий труда;

- обеспечение работающих средствами индивидуальной защиты;

- обеспечение оптимальных режимов труда и отдыха работающих;

- организация лечебно-профилактического обслуживания работающих;

- санитарно-бытовое обслуживание работающих;

- профессиональный отбор работающих по отдельным специальностям.

На предприятиях, в соответствии с существующим законодательством, периодически должны проводится проверки состояния условий труда, обновляться данные санитарно-технической паспортизации.

В соответствии с законодательством в области охраны труда, работодатель обязан создать нормальные, безопасные условия труда, отвечающие требованиям санитарии и гигиены труда.

Программы улучшения условий труда формируются в соответствии с «Рекомендациями по разработке программ улучшения условий и охраны труда в организациях», изложенными в письме Минтруда РФ № 3 – 13 от 5 января 1996 года.

Программы рекомендуется разрабатывать на срок 3 – 5 лет с предварительным обсуждением в коллективе. Для разработки программы и ее реализации приказом работодателя назначается ее руководитель. Целью программы является сокращение производственного травматизма, снижение профессиональной заболеваемости, создание здоровых и безопасных условий труда работников.

Финансирование мероприятий по охране труда осуществляется в соответствии со статьей 19 федерального закона «Об основах труда в РФ». В частности:

- финансирование осуществляется в рамках соответствующих целевых программ за счет средств федерального бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации и местных бюджетов. При этом могут бить использованы средства, полученные из сумм штрафов, налагаемых за нарушение законодательства по охране труда и добровольных взносов организаций и физических лиц;

- финансирование мероприятий по улучшению условий и охраны труда в организациях осуществляется в размере не менее 0,1% суммы затрат на производство продукции, а в организациях, занимающихся эксплуатационной деятельностью, - в размере не менее 0,7% суммы эксплуатационных расходов.

В отраслях экономики, субъектах РФ и в организациях могут создаваться фонды охраны труда. Постановлением Правительства РФ № 22 от 25 марта 2002 года определен порядок, и условия частичного финансирования в 2002 году предупредительных мер по сокращению травматизма и профессиональных заболеваний работников за счет страховых взносов по обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

Средства на осуществление обязательного социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний формируются за счет:

1) обязательных страховых взносов страхователей;

2) взыскиваемых штрафов и пени;

3) капитализированных платежей, поступивших в случае ликвидации страхователей;

4) иных поступлений, не противоречащих законодательству РФ.

Средства на осуществление обязательного социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний аккумулируются на банковских счетах Фонда социального страхования РФ, являются федеральной собственностью и изъятию не подлежат [16.С.49].

Работник не несет расходов на финансирование мероприятий по улучшению условий и охраны труда.

4.2 Методы и средства обеспечения электробезопасности

Электроустановкой называется совокупность машин, аппаратов, линий и вспомогательного оборудования (вместе с сооружениями и помещениями, в которых они установлены), предназначенных для производства, трансформации, передачи, распределения электрической энергии.

Электробезопасность обеспечивается соблюдением ряда условий. При этом необходимо:

- учитывать требования нормативной документации: ГОСТ, правил и инструкций по безопасности и т. п. Например, согласно ГОСТ 12.1. 038-82, при выборе и расчете технических устройств и других средств защиты, учитываются три основных параметра: сила тока (Ih), протекающего через тело человека, напряжение прикосновения (Uпр) и длительность протекания тока (Тс). Межотраслевые правила по охране труда при эксплуатации электроустановок регулирует такие вопросы как, требование к персоналу, оформление документов, испытание и измерения и др.;

