Совершенствование управления персоналом организации в рыночной экономике

Содержание

1. Необходимость и сущность процесса управления персоналом 11

1.1 Система управления персоналом предприятия . 11

1.1.1 Этапы развития концепции управления персоналом . 11

1.1.2 Принципы управления персоналом 15

1.1.4 Цели и задачи управления персоналом 24

1.1.5 Функции управления персоналом . 26

1.1.6 Технология управления . 28

1.2 Содержание кадровой политики предприятия 31

1.2.1 Задачи кадровой политики 31

1.2.2 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия 35

1.2.3 Кадровая политика в условиях нововведений 40

2. Анализ используемых трудовых ресурсов ООО «КВИН-СТРОЙ» и выявление проблем управления персоналом 48

2.1 Характеристика предприятия и направления его деятельности . 48

2.2 Анализ организационной структуры предприятия . 52

2.3 Анализ структуры персонала . 53

2.4 Анализ системы мотивации . 56

2.4.1 Анализ существующей системы оплаты труда . 56

2.4.2 Предпочтительные компоненты материального поощрения . 59

2.4.3 Социальные трансферты и льготы, которые сотрудники хотели бы видеть в компании 60

2.5 Анализ текучести кадров 61

2.6 Анализ укомплектованности штатов 62

2.7 Анализ уровня компетенции сотрудников (глазами руководителей подразделений и высшего руководства) . 63

2.8 Анализ психологической атмосферы в коллективе . 64

3. Пути совершенствования управления персоналом ООО «КВИН-СТРОЙ» 73

3.1 Совершенствование организационной структуры 73

3.2 Совершенствование системы мотивации 82

3.2.1 Совершенствование системы планирования потребности в персонале, порядка поиска, отбора, адаптации и увольнения персонала . 87

3.2.2 Принятие решения о поиске работника 88

3.2.3 Прием на работу. Вхождение работника в организацию 93

3.2.4 Работник на стадии увольнения . 100

Заключение 103

Литература 114

Введение

Люди – наиболее сложный объект управления в организации. В отличие от вещественных условий производства, они являются «одушевленными», обладают возможностью думать, критически оценивать предъявляемые к ним требования, самостоятельно действовать, имеют свои желания и интересы.

В условиях современного этапа научно-технической революции коренным образом изменилась роль человека в производстве. Прежде он рассматривался лишь как один из элементов последнего наряду с машинами и оборудованием; сегодня же превратился в главный стратегический ресурс организации. Это связано со способностью людей к творчеству, которая сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности.

Изменился поэтому и взгляд на персонал. Люди теперь рассматриваются не как кадры, а как человеческие ресурсы, достояние компании в конкурентной борьбе, основной фактор ее успеха и источник прибыли. В связи с этим и затраты, связанные с их деятельностью, представляются уже не досадными расходами, а инвестициями в «человеческий капитал». Они направлены на организацию медобслуживания, отдыха, занятий спортом, создание условий внутреннего предпринимательства, творчества, развитие личных способностей.

Управление персоналом – это вид функциональной подсистемы по управлению трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива в целях обеспечения управляемости и эффективности производственной системы.

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создать условия для его развития.

Экономические, технические и организационные нововведения предъявили новые требования к квалификации, уровню знаний, умению работать в коллективе. Поэтому в условиях безработицы на рынке труда наблюдается дефицит высококвалифицированных кадров.

В последнее время все громче звучат голоса о повышении роли персонала организации в его успешной работе. Сейчас перед многими российскими предприятиями стоит ряд проблем, связанных с управлением персоналом, и от того, как они будут решены, во многом зависит будущее не только этих предприятий, но и всей российской экономики.

Первое место в данном ряду занимает проблема в ограниченном понимании социальной роли организации ее сотрудниками и особенно высшими руководителями. Это приводит к отсутствию четких долгосрочных целей развития организации и, как следствие, к отсутствию продуманной стратегии их достижения.

Непонимание различными членами общества своей социальной роли и не приятие ответственности за свои действия приводят к столкновению интересов социальных групп, желающих, улучшить свое положение зачастую не только за счет других групп, но и всего общества в целом.

На предприятии эта проблема может проявляться в столкновении интересов работодателя и наемного работника, что выражается в неуважительном отношении к людям, задержках заработной платы, сокращении набора социальных льгот, экономии на условиях труда, с одной стороны, и нежелании работать «на дядю», формальном подходе к решению производственных задач, злоупотреблении служебным положением, с другой.

Такое положение дел объясняется, в основном, двумя причинами: во-первых, часто персонал все еще рассматривается как издержки, которые надо сокращать, а не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всей организации, а во-вторых, руководителям часто не ясны мотивы поведения работников.

Вторая группа проблем, связанная с восприятием персонала в качестве основного ресурса организации заключается в непонимании различий между человеческими и другими видами ресурсов.

Специфика человеческих ресурсов состоит в эмоционально-осмысленной реакции людей на внешнее воздействие, что объясняет различную реакцию сотрудников на применяемые методы управления. Возможность долговременного сотрудничества организации и его работников и способность последних к постоянному самосовершенствованию, также являются важными особенностями человеческих ресурсов, обусловливающими повышенное внимание к эффективности их использования.

Существенным обстоятельством является то, что люди, чаще всего, приходят на предприятия осознано, с определенными целями и ожидают предоставления возможности в их достижении. Процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним, а удовлетворенность сотрудника этим взаимодействием является таким же необходимым условием его продолжения, как и удовлетворенность организации.

Актуальность исследования. В современных условиях сложившейся рыночной экономики произошли коренные изменения в отношении требовании к человеку как к члену производственной структуры, открылись новые перспективы управления персоналом на предприятиях Российской Федерации.

Сформировавшиеся условия хозяйствования потребовали осознания того факта, что человек становится одним из основных ресурсов общественного производства. Экономическая эффективность производственной деятельности напрямую зависит от того, насколько эффективно в практике управленческой деятельности реализуется весь творческий потенциал работников, мобилизуются все их возможности, рационально организуется трудовой процесс. Это потребовало от руководства предприятий переоценки отношения к человеческому фактору как к узловому вопросу повышения экономической эффективности производства и поиска новых подходов к системе управления персоналом. В связи с этим существенно возрастает роль творческого восприятия зарубежного опыта и разработки современных концепций в области управления персоналом, учитывающих специфику конкретных предприятий, работающих в сложившихся условиях хозяйствования.

Теоретический анализ исследования показал, что, в отлитии от ранних этапов, когда эффективная экономическая деятельность субъектов хозяйствования определялась главным образом размерами возможных капитальных вложений и применением материальных ресурсов, на современном этапе развития экономики России первоочередное значение приобретает максимально эффективное использование персонала, рассматриваемого с позиции новых качественных подходов. Теоретическая проработка научных концепций и практическое внедрение новых принципов и методов управления персоналом в управленческой деятельности предприятий, анализ происходящих изменений определяет актуальность темы дипломного проекта.

Целью работы является анализ исследований системы управления персоналом на ООО «КВИН-СТРОЙ», выявление проблем и выработка практических рекомендаций по применению наиболее эффективных форм и методов управления кадрами.

В соответствии с поставленной целью определены основные задачи исследования:

– комплексное изучение практики управления персоналом на предприятиях;

– разработка научных подходов к обновлению состава и содержания функций управления персоналом предприятия в условиях рыночной экономики;

– исследование экономических механизмов управления персоналом на предприятиях;

– исследование применяемых форм построения аппарата управления на уровне предприятия, оценка состояния уровня управления, изучение показателей экономической эффективности управления ООО «КВИН-СТРОЙ»;

– разработка методических аспектов системы управления персоналом как специальной функции управления на предприятиях;

– разработка рекомендаций по комплексному совершенствованию форм и методов управления персоналом предприятия;

Объектом исследования является – предприятие ООО «КВИН-СТРОЙ».

При написании дипломной работы были использованы научные статьи, посвященные вопросам кадровой политики, различные журналы, и методические рекомендации относительно данного вопроса.

Научная новизна основных результатов дипломной работы определяется комплексным подходом к изучению проблем управления персоналом предприятий. К наиболее существенным элементам новизны научных исследований в данной работе относятся следующие:

– проведены исследования в области изменения форм и методов управления персоналом на ООО «КВИН-СТРОЙ»;

– выявлено влияние отдельных факторов на обеспечение эффективности управления кадрами предприятий;

– разработаны методические основы оценки эффективности мероприятий по управлению персоналом на предприятиях;

– исследованы основные направления развития кадрового потенциала работников системы управления предприятий;

Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что ее рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность труда менеджеров и управления персоналом в целом предприятиях, способствуют максимально объективному и эффективному отбору управленческих кадров и совершенствованию управления профессиональным развитием.

1. Необходимость и сущность процесса управления персоналом

1.1 Система управления персоналом предприятия

1.1.1 Этапы развития концепции управления персоналом

Управление людьми представляет собой необходимый компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Комбинация ресурсов определяется в каждом отдельном случае стоящими перед организацией целями – промышленная, военная, учебная, научно-исследовательская и другие. Однако управление персоналом – это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Во-первых, люди, благодаря интеллекту, реагируют на внешнее воздействие не механически, а эмоционально, осмысленно. Во-вторых, они способны к постоянному развитию, к совершенствованию своих профессиональных навыков на протяжении всей трудовой деятельности. В-четвертых, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями, и удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием эффективной работы. Человек уникален, поэтому управление людьми предполагает использование разнообразных методов и приемов. Специфика управленческой деятельности состоит в том, что в ней смыкаются научные знания и личный опыт, мастерство руководителя. В теории и практике менеджмента на протяжении XX века использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов. Этапы развития концепции управления персоналом выделены специалистами кафедры Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова и отражены в таблице 1.

Таблица 1. Этапы развития концепции управления персоналом (человеческими ресурсами)

Проблемы управления людьми в условиях ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов известны с глубокой древности, в частности, вопросы разделения и кооперации труда, мотивации, трудовой дисциплины.

До промышленной революции организации не были крупными, и управление персоналом являлось одним из направлений деятельности руководителя, чаще всего ее владельца. Промышленное развитие кардинальным образом изменило характер деятельности организаций благодаря значительному увеличению занятых на производстве, применению машин и оборудования, усилению недовольства людей условиями труда. Как видно из таблицы, существенные изменения в управлении человеческими ресурсами произошли в развитых странах в 20–30 гг. нашего века. Этому способствовали такие факторы, как внедрение «научного управления» (Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер), создание профессиональных союзов и мощное профсоюзное движение, активное вмешательство государства в отношения между работниками и работодателями.

Распространение идей «научного управления», универсальных методов управления и организации труда позволили значительно повысить эффективность производства.

Заключение коллективных договоров между профсоюзами и работодателями превратилось в общепринятую практику.

Вмешательство государства привело к созданию систем социального страхования, компенсаций по безработице, установлению минимальной заработной платы, ограничению и сокращению продолжительности рабочего дня.

В годы второй мировой войны решались вопросы подбора и подготовки кадров, профессионального обучения, а после ее окончания – повышения профессиональной квалификации и переподготовки управленческих кадров. В период 50–60 гг. развитие теорий и моделей мотивации труда оказали значительное влияние на практику управления.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии со стратегическими задачами организации.

На современном этапе развития экономики большинство стран мира проблемы работы с персоналом относят к числу важнейших. Наиболее актуальными из них являются: формирование методов и процедур отбора кадров; научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале; замещение и выдвижение молодых и способных работников; обоснованность и объективность кадровых решений. Поэтому так важно учитывать тенденции развития мировой экономики и их влияние на процессы управления персоналом, которые отражаются в практике крупных компаний, при построении систем управления.

Многочисленные исследования и опросы руководителей наиболее известных в мире компаний позволяют прийти к заключению, что эффективность любой организации зависит от трех важнейших факторов:

— благоприятной деловой окружающей среды;

— оптимальной стратегии компании;

— качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов.

Глобальные изменения, происходящие в экономической сфере, – это, прежде всего интернационализация экономики и технического прогресса, отраслевых сдвигов от сельского хозяйства к промышленности, а затем к услугам и развитию информационных технологий; усиление конкуренции и одновременно сотрудничества; демографические и образовательные изменения на рынке труда. Эти и другие крупномасштабные изменения в свою очередь привели к кардинальным изменениям в организационных структурах и практике управления на предприятиях.

Наиболее важными и всеобщими признаками таких изменений, по заключению международной организации труда (МОТ), являются следующие:

• Организация и ее среда становятся все более ориентированными на рынок, на более жесткий контроль издержек производства.

• Организационная структура становится все более «плоской», децентрализованной и фрагментарной. Крупные компании «распадаются» в сфере управления на ряд средних и мелких. Усиливается потребность в интеграции, которая обеспечивается общей корпоративной стратегией и усилением финансового контроля.

• «Горизонтальное» управление становится более важным, чем «вертикальное», иерархическое, что повышает роль таких ценностей как кооперация, инициатива, риск, независимость, предвидение.

• Обновление, творчество, долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики управления.

Стиль управления, система ценностей и квалификационно-поведенческие профили менеджеров меняются от бюрократического к предпринимательскому.

Люди и талант – наиболее ценные ресурсы организации. Управление человеческими ресурсами становится ее стратегической задачей. Развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как это было в традиционных, централизованных и бюрократических организациях.

1.1.2 Принципы управления персоналом

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

· необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

· количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

· определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (табл. 2).

Принципы управления персоналом представлены в табл. 2. Они делятся на две группы: общие принципы работы с персоналом, принципы организации работы с персоналом. Именно соблюдение принципов позволяет более полно использовать трудовые ресурсы предприятия, обеспечивает целенаправленную работу коллектива, выполнение установленных задач, достижение планируемых ресурсов.

Таблица 2. Принципы работы с персоналом

1.1.3 Структура управления персоналом

Конкретная ответственность за общее руководство ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми. Управление трудовыми ресурсами включает следующие этапы (рис. 1): планирование трудовых ресурсов, набор персонала, его отбор, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка трудовой деятельности, повышение или понижение, перевод, увольнение, подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе.

Рисунок 1. Этапы управления трудовыми ресурсами

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает три этапа (рис. 2).

Рисунок

Рисунок 2. Планирование трудовых ресурсов

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих работников. Эта работа должна проводиться по всем категориям специальностей – производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие кадровые факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением договора найма, расширение сфер деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Отбор кадров обычно производится путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать рекомендуется человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

В целом решение о выборе принимается на основе таких факторов, как образование кандидата, уровень его профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Определение заработной платы и льгот – важный элемент системы управления персоналом. Виды и размеры вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Вознаграждения влияют на решение людей о поступлении на работу, трудовую дисциплину, производственную отдачу и т.д.

В мировой практике разработка структуры заработной платы является обязанностью, как правило, специального отдела по трудовым ресурсам. Структура заработной платы производственников определяется на основе анализа уровня заработной платы и ее соотношения с производительностью и прибыльностью предприятия. Разработка структуры вознаграждения управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам дополнительные льготы (оплачиваемые отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, детские учреждения и др.). Традиционный подход к предоставлению льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не всегда учитывается разница между людьми. Поэтому в организациях нередко практикуют предоставление работнику права самостоятельного выбора в установленных пределах того пакета льгот, который наиболее его устраивает.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе существенным образом способствуют повышению производительности труда. Обычно организация использует различные способы, как официальные, так и неофициальные, для того, чтобы ввести человека в свой коллектив. Так, некоторые фирмы (например, IBM, «3М», APPLE) разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры. В этих программах указывается, какое поведение организация ожидает от своих работников, чтобы оно соответствовало имиджу корпорации.

Обучение кадров в организации направлено прежде всего на повышение производительности труда. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Поэтому руководству рекомендуется проводить программы систематического обучения и подготовки работников. Обычно обучение кадров проводится в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда выясняется, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своих обязанностей. При этом практикуют такие методы обучения как ученичество, подготовительное обучение, обучение на рабочем месте и обучение вне работы.

В системе управления персоналом оценка трудовой деятельности является следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для выполнения своих обязанностей. Определение степени эффективности труда – такова важнейшая цель оценки результатов деятельности работника. При оценки труда работника принято использовать государственные требования, нормативы и законы. На нее влияет также личное отношение оценщика-эксперта.

Показатели, по которым оцениваются работники, называются деловыми и личностными критериями оценки. К деловым критериям, например, относят качество и объем выполняемой работы, ее значимость и многие другие. Личностными критериями обычно считают инициативность, коммуникабельность, надежность и т.д. Предпочтения, отдаваемые тем или иным критериям оценки работника, определяются конкретными задачами, для решения которых используются результаты оценки.

Основными методами оценки труда управленческого персонала принято считать экспертные оценки, тестирование, метод заданного выбора, описательный метод, метод решающей ситуации, анкетирование, сравнение работников по парам и т.д.

Оценка труда персонала проводится для принятия административных решений. Такими решениями могут быть чаще всего решение о повышении, понижении или переводе на другую должность. Продвижение по службе привлекательно для организации тем, что позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Понижение в должности работника используют как меру наказания или в том случае, если работник не справляется с возложенными на него обязанностями. Перевод работника на другую должность часто используют с целью расширения его опыта, а также в тех случаях, когда руководство организации считает, что специалист будет работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прежними заслугами руководство считает, что понижение в должности или прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным и нанесет урон имиджу организации.

Подготовка руководящих кадров в организации – один из важнейших элементов ее системы управления персоналом, направлена на то, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Другая сторона этой работы заключается в том, что она способствует профессиональному росту менеджеров и создает предпосылки для успешной карьеры. Подготовка таких кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых в будущей должности для эффективного выполнения своих обязанностей или производственных заданий. Подготовка руководящих кадров может проводится как традиционными методами переподготовки и повышения квалификации, так и еще недостаточно практикуемым в нашей стране, но хорошо известным на Западе методом ротации на службе.

1.1.4 Цели и задачи управления персоналом

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

· повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

· повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

· обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

· обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

· достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

· полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

· обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

· закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

· обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

· согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

· повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

1.1.5 Функции управления персоналом

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель – это состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие.

Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля. Цели – это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И, наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом (Рис. 3).

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

Рисунок 3. Взаимосвязь функций управления персоналом

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:

· подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

· оценку персонала; развитие организационной структуры и морального климата предприятия, которые способствуют проявлению творческой активности каждого работника; наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение; обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

· четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;

· прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

· анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

· мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.

На предприятиях России до последнего времени функции управления персоналом были разделены между отделами: кадров, подготовки технического обучения, организации труда и заработной платы. К ним еще можно добавить юридический отдел, отдел главного технолога, плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел социального развития или социологическую службу, если они имелись.

1.1.6 Технология управления

Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.

В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья, – будь то люди, информация или физические материалы, – в искомые продукты и услуги. Льюис Дейвис дает более широкое понятие технологии: «Технология – это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и, соответственно, технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале, информации или людях».

Управленческие воздействия на объект управления – персонал предприятия – могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.

Различают несколько видов технологий:

многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;

посреднические – оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач;

индивидуальные – с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику.

Примером реализации многозвенных технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника на предприятии (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т.д.) с присущими им спецификой, соответствующими задачами и методами управленческого воздействия.

Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями структурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д.

Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой деятельности и опираются на использование методов мотивации труда, социальной психологии и, прежде всего, методов регулирования межличностных отношений и т.д.

В управлении персоналом необходимо знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия, как и через что это воздействие осуществляется.

Арсенал применяемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в различных организационных формах) достаточно разнообразен:

· кадровое планирование;

· управление изменениями;

· оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;

· выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;

· структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностных обязанностей;

· управление затратами на персонал как средством воздействия на развитие трудового потенциала работника;

· организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;

· управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;

· оценка и контроль деятельности;

· политика вознаграждения за труд, его высокие результаты;

· предоставление социальных услуг как средства мотивации, стабилизации коллектива;

· тарифные соглашения между администрацией и коллективом;

· социально-психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.);

· формирование корпоративной культуры и др.

Часть этих средств носит организационный характер (кадровое планирование, организация труда), другие связаны с воздействием на работника с целью изменения его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей (система вознаграждения, оценки, обеспечения взаимодействия и др.).

1.2 Содержание кадровой политики предприятия

1.2.1 Задачи кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: «Кадровая политика – это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период».

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

– увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;

– подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

– набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

– набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

– вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т.п.

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

– требования производства / стратегия развития предприятия;

– финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

– количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

– ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

– спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

– влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

– требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

– требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

– отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

– отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

– отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

– отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

1.2.2 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

– производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

– финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

– социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления:

1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку;

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.

Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на «пустом» месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.

Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров, как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация – вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.

Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение, и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются:

переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и

вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности – ликвидация предприятия или продажа его.

Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса.

Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу.

Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

• увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

• никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

• тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

• значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

• увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

1.2.3 Кадровая политика в условиях нововведений

Стратегия развития предприятия, в основе которой лежит ориентация на нововведения, на систематическое обновление продукции, предъявляет свои требования к кадровой политике. Рассмотрим возникающие здесь проблемы более подробно.

Устойчивость функционирования производства в условиях воздействия со стороны внешних и внутренних факторов зависит от выполнения требований в отношении его избыточности и гибкости.

Переход к рыночной экономике связан с реализацией новой для нас экономико-организационной модели развития, которая описывается формулой «превышение предложения над спросом», где исходной точкой является предложение или согласие производителя взяться за производство той или иной продукции.

При возникновении таких предложений со стороны нескольких производителей возникает конкуренция между ними за заказ. Само желание предприятия взяться за производство новой продукции свидетельствует о его возможности сделать это, т.е. об определенных резервах производственной мощности.

Наличие резервов мощности позволяет быстро отреагировать на конъюнктуру рынка, а полное использование производственных мощностей свидетельствует, прежде всего, об отсутствии конкурентоспособности предприятия в выполнении заказов.

Конкурентоспособность – это не только способность производителя планировать, производить и продавать продукцию и услуги, более привлекательные по своей цене и характеристикам, чем аналогичная продукция и услуги конкурентов. Это также возможность быстро отреагировать на потребности заказчиков.