- применять средства индивидуальной защиты (очки, каски, специальные изолирующие обувь и перчатки, страховочные канаты и др.) электрозащитные средства подразделяются на основные и дополнительные. Основными называются такие средства, изоляция которых надежно выдерживает рабочее напряжение электроустановки. При использовании этих средств допускается прикосновение к токоведущим частям, находящимся под напряжением. К основным электрозащитным средствам при работе с электроустановками напряжением до 1000 В относятся: изолирующие клещи, указатели напряжения, диэлектрические перчатки и монтерский инструмент с изолирующими ручками. Дополнительными называются такие изолирующие средства, которые сами по себе не могут обеспечить безопасности от поражения током. Они являются дополнительной мерой защиты к основным защитным средствам. К дополнительным защитным средствам относятся в электроустановках: до 1000 В и выше – диэлектрические перчатки, рукавицы, галоши, боты, коврики, изолирующие подставки;

- при высоком напряжении использовать защиту расстоянием. При этом необходимо учитывать, что для исключения опасности поражения людей электрическим током от неизолированных частей электроустановок необходимо выдержать безопасные расстояния. При напряжении до 100 В безопасное расстояние до воздушных линий определяется в 0,6 метра, а для остальных электроустановок не нормируется и определяется отсутствием прикосновения;

- учитывать, что шаговое напряжение опасно до 20 метров от точки касания проводника с землей. В случае попадания в зону действия шагового напряжения, рекомендуется выходить скользящим шагом так, чтобы ступни ног постоянно соприкасались друг с другом;

- использовать электроинструмент, работающий при безопасном напряжении тока. При расчете безопасного напряжения необходимо учитывать: сопротивление человека, принятое для расчетов равным 1000 Ом; определение, что безопасным считается электроток такой силы, при которой возможен самостоятельный отрыв человека от электродов (для тока промышленной частоты – 0,01 А, для постоянного тока – 0,05 А). Предельно безопасной допустимой величиной принимается ток силой 0,04 А. для сухих помещений с учетом, что кожа человека имеет сопротивление 3 и более кОм, безопасным можно считать напряжение до 36-40 В;

- увеличивать сопротивление за счет изоляции токоведущих частей и изоляции рукояток инструментов. Сопротивление изоляции должно быть не менее числа указывающего напряжение сети, увеличенного в тысячу раз, но не менее 0,5 Мом. Во время работы электроустановок, состояние электрической изоляции ухудшается за счет нагревания, механических повреждений, влияния климатических условий и окружающей производственной среды. Контроль изоляции проводится периодически (не реже одного раза в три года) с применением специальных устройств (маггометров). При работе с напряжением до 1000 В использовать в качестве средств индивидуальной защиты диэлектрические резиновые перчатки, коврики, боты и галоши, а при работе с напряжением более 1000 В используются специальные изолирующие штанги и клещи;

- использовать защитное отключение, срабатывающее в течение не более 0,2 секунды в случае повреждения;

- применять оградительные устройства. Ограждения применяются как сплошные, так и сетчатые. Ограждения должны быть огнестойкими;

- использовать автоматическую блокировку, обеспечивающую снятие напряжения в случаях несанкционированного проникновения за ограждение;

- применять сигнализацию (световую, звуковую);

- использовать организационные меры – организация обучения, инструктаж и проверка знаний электробезопасности, проведение медицинских осмотров, оформление нарядов-допусков на выполнение работ повышенной опасности;

- применять технические средства защиты от электротока: защитное заземление. Корпус прибора заземляется проводником с сопротивлением менее 0,4 Ом в случае прикосновения человека к поврежденному корпусу, он не получит удар электротоком, так как сопротивление человека намного больше, чем заземляющего проводника; зануление с заземлением нулевого провода генератора. В этом случае корпус прибора соединен с заземленным нулевым проводом, имеющим сопротивление менее 4 Ом. При замыкании фазы на корпус произойдет прерывание электросети, так как сгорят предохранители;

- следить за состоянием проводника и розеток в рабочих и санитарно-бытовых помещениях.

Учитывая большую потенциальную опасность электрического тока в жизни человека, необходима комплексная защита с периодическим обучением персонала.