Многие годы в нашей экономике считалось, что «чем меньше резервов в производственной системе, тем она эффективнее». Отсюда и лозунг «Все резервы – в действие!» Такой подход в определенной мере был оправдан плановой системой хозяйствования и соответствующими ей моделями управления. Но уже тогда в экономической литературе отмечалась необходимость иметь резервные производственные мощности как условие надежной работы предприятия. Так, еще в начале 70-х годов известный экономист Я.Б. Кваша писал:»… отсутствие резервов производственной мощности некоторых категорий и в ряде отраслей способно причинить народному хозяйству большие потери, чем наличие недоиспользованных резервов».

Возможность производства быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка, его гибкость обусловлены избыточностьюповсем ресурсам, включая людские.

Требование к гибкости производства по-новому ставит задачу его эффективности. Последняя может быть достигнута за счет использования комплекса таких организационно-экономических инструментов, как цена, прибыль, хозрасчетный доход, фонд оплаты труда, права собственности, юридическая ответственность и др. Благодаря этому, несмотря на затраты, связанные с содержанием всех видов резервов, выигрыш может быть достигнут за счет быстрой перестройки производства, возможности выпуска новой продукции параллельно с основной, за счет более высоких цен новой продукции, выпущенной на потребительский рынок в короткие сроки.

Резервы труда можно рассматривать с нескольких позиций. Прежде всего такие резервы могут быть на предприятии в виде излишней численности (излишней по отношению к текущей потребности производства). Такая практика была широко распространена ранее, когда предприятия были вынуждены содержать излишнюю численность в связи с частыми отвлечениями ее по распоряжению местных органов власти на выполнение работ за пределами предприятия (сельхозработы, благоустройство города и т.п.). Резервы такого рода в настоящее время совершенно неприемлемы.

Экономически более оправданно использование гибкой занятости (на режимах неполного рабочего времени) в соответствии с меняющейся потребностью в рабочей силе. Именно такой подход характерен для кадровой политики в развитых западных странах. В сочетании с социальной защитой он обеспечивает резервирование избыточной (если судить по числу занятых работников, а не по отрабатываемому ими рабочему времени) рабочей силы, что позволяет производству быть гибким, а, следовательно, и конкурентоспособным.

Резервирование труда может быть не только на предприятии, но и в пределах той или иной территории.

Избыток рабочей силы на рынке труда – нормальное состояние развивающегося общества, условие гибкости общественного производства, один из системообразующих факторов. Необходима лишь соответствующая социальная защита незанятой рабочей силы.

Резервирование производственной мощности на предприятии возможно также путем замены устаревших рабочих мест новыми, обеспечивающими более высокую производительность труда рабочих, которая до определенного времени остается невостребованной.

Обеспечение гибкости производства требует формирования мобильной рабочей силы, способной быстро адаптироваться к новым условиям производства, что позволяет маневрировать расстановкой кадров на различных участках производства.

Переориентация производства на выпуск новой продукции по-разному сказывается на профессионально-квалификационной структуре кадров. Чем больше конструктивно-технологические различия старой и новой продукции, а отсюда и различия в технолого-организационной стороне ее производства, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой кадров рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется замена рабочих по профессиональному признаку. При незначительных различиях можно обойтись переподготовкой имеющихся работников. Чем шире базовая профессиональная подготовка рабочих, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии.

Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичной в использовании рабочей силы. Последнее достигается не только за счет организационно-технических мероприятий, но и за счет мероприятий, повышающих устойчивость работника к меняющимся условиям, мобилизующих его резервные возможности, что чаще всего связано с уровнем образовательной и фундаментализацией специальной подготовки.

Но есть и другая сторона проблемы – готовность рабочей силы приспосабливаться к новым условиям производства и труда. Кадровая политика, нацеленная на формирование эластичной в использовании рабочей силы, должна учитывать, что составляющими этого качества являются физическая и умственная возможность удовлетворять требованиям развивающегося производства, способность и, главное, желание учиться, принимать все новое, прогрессивное, постоянно обновлять профессиональные знания, и даже менять профессию, занятие. Проблема нежелания, да и неготовности работника к смене профессии, вида деятельности, к прохождению переподготовки остается острой, о чем свидетельствует практика не только предприятий, но и службы занятости, когда подавляющая часть предложений о переподготовке остается без ответа со стороны лиц, ищущих работу.

При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости – анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

В современном мире жесточайшей конкуренции персонал является одним из основных составляющих успеха фирмы на рынке и многие успешные компании, понимая это, имеют свои модели развития персонала.

Ведущая американская консалтинговая фирма «The Boston Consulting Group» провела опрос нескольких десятков преуспевающих компаний из разных стран о том, как они управляют персоналом. Среди участников исследования были American Express, BP, General Electric, Motorola и др. Так что же объединяет лучшие компании в работе с персоналом?

Во всех высшее руководство признает персонал важнейшим ресурсом и лично участвует во внедрении различных программ по развитию и планированию карьеры. Ключевые кадровые решения принимаются последовательно и на основании объективных показателей, а также документируются. Руководители подробно обсуждают со всеми подчиненными работу и перспективы их дальнейшего развития, по меньшей мере, один раз в год. В 65% случаев такие беседы проводятся как минимум раз в полгода.

Около 90% компаний планируют свои потребности в рабочей силе в будущем и затрачивают массу усилий на подготовку необходимых ресурсов. В 90% случаев компании определяют круг потенциальных кандидатов на руководящие должности еще до того, как такие вакансии открываются. Причем, три четверти опрошенных компаний при заполнении вакансий полагаются в основном на внутренние ресурсы, а не на привлечение специалистов со стороны.

В 70% компаний существуют различные программы постоянного обучения. Другие методы, применяемые в успешных компаниях, включают в себя, во-первых, формальную оценку сотрудника со всех сторон – руководителем, коллегами, подчиненными. Во-вторых, дважды – трижды в год проводится анкетирование, позволяющее сотрудникам высказать свое мнение об условиях работы. И, наконец, каждый сотрудник учится, как минимум три-пять дней в году.

Единых моделей развития персонала в разных компаниях нет, но во всех успешных фирмах такие модели являются очень логичными. Например, если компания декларирует приоритет долгосрочной карьеры, то при оценке сотрудника большее внимание уделяется их развитию, а не сиюминутным результатам.

Но успех компаний в области управления персоналом не определяется лишь большими финансовыми возможностями. Иногда маленькие компании имеют, например, более эффективную систему обучения, чем крупные. Так что дело не в деньгах, а в том, являются ли люди и их развитие главной ценностью компании.

Управление персоналом – это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии со стратегическими задачами организации.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать. Именно соблюдение принципов позволяет более полно использовать трудовые ресурсы предприятия, обеспечивает целенаправленную работу коллектива, выполнение установленных задач, достижение планируемых ресурсов.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

Целевые задачи кадровой политики – увольнять работников или сохранять; подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования; вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т.п.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы.

2. Анализ используемых трудовых ресурсов ООО «КВИН-СТРОЙ» и выявление проблем управления персоналом

2.1 Характеристика предприятия и направления его деятельности

Компания «КВИН-СТРОЙ» была создана в рамках холдинга «Главстройпром» в марте 1998 году как элемент, нацеленный на производство стройматериалов и выполнение строительных работ и представлена на рынках строительства недвижимости г. Москвы и Московской области.

Основными направлениями деятельности ООО «КВИН-СТРОЙ» являются: технологии крупнопанельного домостроения (КПД), технологией монолитного домостроения, разработкой фундаментов.

Схема организации процесса в строительстве выглядит следующим образом:

Ø Инвестор (деньги)

Ø Застройщик (владелец земли)

Ø Заказчик (предпроектные работы, землеотвод, договора с проектантами, технический надзор, сдача объекта)

Ø Генеральный подрядчик (процесс строительства «под ключ»)

Ø Субподрядчики

В данное время монолитное строительство находится на стадии освоения и развития (пока с использованием монолитного домостроения было построено три первых этажа одного дома).

Основные работы идут по технологии КПД (серия 111). Преимуществом данной серии является высокая теплоизоляция и удачная планировка. Такие квартиры имеют достаточно высокий спрос на рынке недвижимости. Часто ограничиваются коробкой без отделочных работ.

Поиск потребителей осуществляется различными методами:

­ самостоятельно (чисто рыночными методами);

­ через знакомых;

­ через холдинг.

Единственное производство, ведущееся в рамках компании – монтажные детали (для крепления панелей). Железобетон поставляется предприятиями холдинга. Вспомогательные материалы закупаются на стороне.

В перспективе, на ООО «КВИН-СТРОЙ» собираются ориентироваться в первую очередь на жилье для среднего класса и элитное жилье, преимущественно монолитное и крупнопанельное (с другими фасадами).

В части инвестиционной политики планируется использование заемных средств, в т.ч.:

­ кредитование (широкое использование вексельного кредитования);

­ опережающие оптовые продажи;

­ розничные продажи.

Впоследствии планируется активное управление недвижимостью (аренда).

Инфляция и общая макроэкономическая ситуация определяет спрос и цены на рынке недвижимости и, соответственно, цены и темпы строительства. В части ценовой стратегии очень многое зависит от цен на недвижимость и формы участия в проекте.

В данной работе анализируемый период охватывает два года: апрель 2006 г. – март 2007 г., апрель 2007 г. – март 2008 г.

Объем выполненных СМР в течение рассматриваемого периода показан на рисунке 4.

Как видно из графика компания динамично развивается; некоторые спады в производстве носят сезонный характер, а также объясняются молодостью компании, недостатком опыта, т.е. тем, что предприятие находится в стадии становления.

В части кадровой политики в компании стараются, во что бы то ни стало сохранить костяк рабочих (по конструктиву, на отделку берут временных). Брать стараются только серьезных людей, из-за чего готовы нести дополнительные затраты. В перерывах между объектами все равно приходится отпускать людей в административные отпуска. Таким образом, особой проблемы предприятие с рабочими кадрами не испытывает, т. к. рынок труда рабочих строительных специальностей достаточно насыщен, чему способствует также интервенция дешевой рабочей силы из стран ближнего зарубежья.

Рис. 4 Объем СМР за период апрель-март 2008 г.

В данный момент прорабатывается вопрос переложения начисления зарплаты рабочим на прорабов. Перед строительством рассчитывается смета, включающая ФОТ, в который прораб должен уложиться. С ростом компании возрастает потребность в квалифицированных прорабах.

В части управленческого персонала компания испытывает большие проблемы. Достаточно высока текучесть кадров, существует неудовлетворенность трудом и многие другие проблемы (которые будут подробнее освещены в дальнейшем) приводят к необходимости совершенствования системы управления персонала.

Компания имеет дочернее предприятие:

«Девелопмент» – предприятие, занимающееся риэлторской деятельности (розничная продажа недвижимости, т. к. оптом планирует заниматься сам «КВИН-СТРОЙ»).

Стратегическая политика компании нацелена на расширение риэлторской деятельности, дальнейшее развитие технологии монолитного домостроения, на работу в качестве генподрядчика, управление недвижимостью, разработку проектов, собственное производство стройматериалов (бетон, железобетон), организацию устойчивых каналов получения площадок, выстраивание системы получения инвестиций, тщательную работу по подбору кадров и формированию команды.

Для успешного решения этих стратегических задач компании необходим сплоченный, профессиональный, творческий коллектив.

В дальнейшем мы будем рассматривать существующие проблемы в подсистеме управления персоналом на предприятии, и предлагать варианты решения их применительно к офисному персоналу и руководителям подразделений.

Схема работ в данном направлении выглядит следующим образом:

Рисунок 5. Порядок выполнения анализа

2.2 Анализ организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения. Организационная структура состоит из совокупности взаимосвязанных звеньев управления.

Аппарат управления – коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющий помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Структурное подразделение – самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении.

Организационная структура предприятия и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися внешними и внутренними условиями.

Организационная структура ООО «КВИН-СТРОЙ» приведена на рис. 6

Анализируя данную организационную структуру, можно сказать, что она относится к линейно-функциональной структуре, т.е. структуре, которая основана на соблюдении единоначалия (генеральный директор), линейного построения структурных подразделений (директор по производству, директор по экономике, финансовый директор, директор по инвестиционной деятельности и корпоративному развитию) и распределения функций управления между ними. При данной структуре подготовка решения и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично.

Вопросами кадровой политики на предприятии занимается отдел кадров. Из схемы видно, что кадровая служба подчинена непосредственно генеральному директору. Функции отдела кадров в ООО «КВИН-СТРОЙ»: подбор кадров на вакантные должности, ведение кадрового документооборота, оформление табелей. Отдел кадров недоукомплектован (нет возможности найти сотрудника на существующую заработную плату). К тому же отдел технически не оснащен – нет необходимой оргтехники (принтера, копировального аппарата).

Таким образом, процесс совершенствования системы управления персоналом в компании, необходимо начать с совершенствования организационной структуры, создания службы управления персоналом, определения основных направлений кадровой политики, т. к. существующая кадровая служба в принципе не в состоянии решать поставленные задачи.

2.3 Анализ структуры персонала

Соотношение отдельных групп работников образуют структуру персонала или социальную структуру организации. Она может быть статистической и аналитической. Рассмотрим структуру персонала ООО «КВИН-СТРОЙ», которая отражает распределение и движение персонала в разрезе категорий и групп должностей.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляет трудовую деятельность с преобладающей долей физического труда, т.е. в данном случае заняты выполнение строительно-монтажных работ.

Служащие, или управленческий персонал осуществляет организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические и другие виды работ. Служащие относятся к группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Управленческий персонал подразделяется на две группы: руководители и специалисты.

Высшее руководство ООО «КВИН-СТРОЙ»

		Рисунок 6. Организационная структура

Руководители осуществляют функции общего управления. Условно они делятся на три уровня: высший (управление организацией в целом – генеральный директор); средний (руководители основных структурных подразделений); низовой (работающие с исполнителями).

В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включаются сотрудники кадровой службы.

Принципиальное отличие специалистов от руководителей заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.

Таблица 3. Количественный состав персонала

Таблица 4. Качественный состав управленческого персонала

Таблица 5. Уровень образования

2.4 Анализ системы мотивации

2.4.1 Анализ существующей системы оплаты труда

Структура заработной платы в компании предельно проста и включает в себя лишь основную заработную плату. Основная заработная плата представляет собой месячный должностной оклад по штатному расписанию, согласованный с работником при найме на работу в контракте. Должностной оклад устанавливается в долларах с оплатой по курсу ЦБ РФ и предусматривает оплату за выполнение должностной инструкции.

Помимо оклада, в компании не существует никаких дополнительных видов материального стимулирования сотрудников. Материальная помощь выплачивается крайне редко, работникам – «близким» к генеральному директору по его распоряжению.

Таблица 6. Затраты на офисный персонал и руководителей подразделений

Таблица 7. Данные по ФОТ в период апрель 2006 года по апрель 2008 года приведены в таблице 4 (по кварталам)

Изменение ФОТ по месяцам за рассматриваемый период показано на рис. 9, а темпы роста объема выполненных СМР и темпы роста ФОТ – на рис. 10.

Рисунок 9. Динамика ФОТ по месяцам

Рисунок 10. Темпы роста объема СМР и ФОТ

Для проведения анализа существующего положения в подсистеме управления персоналом были разработаны специальные анкеты для офисного персонала и руководителей подразделений компании. Анкеты содержали следующие вопросы:

В результате проведенного опроса было получено 30 заполненных анкет.

Удовлетворенность размером оплаты труда (данные получены по результатам анкетирования персонала).

Рисунок 11. Удовлетворенность размером оплаты труда

Ответа «удовлетворен полностью» не дал никто из опрошенных.

Результаты показывают, что относительно удовлетворены существующим размером оплаты труда:

· 100% высшего руководства компании;

· 47% офисных работников;

· 25% менеджеров среднего звена.

2.4.2 Предпочтительные компоненты материального поощрения

Анализ показал, что на предприятии кроме оклада отсутствуют какие-либо компоненты материального поощрения. В тоже время среди сотрудников существует устойчивая потребность в дополнительных компонентах системы материального стимулирования. Как разделились предпочтения показано на рис. 16. Наиболее желаемые компоненты материального поощрения, которые хотели бы видеть сотрудники компании, как показал анализ – это:

· базовый оклад

· надбавки за дополнительные функции (по сути, скрытая форма увеличения оклада)

· премия за успехи компании

Относительно невысокая доля премии за личные успехи может говорить о боязни связывать размер оплаты труда с личными результатами (в том числе по причине неясности со способом оценки). В то же время, более простая в оценке премия за успехи компании желательна для 72% опрошенных.

Рисунок 16. Предпочтительные компоненты материального поощрения

2.4.3 Социальные трансферты и льготы, которые сотрудники хотели бы видеть в компании

Рисунок 17. Предпочитаемые социальные трансферты и льготы

В числе социальных трансфертов и льгот, которые сотрудники компании хотели бы видеть в качестве элементов системы мотивации, наиболее популярными ответами были:

· единовременная выплата к отпуску;

· оказание единовременной материальной помощи;

· оплата расходов на обучение, повышение квалификации.

2.5 Анализ текучести кадров

Одна из важнейших проблем на предприятии, как показало анкетирование, является – текучесть кадров. Эта проблема бала названа ключевой на предприятии практически всеми анкетированными (из руководящего состава, начавшего работу в 1999 году, осталось 3 человека: генеральный директор, Директор по финансам, Финансовый директор). Как правило, для увольняющего работника нет своевременной замены и, следовательно, он уходит, не передав дел приемнику. В результате дополнительный объем работ ложится на оставшихся сотрудников и так порой перегруженных. А вновь принятый сотрудник, в свою очередь не получает от предшественника полной информации о текущем состоянии дел, тем самым вхождение в должность затягивается, проходит неэффективно, вызывая недовольство начальства, неудовлетворенность работника и способствует появлению у него мысли об уходе. Например, за 2005 год в компании сменилось 4 главных бухгалтера и 14 человек только в офисе.

Статистика движения персонала приведена в таблице 8.

Таблица 8

2.6 Анализ укомплектованности штатов

В результате анализа существующей организационной структуры предприятия, штатного расписания и фактической численности работников были получены следующие результаты (табл. 9):

Таблица 9

Структура укомплектованности штатов

Рисунок 19. Укомплектованность штатов

2.7 Анализ уровня компетенции сотрудников (глазами руководителей подразделений и высшего руководства)

Вопросы в анкете:

«Устраивает ли Вас уровень профессионализма работников Вашего подразделения?»;

«Устраивает ли Вас уровень профессионализма работников других подразделений, с которыми Вам приходится взаимодействовать?». Полученные ответы на рис. 20

- полностью устраивает

– устраивает за редким исключением

– скорее не устраивает

Рисунок 20. Уровень профессионализма сотрудников

2.8 Анализ психологической атмосферы в коллективе

Вопрос в анкете: «Какова общая атмосфера в Вашем подразделении?»

Результаты анкетирования изображены на рис. 21, рис. 22

Рисунок 21. Психологическая атмосфера в подразделениях

«Какова общая атмосфера в коллективе ООО «КВИН-СТРОЙ»?

Рисунок 22. Психологическая атмосфера в компании в целом

Все существующие проблемы в подсистеме управления персоналом в ООО «КВИН-СТРОЙ», для удобства их решения сгруппируем в четыре укрупненные группы (проблема текучести исключена из рассмотрения, поскольку текучесть кадров порождается совокупным воздействием иных обозначенных проблем, и не является самостоятельно функционирующей в отрыве от других):

Несовершенство организационной структуры, отсутствие формализации обязанностей и порядка взаимодействия

Ø отсутствие прописанных функциональных обязанностей;

Ø несовершенная система взаимодействия между подразделениями;

Ø отсутствие разграничения должностных обязанностей.

Несовершенство системы планирования потребности в персонале, порядка отбора и увольнения персонала

Ø недоукомплектованность штатов;

Ø недостаток квалифицированных кадров;

Ø отсутствие преемственности при увольнении сотрудников;

Ø высокий уровень текучести.

Отсутствие системы мотивации

Ø низкий уровень заработной платы рабочих;

Ø несовершенная система оплаты труда;

Ø несоответствие объема работ и выплачиваемой заработной платы.

Отсутствие корпоративного духа

Ø отсутствие «чувства локтя»;

Ø безынициативность и отрицательный психологический настрой;

Ø отсутствие стремления работать в единой команде;

Ø отсутствие корпоративной культуры;

Ø неуверенность в завтрашнем дне;

Ø отсутствие сплоченности коллектива.

· Основная часть офисного персонала – это руководящий состав (высший и среднего звена), на который приходится 42% всего персонала. Поэтому проблемы, возникающие именно у этой категории работников являются наиболее важными и болезненными для компании;

· По 29% приходится на специалистов компании и прочих работников (сотрудники АХО, водители, слесарь, кладовщик).

В дальнейшем персонал компании (без учета рабочих строек), был поделен на три группы, следующим образом:

· персонал офиса (специалисты и прочие работники);

· менеджеры среднего звена (руководители подразделений);

· высшее руководство.

· К высшему руководству по критерию частоты/ уровня контактов с Генеральным директором и способности оказывать влияние на принимаемые решения были отнесены:

· Главный инженер;

· Директор по экономике и финансам;

· Директор по инвестиционной деятельности и корпоративному развитию.

· Среднесписочная численность в отчетном периоде составила 31 человек. По сравнению с базисным периодом численность всего персонала выросла на 4 человека, что составило 14,8%. При этом рост численности наблюдался как за счет руководящих кадров, так и за счет специалистов (офисный персонал).

· Увеличение численности руководящих кадров произошло за счет изменения организационной структуры компании – создания службы, управляющей инвестиционной деятельностью и корпоративным развитием компании, что явилось положительным фактом в развитии ООО «КВИНСТРОЙ».

· Увеличение численности на 20% офисного персонала можно считать положительным явлением (дополнительно привлечено 2 сотрудника в бухгалтерию и сотрудник в планово-экономический отдел), т. к. это позволило распределить нагрузку между сотрудниками и снизить напряженность в коллективе.

· Компания является достаточно «молодой», т.е. молодежь составляет 39% от общего числа персонала и 61% – люди среднего возраста. Средний возраст сотрудников кампании 35 лет.