4.3 Организация пожарной безопасности на предприятии

В соответствии с законодательством РФ руководители предприятий имеют определенные права и обязанности в области пожарной безопасности. Работодатели имеют право:

- создавать, реорганизовывать и ликвидировать в установленном порядке подразделения пожарной охраны, которые они содержат за счет собственных средств;

- вносить в органы государственной власти предложения по обеспечению пожарной безопасности;

- проводить работы по установлению причин пожаров, происшедших на предприятии;

- устанавливать меры социального и экономического стимулирования обеспечения пожарной безопасности.

Законодательство возлагает ответственность за пожарную безопасность предприятия на работодателя. Соответственно работодатель обязан назначить должностных лиц, ответственных за пожарную безопасность отдельных подразделений.

Работодатель обязан:

- организовать пожарную охрану объекта;

- организовать обучение рабочих и служащих правилам пожарной безопасности;

- разработать инструкции о порядке работы с пожароопасными веществами и материалами, а также инструкцией о соблюдении противопожарного режима и др.

- ответственные лица, на которых работодателям возложена ответственность за пожарную безопасность, обязаны:

- доводить до работников правила пожарной безопасности;

- принимать участие в разработке инструкций по пожарной безопасности;

- следить за исправным состоянием приборов отопления, вентиляции, электрооборудования и др.

- следить за техническим состоянием средств пожаротушения;

- организовывать действия персонала в случае возникновения пожара (вызов пожарной команды, применение первичных средств пожаротушения, эвакуации работников).

Ответственность должностных лиц за нарушение законодательства пожаробезопасности возможна в виде: дисциплинарного взыскания, административного наказания и уголовной ответственности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация труда – как показано в первой главе работы, является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Для эффективной мотивации трудовой деятельности персонала руководителю необходимо предоставить работникам возможность удовлетворения определенных задач. Этот процесс будет сопровождаться повышением преданности интересам организации (выражение сбалансированности мотиваций и интересов) и повышением производительности труда. Каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, а как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода. Следовательно, работа в значительной мере должна соответствовать интересам и способностям работника.

В практической части работы был проведен анализ мотивационной деятельности персонала на примере компании ООО «Торговый дом Артур Грэй».

В результате оценки применяемой системы оплаты труда было выявлено, что по предприятию очень высок коэффициент текучести кадров, причинами чего являются:

- неудовлетворительные условия труда;

- несоответствие заработной платы ожиданиям сотрудников (слабая система материального стимулирования);

- несоответствие работника выполняемым функциям.

Для устранения недостатков используемой системы труда было принято решение о внедрении гибкой системы оплаты труда «Участие в прибылях», суть которой состоит в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Данная система оплаты труда введена в компании ООО «ТД Артур Грэй» с января 2008г.

В данной системе размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов деятельности отдельного магазина (каждого структурного подразделения). То есть при выполнении магазином планового задания, и его перевыполнении, работники данного структурного подразделения получают некоторый процент от прибыли по разработанной шкале.

Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственного стажа, отсутствия опозданий и прогулов, рационализаторской деятельности, инициативности, верности фирме и т. п.

Внедренная система оплаты труда и профессионального обучения сотрудников позволила предприятию добиться увеличения производительности труда в 1,4 раза, а также получить экономию фонда оплаты труда в размере 81,93 тыс. руб., что составляет 3,7% от валового дохода предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья)/ по состоянию на 1 ноября 2004г.- Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 494с

2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ/ Рос. газ. – 2001. – 31 декабря. - № 256. – с 11.

3. Об обществах с ограниченной ответственностью: Федеральный закон от 8 февраля 1998 г/ СЗ РФ. 1998. № 7. Ст. 785.

4. Апатцев В. И. К проблеме мотивированного руководства сотрудниками / В. И. Апатцев, В. А. Старовойт. – М.: 2000. – 222с.

5. Амиров Д. А. Трудовая мотивация / Д. А. Амиров. – М: Проспект, 2004. – 528 с.

6. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономист, 2003. – 528 с.: ил.

7. Гончарова Н. В. Теория управления / Н. В. Гончарова. – М.: Приор-издат, 2006. – 270 с.