· За рассматриваемый период произошло увеличение доли сотрудников среднего возраста, что является положительным явлением, и свидетельствует об увеличении числа высококвалифицированных, опытных сотрудников.

· Все высшее руководство и руководители подразделений имеют высшее образование (обязательное требование).

· Увеличение числа сотрудников, имеющих высшее образование на 33,3% произошло за счет прихода в компанию специалистов с высшим образованием, что свидетельствует о росте профессионализма в компании.

· За рассматриваемый период, шкала окладов сотрудников компании (установленных в долларовом эквиваленте) оставалась неизменной, что, безусловно, нельзя назвать положительным явлением. Увеличение ФОТ в отчетном периоде на 19,71% (672976 руб.) обусловлено увеличением численности работников (на 4 человека) и изменением курса доллара.

· Увеличение среднемесячной заработной платы на 4,27% также произошло по причине колебания курса доллара и никак не связано с результатами финансово-хозяйственной деятельности.

· Положительным явлением можно считать увеличение отчислений от ФОТ на 16,9% (меньше, чем рост ФОТ). Это объясняется тем, что с января 2001 года произошли изменения в налоговом законодательстве, и отчисления во внебюджетные фонды снизились с 39,5% до 35,6% (ЕСН), в результате чего, бремя налоговых платежей значительно снизилось.

· Темпы роста выполнения СМР в течение рассматриваемого периода значительно превышают темпы роста ФОТ.

· Улучшение показателей деятельности компании не приводит к росту средней заработной платы служащих, что не способствует их заинтересованности в конечном результате деятельности организации и является, безусловно, негативным фактором.

· В организации используется только один вид оплаты труда, как для руководителей, так и для специалистов: оплата по окладам, что не является положительным явлением. Предприятию необходимо пересмотреть систему оплаты труда, сделать систему оплаты труда более «гибкой», зависящей от результатов труда. Возможно введение надбавок за длительный непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию, выполнение особо важных работ.

· 18% офисных работников и 25% менеджеров среднего звена полностью неудовлетворенны размером оплаты труда;

· существует выраженная дифференциация удовлетворенности уровнем оплаты труда между выделенными группами персонала;

· общая удовлетворенность размером оплаты труда среди офисного персонала и менеджеров среднего звена является невысокой;

· наименее удовлетворенной является группа менеджеров среднего звена (начальники отделов), играющая во многом ключевую роль в общей эффективности деятельности компании.

· На предприятии отсутствует адекватная система информирования высшего руководства о ситуации в подсистеме «Управления персоналом»;

· Размер заработной платы офисного персонала, установленный высшим руководством и считающийся им удовлетворительным, является для офисного персонала недостаточным.

· 56% офисного персонала считает, что их оклад ниже, чем на аналогичных предприятиях. При этом неудовлетворенны собственным размером оплаты труда 53% персонала.

· 87% менеджеров среднего звена считают, что их оклад ниже, чем на аналогичных предприятиях. Неудовлетворенны собственным размером оплаты труда 75% менеджеров.

· 75% высших руководителей считают, что уровень оплаты их труда примерно соответствует уровню аналогичных предприятий. При этом относительно удовлетворено размером оплаты труда 100% руководителей.

· сумма оплаты труда некоторых работников (например, начальника ОМТО), существенно ниже рыночной;

· сумма оплаты труда некоторых работников соответствует рыночной, либо превышает ее.

· Отсутствие единодушия опрошенных в вопросе задержек выплат заработной платы говорит о том, что данная проблема не относится к числу серьезных

· повышение заработной платы менеджерам среднего звена на 30–40% будет достаточным для того, чтобы 87% менеджеров были удовлетворены размером оплаты труда;

· 13% менеджеров среднего звена, желающих повысить размер своей заработной платы более чем в 2 раза, – это начальник ОМТО, уровень заработной платы которого с точки зрения рыночной ситуации является явно недостаточным;

· повышение заработной платы офисному персоналу на 50–60% будет достаточным для того, чтобы 88% работников были удовлетворены размером оплаты труда.

· 22 из 29 опрошенных хотели бы, чтобы компания оплачивала их расходы на обучение и повышение квалификации. Это говорит об их желании повышать собственную квалификацию, и требует разработки программы обучения и повышения квалификации работников как одного из элементов системы управления персоналом.

· Коэффициент текучести в компании достигает – 51,61% (показывает какая часть общей численности выбыла за данный период) и наблюдается увеличение его по сравнению с базисным периодом на 5,85. Т.е. за период с апреля 2005 г. по апрель 2006 г. в компании обновилось 64,52% персонала. Таким образом, на предприятии сложилась критическая ситуация с текучестью кадров и все это свидетельствует о существовании серьезных проблем в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

· Частично текучесть кадров в компании можно рассматривать как положительный момент, т.к. компания молодая, находится в стадии роста, т.е. происходит естественный процесс обновления коллектива.

В результате проведенного опроса среди сотрудников основными причинами текучести были названы:

· недовольство своим положением в компании (условия труда, решение социальных проблем, отсутствие возможности для отдыха, неуважительное отношение со стороны руководства, неоправдавшиеся надежды, неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру);

· ошибки кадровой службы;

· недостаточно квалифицированные работники не справляются с усложнением процессов по мере развития организации;

· высокие требования к персоналу.

· В свою очередь в некоторых случаях и администрация бывает недовольна работником, его квалификацией, поведением.

· Наблюдается несоответствие существующей численности (согласно штатного расписания) и ее фактической потребности (согласно проведенного опроса) для нормального функционирования компании. Всего нехватка офисного персонала составляет 12 человек или 31%.

Эта потребность обусловлена:

· необходимостью создания новых подразделений:

— планово-диспетчерский отдел: упорядочение процесса обеспечения строек ж/бетоном и автотранспортом и функции, которого сейчас выполняют различные подразделения (ОГМ, ОМТО). Поиск персонала ведется с помощью кадровых агентств;

— отдел охраны труда и техники безопасности: должен быть создан в соответствии с требованиями законодательства;

— отдел главного энергетика – для контроля за бесперебойным и безопасным обеспечением строек электроэнергией.

· Необходимостью укомплектования существующих подразделений:

— ПТО: необходимо еще 2 человека, т.к. нагрузка на работников слишком большая. При этом приходится сортировать дела на «очень и не очень срочные». И выполнение «не очень срочных дел» откладывается на неопределенный срок.

— ОМТО: существует вакансия на должность начальника материально-технического склада. В данное время вся нагрузка ложится на кладовщика.

— Недоукомплектованность – одна из основных проблем кадровой службы, которую необходимо решать в первую очередь. Целесообразно введение должности Директора по персоналу. В сложившейся ситуации становится очевидным неспособность нынешнего руководителя кадровой службы решать поставленные задачи, т.е. возникает необходимость в профессионале, человеке энергичном, обладающим гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, который должен возглавить работу на предприятии по совершенствованию системы «Управления персоналом».

— Недоукомплектованы отделы ФБО, ПЭО, служба Директора по инвестиционной деятельности и корпоративному развитию.

· Не существует дополнительной потребности в работниках в бухгалтерии, АХО, СТОиИ и ОКС.

· уровень профессионализма работников своего подразделения и работников других подразделений полностью устраивает лишь 30% опрошенных;

· 20% опрошенных заявляют, что профессиональный уровень работников их подразделений их скорее не устраивает;

· генеральную линию необходимо держать на повышение уровня образования сотрудников, т. к. брак в работе и конфликты – результат работы чаще всего малообразованных людей.

· компания не является единым целым, а представляет собой совокупность относительно самостоятельных групп (подразделений);

· на предприятии не занимаются разработкой мероприятий по сплочению коллектива и формированию корпоративного духа;

· подразделения разобщены, и их взаимодействие сопровождается определенными сложностями, что мешает слаженной работе компании, вносит элементы «нервозности»;

· специальных процедур выявления конфликтов на стадии зарождения не существует.

3. Пути совершенствования управления персоналом ООО «КВИН-СТРОЙ»

3.1 Совершенствование организационной структуры

1. Предпосылки совершенствования системы управления персоналом

Современные условия хозяйствования характеризуются высокой степенью сложности протекающих процессов. Этот фактор накладывает определенные требования на качество и характер работ по совершенствованию того или иного направления деятельности организации. Как правило, решение локальной проблемы не способно в полной мере обеспечить желаемый результат. Это вызвано тем, что все подсистемы деятельности организации находятся в постоянной устойчивой взаимосвязи друг с другом, и серьезные системные дефекты одной из подсистем рано или поздно приведут к появлению общих перекосов в деятельности компании в целом.

Таким образом, любые преобразования в компании (будь то решение проблем подсистемы «Управление персоналом» либо внедрение комплексной информационной системы) должны осуществляться на основе комплексного рассмотрения основных аспектов ее деятельности, с учетом определенных правил иерархии (т.е. последовательности анализа и работ по реорганизации).

Классический цикл преобразований (Пирамида действий или Треугольник Маккинзи) изображен на рис. 23.

Рисунок иллюстрирует тезис о том, что проектирование организационной структуры и системы управления (включая и систему мотивации) должно быть подчинено стратегическим целям, которых организация планирует достичь, и соответствующим этим целям видам деятельности. Это означает, что, в частности, построение оргструктуры не должно быть подчинено количеству и качеству имеющихся в наличии человеческих ресурсов. В то же время, следует помнить, что если отсутствует возможность привлечь необходимых для реализации тех или иных изменений, проектов, программ, планов специалистов, то это будет накладывать ограничение, как на стратегию, так и на организационную структуру. Принцип соответствия оргструктуры стратегическим целям развития организации означает необходимость соблюдения еще одного полезного практического ограничения, а именно – запрета на бессистемные, сиюминутные, второстепенные, плохо продуманные изменения.

В целях данной работы предполагается (делается допущение), что стратегия высшего руководства, в рамках которой осуществляется деятельность компании, является верной (т.е. за основу берется существующая стратегия развития организации).

Тем не менее, внесению предложений по совершенствованию системы управления персоналом (включая систему мотивации) должна предшествовать работа по совершенствованию (перепроектированию) организационной структуры компании.

Необходимость этого обуславливается следующими факторами. Как показано в Аналитической части, в соответствии с результатами анкетного опроса специалистов, система оплаты труда должна зависеть от результатов их труда. В этом случае одной из основных проблем становится вопрос оценки результатов труда (поскольку оценка должна быть объективной и справедливой), т.е. выделение критериев, по которым и будет оцениваться эффективность работы исполнителя. Однако для формулирования этих критериев необходимо четко описать функции и задачи специалиста, области его ответственности и полномочий.

Эта же задача, в свою очередь, требует проведения анализа организационной структуры с целью выявления «узких мест». К примерам проблем организационной структуры можно, например, отнести:

- несоответствие номинального и фактического подчинения;

- двойное подчинение;

- спорное расположение/ подчинение элементов;

- неверная/ спорная адресация функций/ объединение разнородных функций в одном подразделении;

- дублирование/ перекрытие декларированных и фактически исполняемых функций;

- размытость/ нечеткость/ неопределенность в постановке декларированных задач/ определении декларированных функций подразделений;

- отсутствие важных подразделений/ функций;

- неоптимальное количество непосредственных подчиненных, а также прямых и косвенных контактов у одного руководителя;

- неэффективное функционирование подразделений/ неэффективное выполнение функций;

- смешение различных типов организационных структур (линейная, функциональная, матричная, дивизиональная, сетевая);

- неоптимальная фрагментация функций/ процессов;

- несоответствие декларированных и фактически выполняемых функций.

Как видно даже из перечисленного перечня возможных проблем организационной структуры, попытки описания функций специалиста без анализа структуры управления могут привести к серьезному искажению ситуации. К примеру, если не будет решена проблема дублирования функций (одновременного выполнения одной и той же функции двумя различными подразделениями), может возникнуть ситуация, при которой невозможно будет определить, по вине, какого из подразделений было сорвано выполнение функции, и, соответственно, какое из них не должно быть поощрено материально. Либо, например, если функция поставлена недостаточно четко, чрезвычайно тяжело будет определить, реализует ли ее подразделение в полной (необходимой для нормального осуществления деятельности организации) мере.

В ходе анализа организационной структуры ООО «КВИН-СТРОЙ» были выявлены следующие основные проблемы:

· отсутствие специальной службы контроля исполнительской дисциплины. Генеральный директор не в состоянии контролировать все выданные исполнителям поручения, что приводит к невыполнению части поручений и перегруженности Генерального директора.

· подчинение вспомогательных подразделений Генеральному директору (речь идет, например, о системном администраторе, службе АХО);

· наполнение существующих недоукомплектованных (укомплектованных не теми людьми) блоков. Это приводит к перегруженности исполнителей, которая в итоге выливается в текучесть кадров;

· подчинение бухгалтерии Генеральному директору, осложняющее ее взаимодействие с Финансовой службой. В результате этого возникают ситуации, когда Финансовая служба для получения из бухгалтерии необходимой информации вынуждена выходить на Генерального директора с соответствующей служебной запиской.

· вымученность разделения Директора по экономике и Финансового директора. Решение о разделении планово-экономической и финансовой функций было принято в значительной степени исходя из политических мотивов, и функции между подразделениями были поделены весьма условно.

С учетом необходимости решения указанных проблем был разработан ряд мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Новая организационная структура компании представлена на рис. 24.

В основу новой организационной структуры были положены следующие основные принципы:

- объединение финансово-экономических функций в службе Директора по экономике и финансам;

- обеспечение функционального подчинения бухгалтерии Директору по экономике и финансам (линейное подчинение Генеральному директору является обязательным требованием законодательства);

- Генеральный директор – вопросы стратегии, назначение ключевых руководителей, VIP-клиенты, управление преобразованиями;

- Служба Главного инженера – процесс строительства, комплексное обеспечение строительного процесса;

- Служба Директора по экономике и финансам – планово-экономические вопросы, финансовая деятельность (в т.ч. обеспечение ликвидности), бухгалтерский и управленческий учет;

- Служба Директора по инвестиционной деятельности и корпоративному развитию – поиск площадок, долевое строительство (инвестиции), функции службы заказчика, реализация недвижимости;

- Служба Управляющего делами – секретариат, административно-хозяйственное и иное обеспечение деятельности офиса

- Служба Директора по персоналу – управление персоналом.

Одной из основных предпосылок совершенствования системы управления персоналом компании является организация работы службы Директора по персоналу. Основными областями ответственности Директора по персоналу при этом должны стать:

· обеспечение предприятия кадрами рабочих, служащих и управленческого персонала требуемых профессий, специальностей и квалификаций;

· планирование потребности в персонале;

· изучение и обобщение кадровых проблем;

· формирование команды;

· разработка системы мотивации;

· ведение кадрового документооборота;

· организация системы обучения.

Ключевым блоком, определяющим общую эффективность работы организации, в конечном счете, является Служба Главного инженера. По этой причине именно она была выбрана в качестве пилотной для разработки системы мотивации с учетом пожеланий работников компании.

В состав Службы главного инженера входят следующие подразделения:

- производственные участки, непосредственно осуществляющие процесс строительства;

- отдел материально-технического обеспечения, основной функцией которого является материально-техническое обеспечение (закупки);

- производственно-технический отдел, занимающийся расчетами смет на строительство в натуральных показателях, подготовкой и техническим сопровождением проектов;

- отдел охраны труда и техники безопасности;

- отдел главного механика, занимающийся обеспечением стройки машинами и механизмами, и их обслуживанием и ремонтом;

- отдел главного энергетика, занимающийся энергообеспечением стройки и управлением энергохозяйства компании;

- производственный отдел, занимающийся планированием, анализом и контролем исполнения производственных задач.

По результатам совершенствования организационной структуры было проведено предварительное распределение функций между подразделениями компании. При этом с целью формализации принятых управленческих решений, была введена процедура стандартизации, т.е. разработки внутренних регламентирующих документов.

Возвращаясь к системе мотивации, можно предположить, что установление системы, привязывающей оплату труда сотрудника с результатами его персонального труда, для данной компании является неоптимальным вариантом. Специфика деятельности компании и организация протекающих в ней процессов делают подобную систему избыточно сложной и неэффективной. К тому же при такой постановке вопроса можно добиться ситуации, при которой исполнители в первую очередь ориентируются на выполнение собственных функций в ущерб взаимовыручке, что негативно сказывается на общих результатах деятельности компании.

С этой целью предлагается в качестве базы для оценки эффективности работы сотрудников использовать результаты работы подразделений (т.е. отделов). В этом случае каждый исполнитель должен будет получать заработную плату исходя из того, насколько эффективно справился с поставленными задачами его отдел в целом. Учитывая высокий уровень сплоченности внутри подразделений, можно предположить, что подобный подход не приведет к противодействию со стороны исполнителей (что было бы, например, в случае, если один из работников отдела делает всю работу за остальных).

При такой постановке проблемы ключевой задачей становится формулирование критериев оценки эффективности работы подразделений. Критерии оценки эффективности должны формулироваться исходя из следующих принципов:

- эффективность работы подразделения должна определяться качеством исполнения возложенных на подразделение функций;

- эффективность работы должна иметь объективную оценку, не зависящую от мнения оценивающего руководителя;

- эффективность работы должна иметь однозначную оценку, не вызывающую вопросов ни у оценивающего руководителя, ни у непосредственного исполнителя.

По этой причине варианты вроде «Обеспечение рационального использования машин и механизмов» являются неприемлемыми, поскольку по итогам периода могут возникнуть разногласия в вопросе оценки, насколько рационально использовались машины и механизмы. Для целей настоящей работы, учитывая функциональные области деятельности подразделений производственного блока, предлагается следующий набор критериев оценки эффективности их деятельности:

Отдел главного энергетика:

— Внедрение новых технологий и материалов, приводящих к экономии средств предприятия.

— Отсутствие перебоев в энергоснабжении.

— Отсутствие аварий по причине неудовлетворительного состояния оборудования.

— Соблюдение организационного и временного регламента, установленного Положением об отделе.

Отдел главного механика:

— Соблюдение организационного и временного регламента, установленного Положением об отделе

— Отсутствие простоев по вине ОГМ.

— Отсутствие аварий по причине неудовлетворительного технического состояния оборудования.

— Модернизация оборудования, приводящая к экономии.

— Снижение расхода ГСМ.

Отдел охраны труда и техники безопасности

— Отсутствие производственного травматизма.

— Соблюдение регламента обучения и аттестации работников.

— Соблюдение организационного и временного регламента, установленного Положением об отделе

— Отсутствие санкций/ государственных инспекторов труда.

Производственный отдел

— соблюдение сроков выполнения работ согласно календарному графику;

— соблюдение организационного и временного регламента, установленного Положением об отделе;

— обеспечение оперативного ежедневного учета хода строительства;

— внедрение новых технологий, оснастки, материалов, оборудования, приводящее к экономии средств предприятия;

— повышение производительности труда

Производственные участки

— соблюдение организационного и временного регламента, установленного Положением о производственных участках;

— отсутствие срывов плановых сроков по вине производственного участка;

— выполнение производственных планов;

— экономия трудовых и материальных ресурсов;

— отсутствие предписаний и замечаний контролирующих органов.

Отдел материально-технического обеспечения

— отсутствие срывов графиков поставок;

— отсутствие претензий по качеству поставляемых материалов и конструкций;

— сокращение издержек на перевозки;

— разработка и внедрение мероприятий, приводящих к снижению затрат бюджета поставок;

— соблюдение организационного и временного регламента, установленного Положением об отделе;

— внедрение новых материалов, приводящее к экономии средств предприятия.

Производственно-технический отдел

— соответствие рассчитанной ресурсной сметы данным самого проекта;

— соблюдение организационного и временного регламента, установленного Положением об отделе;

— внедрение новых технологий и материалов, приводящих к экономии средств предприятия;

— отсутствие предписаний контролирующих и инспектирующих органов по качеству и технологии выполнения СМР;

— соблюдение сроков сдачи исполнительной документации Заказчику.

3.2 Совершенствование системы мотивации

Предлагаемая для целей настоящей работы система мотивации будет состоять из двух компонентов: постоянной и переменной части. Наличие постоянной части заработной платы необходимо сотруднику для обеспечения гарантированного прожиточного минимума. У работника (особенно привыкшего к постоянным окладам) всегда существует желание стабильности, удовлетворения хотя бы минимальных потребностей вне зависимости от результатов деятельности.

Для целей планирования постоянной части заработной платы работника предлагается следующая система (Рис. 25).

Суть системы заключается в утверждении шкалы окладов для всей иерархии должностей компании. При этом все должности разбиваются на три группы – руководители, специалисты и обслуживающий персонал. Каждой должности ставится в соответствие определенный диапазон базовых окладов. Таким образом, работник предприятия может рассчитывать на возможности роста заработной платы на конкретной должности в обозначенных диапазоном пределах. При этом решение руководства о повышении заработной платы для конкретного исполнителя может быть как полностью субъективным (находясь, однако, в пределах диапазона), так и определяться

Рисунок 25. Предлагаемая шкала окладов

При этом необходимо выстроить шкалу окладов таким образом, чтобы верхний диапазон окладов шкалы «Специалисты» превышал нижний диапазон окладов шкалы «Руководители». Это позволит сделать возможной ситуацию, при которой специалист-профессионал высокого уровня может рассчитывать на заработную плату, превышающую оклад руководителя, имеющего по каким-либо причинам менее высокий уровень профессионализма или качества труда. Как было показано в Аналитической части, в настоящее время существует недовольство руководителей среднего звена и специалистов размером собственной оплаты труда. Более того, это недовольство усугубляется значительным разрывом между их окладами и заработной платой высших руководителей (оклад заместителя Генерального директора превышает оклад начальника отдела в 2,5 раза). Предлагаемая система позволит (при соответствующих правилах формирования шкалы окладов) сгладить этот разрыв. Более того, это повысит заинтересованность специалистов в работе (сам факт того, что работник может получить большую заработную плату, чем его руководитель, является достаточно стимулирующим фактором). При этом данная иерархия должностей и диапазон окладов для каждой должности явным образом характеризуют возможности для профессионального и карьерного роста работников. Сумма базовых окладов работников компании составляет постоянный фонд заработной платы:

где ПФЗП – постоянный фонд заработной платы компании;

БОi – базовый оклад i-го работника компании;

N – число работников компании.