8. Гагаринская Г. П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности / Г. П. Гагаринская. – Самара, СамГГУ, 1999. – 342 с.

9. Генкин Б. М. Экономика и социология труда / Б. М. Генкин. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 342 с.

10. Герчиков В. И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях / В. И. Герчиков//ЭКО. – 1999. - №6. – С. 22-24.

11. Зудина Л. Н. Организация управленческого труда/ Л. Н. Зудина. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 265 с.

12. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности / А. П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 265 с.

13. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С.В. Иванова, - 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Брукс, 2007. – 288 с.

14. Ильин Е. П. Мотивации и мотивы. – СПб.: Питер, 2006. – 512 с.

15. Ионова А. Ф., Селезнева Н. Н. Финансовый анализ: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 624 с.

16. Какаулин С. П. Экономика безопасного труда: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. – 192 с.

17. Капелюк З. А. Оплата труда работников торговли / З.А. Капелюк. – Новосибирск: Сиб УПК, 1999. – 102 с.

18. Книга директора магазина. 2-е издание, улучшенное и дополненное/ Под ред. С. В. Сысоевой. – СПб.: Питер, 2008. – 368 с.

19. Крылов А. А, Управление персоналом предприятия / А. А. Крылов, Ю. В. Прушинский, - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 276 с.

20. Кондратьев О. В. Мотивация персонала / О. В. Кондратьев, М В. Снетинская, Ю. Е. Мелихов. – М.: Альфа-Пресс, 2005. – 117 с.

21. Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: - Ю. А. Лукаш. – М.: Изд-во «Финпресс», 2007. – 208с.

22. Лэнд, П. Менеджмент – искусство управлять. Секреты и опыт практического менеджмента/ П. Лэнд. – М: Высшая школа, 2000. – 478 с.

23. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 528 с.

24. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова, П. В. Кутелев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 215 с.

25. Мусийчук С. В. Мотивация трудовой деятельности / С. В. Мусийчук. – М.: Финансы, 2004. – 312 с.

26. Макаренков Н. Л. Управление персоналом организаций / Н. Л. Макаренков, Н. Н. Косаренко. – М.: Проспект, 2005. – 345 с.

27. Мучински П. Психология, профессия, карьера. – 7-е изд. – СПб.:Питер, 2004. – 539 с.

28. Одегов Ю. Г. Козлов В. В., Сидорова В. Н. Организационное поведение в структурно-логических схемах: учебное пособие. – М.: Изд-во «Альфа-пресс», 2007. – 360 с.

29. Омеличева Т. С. Мотивация и контроль в управлении / Т. С. Омеличева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 208 с.

30. Остапенко Ю. М. Экономика труда: Учеб. пособие, - 2-е изд., - М.: ИНФРА – М, 2007. – 272 с.

31. Ричард Л. Дафт Менеджмент. 6-е изд./ Пер. с англ. – Питер, 2008. - 864 с.

32. Самоукина Н. В, Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина. – М.: Вершина, 2008. – 224 с.

33. Хисрик Роберт Д., Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент / перевод с англ. – М.: Информационно-издательский дом «Филин», 1996. – 368 с.

34. Чечевицина Л. Н. Экономика предприятия: учебное пособие / Л. Е. Чечевицина, - Изд 8-е, дополн. и перер. – Ростов н/Д:Феникс, 2008. – 378 с.

35. Уолл Н., Маркузе Я., Лайндз Д. Экономика и бизнес. А-Я: Словарь-справочник / Пер. с англ. К. С. Ткаченко. – М.: ФИАР-ПРЕСС, 1999. – 624 с.

36. Юрий Мухин. Наука управлять людьми: изложение для каждого. / Мухин Ю. И. – М.: Фолиум, 1995. – 368 с.

Приложение 1

Анонимный опрос на тему «Удовлетворены ли сотрудники работой в компании»

Приложение 2

«Мотивация и корпоративная культура»

Приложение 3

Анализ карты мотиваторов