Переменная часть заработной платы работника должна определяться эффективностью деятельности его подразделения в отчетном периоде. Для расчета переменной части заработной платы (пока без учета эффективности работы подразделения) предлагается использовать следующую формулу:

Переменная часть з/п работника =

где БОi – сумма базового оклада i-го работника;

ПФЗП – постоянный фонд заработной платы;

ПерФЗП – переменный фонд заработной платы;

ККТi – коэффициент качества труда i-го работника.

Переменный фонд заработной платы компании формируется по итогам работы компании за предыдущий отчетный период в виде отчислений с поступившей валовой выручки (размер отчислений в фонд является предметом согласований с финансовыми службами компании). Таким образом, переменная часть оплаты труда работника будет определяться общими результатами деятельности компании. Это должно способствовать процессу стимулирования командных действий с целью мотивации деятельности компании в целом.

Множитель представляет собой долю базового оклада работника в общем постоянном фонде заработной платы. Т.е., это доля, показывающая вес работника в общей иерархии должностей (в том числе, с учетом диапазона окладов, и с точки зрения профессионализма деятельности и иных сопутствующих факторов). Таким образом, предполагается, что работник имеет право на аналогичную долю переменного фонда заработной платы.

Коэффициент качества труда представляет собой оценку руководителем подразделения качества труда конкретного работника. Данный фактор усиливает роль руководителя в процессе принятия решений, и обеспечивает учет результатов индивидуального труда исполнителя. Данный коэффициент должен находиться в пределах, к примеру, от 0,9 (снижение суммы переменной заработной платы на 10%) до 1. В случае снижения суммы заработной платы одному из сотрудников подразделения, высвободившийся резерв может быть решением руководителя подразделения передан в виде премии другим сотрудникам подразделения.

Учет эффективности работы подразделения осуществляется путем расчета коэффициента по критериям эффективности. Рассмотрим данный механизм на примере набора критериев оценки эффективности отдела материально-технического обеспечения.

Таблица 10

Т.е., если за отчетный период подразделение соблюдало регламенты, обеспечивало своевременность поставок и качество материалов, но не добилось никакой экономии, коэффициент эффективности работы подразделения будет равен 0,91. Если же подразделение снизило затраты на перевозки, внедрило новые материалы (что привело к экономии средств), снизило бюджет поставок, но существовали претензии к качеству материалов, то коэффициент эффективности будет равен 0,75.

Таким образом, по результатам отчетного периода руководитель службы (Главный инженер, Директор по экономике и финансам, Директор по персоналу, Управляющий делами) оценивает работу подчиненных подразделений по существующему набору критериев, рассчитывая для каждого из них коэффициент эффективности работы подразделения.

Итоговая формула расчета суммы заработной платы i-го работника выглядит следующим образом:

где:

ЗПi – сумма заработной платы i-го работника;

БОi – сумма базового оклада i-го работника;

ПФЗП – постоянный фонд заработной платы компании;

ПерФЗП – переменный фонд заработной платы компании;

ККТi – коэффициент качества труда i-го работника;

КЭРП – коэффициент эффективности работы подразделения.

Несмотря на кажущуюся сложность данной формулы, она на самом деле довольно проста, и ее расчет не должен вызвать никаких проблем (например, в программе 1С или MS Excel), при условии своевременного предоставления рассчитанных значений коэффициентов качества труда и коэффициентов эффективности работы подразделений.

3.2.1 Совершенствование системы планирования потребности в персонале, порядка поиска, отбора, адаптации и увольнения персонала

Проведенный анализ выявил наличие больших проблем в подсистеме управления персоналом в ООО «КВИН-СТРОЙ», связанных с несовершенством процессов планирования потребности в персонале, процедуре поиска, отбора, адаптации и процессе увольнения работников.

Совершенствование существующих бизнес-процессов в системе управления персоналом позволит существенно улучшить качество персонала, а следовательно и повысить эффективность функционирования предприятия.

Рассмотрим основные существующие (и отсутствующие, но необходимые) бизнес-процессы системы управления персоналом с точки зрения «жизненного цикла» работника компании (рис. 26).

3.2.2 Принятие решения о поиске работника

Являясь частью общей системы планирования организации кадровое планирование решает задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности, квалификации, производительности работников и учетом издержек на их найм.

Процесс принятия решения о поиске работника можно представить в виде схемы (рис. 27):

Из схемы видно, что при планировании потребности в кадрах огромное значение имеет существующая организационная структура предприятия.

Проведенный анализ показал, что на предприятии отсутствует процесс планирования потребности в персонале, т.е. существует практика «латания дыр», а поиск работника очень часто осуществляется в авральном режиме.

При определении потребности в персонале учитываются многочисленные факторы: внешние и внутренние.

Рисунок 27. Процесс принятия решения о поиске работника

Внешние факторы: темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы; развитие техники и технологии; изменения в законодательстве; состояние рынков сбыта и пр.

Внутренние факторы: стратегические планы высшего руководства в части выстраивания корпоративной структуры компании (создание новых подразделений) и регулирования взаимоотношений внутри нее; внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и др.

В связи с изменениями в организационной структуре и созданием новых подразделений (ПДО, ООТ и ТБ, ОГЭ), следует разработать план подготовки кадров для обеспечения потребностей новых подразделений. Он может включать в себя следующую информацию:

1. Структуру будущего подразделения.

2. Классификация выполняемых работ.

3. Расчет потребности в персонале.

4. Порядок и срок введения в должность.

5. Источники удовлетворения потребности в персонале.

6. Направления и формы повышения квалификации.

7. Величина необходимых затрат.

Потребность в персонале делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в планах и прогнозируется на основе их анализа. Дополнительная – представляет собой разницу между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планируемого периода.

Для определения потребности в персонале, данном случае можно предложить метод экспертных оценок. Он основывается на использовании мнений специалистов, причем в качестве экспертов выступают руководители подразделений. При этом планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Директор по персоналу также участвует в выработке решения. В данном случае положительный факт – использования знаний ситуации и опыт линейных руководителей, хотя не исключена и субъективность их суждений. Для снижения субъективности необходимо проводить анализ загрузки персонала.

Количественную потребность в административно-управленческом персонале (АУП) можно определить, используя формулу Розенкранца, имеющую в общем случае вид:

Ч = åmi*ti * Kнрв + tp * Kнрв

Ч – численность АУП определенной профессии, специальности, подразделения;

n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

mi - среднее количество определенных действий в рамках i-того организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени;

ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-того организационно-управленческого вида работ;

Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Kнрв – коэффициент необходимого распределения времени;

Kнрв = Кдр * Ко * Кп

где, Кдр – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные рапботы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (от 1,2 до 1,4);

Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течении рабочего дня (Ко=1,12);

Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Kфрв – коэффициент фактического распределения времени. Определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как (åmi*ti);

tp – время на различные работы, которые не возможно учесть в предварительных расчетах.

Определим необходимую численность персонала подразделения по формуле Розенкранца, на примере планово-экономического отдела. Исходные данные приведены в таблице 11.

Таблица 11

Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ определяется как:

(180*1,0) + (50*0,6) + (45*0,2) + (65*0,5) +(150*1,0) = 401,5

Кнвр = 1,2 * 1,12 * 1,1 = 1,47

Кфрв = 170 *3 / 401,5 = 1,27

Ч = 401,5/170 *1,47 + 1,47/1,27 = 4,49

Таким образом, расчет требуемой численности показал, что в подразделении существует необходимость еще в одном сотруднике, что полностью совпало с результатом аналитических исследований, проводимых экспертным путем. Результаты планирования потребности компании в персонале с учетом изменения организационной структуры можно представить в виде таблицы.

Таблица 12

Итак, после определения потребности компании в персонале принимается решение о поиске необходимых сотрудников, т.е. начинается новый этап – процесс приема на работу.

3.2.3 Прием на работу. Вхождение работника в организацию

Укрупнено процесс вхождения в организацию выглядит следующим образом (рис. 28):

Рисунок 28. Процесс вхождения в организацию

К поиску кандидатов на определенную должность можно переходить только тогда, когда четко определена потребность и подробно описаны обязанности и требования к кандидатам.

Чтобы правильно определить, кто именно нужен, необходимо провести подготовительную работу:

составить описание должности (или квалификационную карту) на основе должностной инструкции;

определить требования к кандидату на должность или составить карту компетенций.

Типовая форма описания должности.

1. Информация об организации: форма собственности, история, корпоративная культура, размеры, профиль, объемные показатели и место на рынке.

2. Информация о подразделении.

3. Определение должности: история должности, причины и опыт поиска кандидатов.

4. Должностные обязанности, задачи, которые должны быть решены работником, объем работ.

5. Ответственность и права.

6. Условия и место работы (график работы, оплата, премирование, льготы, возможность повышения квалификации).

7. Служебные взаимоотношения и полномочия (связи по вертикали и горизонтали, право распоряжения и в каких пределах).

Четкое обоснование и описание должности и требований к кандидату, полное информирование о предлагаемой работе увеличивают вероятность обращения в организацию более или менее подходящих претендентов. Основным условием привлечения квалифицированных специалистов на этом этапе является предоставление привлекательной информации. Учитывая недопустимость последующего обмана, необходимо стремиться к тому, чтобы эта информация была не только привлекательна, но и правдива (в части режима работы, обязанностей, условий труда, размера оплаты труда).

Определившись с требованиями к кандидатам, приступают к их поиску. В настоящее время поиск сотрудников в компании ведется в основном через кадровые агентства. Зачастую информация, поступающая к работнику, доходит в искаженном, либо неполном виде. Таким образом, совершенствование системы персонала в компании выдвигает новые требования и к процедуре поиска персонала. Необходимо более качественно организовать работу с кадровыми агентствами. Возможно использование и других источников набора персонала, таких как:

· использование личных связей и рекомендации знакомых и коллег, рекомендации ныне работающих сотрудников;

· поиск среди выпускников учебных заведений;

· объявления в прессе, по радио и телевидению на специальных стендах и рекламных щитах;

· специальные сайты в Интернет;

· государственная служба занятости.

Качественно проведенный поиск работников позволит значительно сократить время на процедуру собеседования как у директора по персоналу, так и у руководителей подразделений.

Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается 2–5 человек наиболее подходящих с учетом соответствия их специальности, квалификации, личных качеств и способности характеру деятельности, интересам организации и их самих. Они представляются руководству предприятия (структурного подразделения) для окончательного решения.

В настоящее время процедура отбора кандидатов включает в себя предварительное собеседование с начальником отдела кадров и собеседование с руководителем подразделения. И решение принимается исходя из результатов собеседования с руководителем подразделения или руководителем службы.

В результате процедур отбора происходит отсев значительного числа кандидатов, что требует значительного количества времени на собеседования и говорит о необходимости более качественного формулирования требований к работнику уже на этапе поиска.

Процесс отбора не должен носить субъективный характер, необходима формализация критериев отбора. Для того чтобы процедура отбора была эффективной, необходимо сделать ее многоступенчатой, состоящей из анкетирования, интервью, тестирования, оценки состояния здоровья, испытательного срока.

Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях, интересах, о личных увлечениях (хобби). Анкета может содержать следующие вопросы:

индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);

образование (школы, колледжи, университеты и т.д.);

карьера (предыдущие места работы, зарплата);

состояние здоровья;

интересы, увлечения в свободное время;

сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;

имена поручителей.

Оценка анкетных данных позволяет получить более широкую информацию о претенденте на соответствие требованиям, предъявляемым к исполнителю, выявить вопросы для более детального исследования на последующих этапах.

Образец анкеты для кандидатов приведен в приложении №1.

Не меньшее, (если не большее) значение имеет интервью (собеседование) с претендентами. Его назначение – детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия и места работы, ознакомления представителя предприятия с ожиданиями претендента от будущей работы, ознакомление претендента с требованиями фирмы, с возможностями роста, перспективами улучшения качества трудовой жизни, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т.д.

Собеседование требует тренировки навыков и умений, которые совершенствуются в результате их систематического использования. Наиболее важным являются: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, составлять суждение.

Кроме анализа и интервьюирования (собеседования) при наличии нескольких претендентов применяется тестирование.

При приеме на работу чаще используются три типа тестов:

· тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например секретаря-референта, бухгалтера и т.д. Возможна разработка собственных тестов, что позволит обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфику предприятия;

· тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей;

· тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов.

На основе анализа полученных результатов руководитель подразделения (руководитель службы) может выбирать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

Выбор претендента закрепляется контрактом о приеме на работу, но этому должна предшествовать стажировка (испытательный срок). В период испытательного срока, продолжительность которого может составлять 2–4 месяца, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по окончании срока без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения должен уделять особое внимание кандидату и оценивать его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Это станет основой для окончательного решения руководителя – принять или не принять кандидата на постоянную работу. Кандидат же, в свою очередь тоже имеет возможность определиться: устраивает ли его данная работа или нет. Тем самым снижается количество решений об уходе в первые месяцы работы, вызванные неудовлетворенностью работника, «обманутыми» ожиданиями.

При положительной оценке деятельности работника, принимается окончательное решение о заключении контракта и его особых условиях.

Адаптация

В самом общем виде адаптация – процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды.

Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

Анализ показывает, что на предприятии не проводится специальных мероприятий по адаптации новых сотрудников, хотя в ходе исследований установлено, что 80% тех, кто уволился, проработав менее года, приняли решение об увольнении в первый же день работы. Поэтому необходимо разработать комплекс мероприятий, по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом. Укрупненно схема адаптации работника может выглядеть следующим образом (рис. 29).

Рисунок 29. Процесс адаптации работника

Т.к. очень важно именно первое впечатление новичка от новой обстановки, то необходимо разработать однодневную программу знакомства (прописка) с компанией. Она может включать в себя презентацию руководителей основных подразделений компании, знакомство с политикой и традициями, экскурсию по предприятию, знакомство с офисом и коллегами.

Важнейшим моментом в процессе адаптации работника является процедура передачи дел от предшественника, т. к. именно на этом этапе и могут возникнуть проблемы у нового сотрудника, а в последствии желание уйти.

Последующие три месяца необходимо уделять повышенное внимание к новому работнику со стороны руководителя подразделения. В этом случае процесс адаптации значительно облегчается. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы.

Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. Именно в этот период работнику необходима дружеская поддержка со стороны его коллег и руководства.

В заключении можно отметить, что профессионально качественно проведенные процедуры поиска, отбора, приема и адаптации работников позволят снизить уровень текучести в компании, а также повысить основные производственные показатели.

3.2.4 Работник на стадии увольнения

При существующем высоком уровне текучести кадров проблема выхода работника из организации является достаточно болезненной для компании. Часто персонал компании принимает решение об увольнении преимущественно под влиянием конкретных обстоятельств, а не в результате взвешенного обдумывания (либо работника увольняет высшее руководство). Требуется организовать процесс, таким образом, при котором сотрудник обязан заблаговременно сообщать о принятом решении уволиться, с тем, чтобы руководство могло начать поиск квалифицированного преемника и организовать передачу ему дел.

Службе персонала, руководителям подразделений необходимо выяснять причины увольнения, разработать комплекс «удерживающих» мероприятий ценных сотрудников, решив часть их проблем.

Взаимодействие компании и работника на стадии увольнения показано на рис. 30

Рисунок 30

Современные условия хозяйствования характеризуются высокой степенью сложности протекающих процессов. В ходе анализа организационной структуры ООО «КВИН-СТРОЙ» были выявлены следующие основные проблемы:

· отсутствие специальной службы контроля исполнительской дисциплины. Генеральный директор не в состоянии контролировать все выданные исполнителям поручения, что приводит к невыполнению части поручений и перегруженности Генерального директора.

· подчинение вспомогательных подразделений Генеральному директору (речь идет, например, о системном администраторе, службе АХО);

· наполнение существующих недоукомплектованных (укомплектованных не теми людьми) блоков. Это приводит к перегруженности исполнителей, которая в итоге выливается в текучесть кадров;

· подчинение бухгалтерии Генеральному директору, осложняющее ее взаимодействие с Финансовой службой. В результате этого возникают ситуации, когда Финансовая служба для получения из бухгалтерии необходимой информации вынуждена выходить на Генерального директора с соответствующей служебной запиской.

· вымученность разделения Директора по экономике и Финансового директора. Решение о разделении планово-экономической и финансовой функций было принято в значительной степени исходя из политических мотивов, и функции между подразделениями были поделены весьма условно.

Проведенный анализ выявил наличие больших проблем в подсистеме управления персоналом в ООО «КВИН-СТРОЙ», связанных с несовершенством процессов планирования потребности в персонале, процедуре поиска, отбора, адаптации и процессе увольнения работников. Являясь частью общей системы планирования организации кадровое планирование решает задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности, квалификации, производительности работников и учетом издержек на их найм.

Заключение

Анализ, проведенный в рамках данной дипломной работы, подтвердил высокую актуальность выбранной темы и важность проблематики совершенствования системы управления персоналом в современных условиях хозяйствования. Несмотря на накопленный опыт работы в условиях рыночных отношений, состояние подсистемы «Управление персоналом» на многих предприятиях продолжает оставаться неудовлетворительным. С одной стороны, важность подсистемы недостаточно оценивается руководством предприятия, в результате чего никаких специальных мероприятий по формированию команды, внутренней культуры и иных важнейших аспектов управления персоналом не проводится. К тому же зачастую используется устаревшая система мотивации (постоянный оклад), не стимулирующая работников к повышению производительности труда и качеству работы.

В рамках данной дипломной работы была произведена попытка одновременного воздействия, как на руководство компании, так и на рядовых исполнителей. Это позволило обеспечить высокий отклик и полную поддержку предлагаемых мероприятий на всех уровнях иерархии. Часть мероприятий, изложенных в проектной части, уже внедрена в практику деятельности предприятия ООО «КВИН-СТРОЙ». Была утверждена предлагаемая организационная структура, что позволило разгрузить Генерального директора от решения второстепенных вопросов и дать ему возможность сконцентрироваться на ключевых проблемах предприятия. Был утвержден пакет Положений о подразделениях производственного блока (Службы Главного инженера), что позволило эффективно разделить обязанности между отделами, заметно снизив число конфликтов в вопросах исполнения тех или иных функций. В настоящее время активно идет процесс разработки Положений о других подразделениях предприятия и обсуждение предлагаемой системы мотивации.

Управление персоналом – это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии со стратегическими задачами организации.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать. Именно соблюдение принципов позволяет более полно использовать трудовые ресурсы предприятия, обеспечивает целенаправленную работу коллектива, выполнение установленных задач, достижение планируемых ресурсов.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

Целевые задачи кадровой политики – увольнять работников или сохранять; подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования; вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т.п.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы.

Все существующие проблемы в подсистеме управления персоналом в ООО «КВИН-СТРОЙ», для удобства их решения сгруппируем в четыре укрупненные группы (проблема текучести исключена из рассмотрения, поскольку текучесть кадров порождается совокупным воздействием иных обозначенных проблем, и не является самостоятельно функционирующей в отрыве от других):

Несовершенство организационной структуры, отсутствие формализации обязанностей и порядка взаимодействия

· отсутствие прописанных функциональных обязанностей;

· несовершенная система взаимодействия между подразделениями;

· отсутствие разграничения должностных обязанностей.

· Несовершенство системы планирования потребности в персонале, порядка отбора и увольнения персонала

· недоукомплектованность штатов;

· недостаток квалифицированных кадров;

· отсутствие преемственности при увольнении сотрудников;

· высокий уровень текучести.

· Отсутствие системы мотивации

· низкий уровень заработной платы рабочих;

· несовершенная система оплаты труда;

· несоответствие объема работ и выплачиваемой заработной платы.

· Отсутствие корпоративного духа

· отсутствие «чувства локтя»;

· безынициативность и отрицательный психологический настрой;

· отсутствие стремления работать в единой команде;

· отсутствие корпоративной культуры;

· неуверенность в завтрашнем дне;

· отсутствие сплоченности коллектива.

В дальнейшем персонал компании (без учета рабочих строек), был поделен на три группы, следующим образом:

· персонал офиса (специалисты и прочие работники);

· менеджеры среднего звена (руководители подразделений);

· высшее руководство.

· К высшему руководству по критерию частоты/ уровня контактов с Генеральным директором и способности оказывать влияние на принимаемые решения были отнесены:

· Главный инженер;

· Директор по экономике и финансам;

· Директор по инвестиционной деятельности и корпоративному развитию.

· Среднесписочная численность в отчетном периоде составила 31 человек. По сравнению с базисным периодом численность всего персонала выросла на 4 человека, что составило 14,8%. При этом рост численности наблюдался как за счет руководящих кадров, так и за счет специалистов (офисный персонал).

· Увеличение численности руководящих кадров произошло за счет изменения организационной структуры компании – создания службы, управляющей инвестиционной деятельностью и корпоративным развитием компании, что явилось положительным фактом в развитии ООО «КВИНСТРОЙ».

· Увеличение численности на 20% офисного персонала можно считать положительным явлением (дополнительно привлечено 2 сотрудника в бухгалтерию и сотрудник в планово-экономический отдел), т. к. это позволило распределить нагрузку между сотрудниками и снизить напряженность в коллективе.

· Компания является достаточно «молодой», т.е. молодежь составляет 39% от общего числа персонала и 61% – люди среднего возраста. Средний возраст сотрудников кампании 35 лет.

· За рассматриваемый период произошло увеличение доли сотрудников среднего возраста, что является положительным явлением, и свидетельствует об увеличении числа высококвалифицированных, опытных сотрудников.

· Все высшее руководство и руководители подразделений имеют высшее образование (обязательное требование).

· Увеличение числа сотрудников, имеющих высшее образование на 33,3% произошло за счет прихода в компанию специалистов с высшим образованием, что свидетельствует о росте профессионализма в компании.

· За рассматриваемый период, шкала окладов сотрудников компании (установленных в долларовом эквиваленте) оставалась неизменной, что, безусловно, нельзя назвать положительным явлением. Увеличение ФОТ в отчетном периоде на 19,71% (672976 руб.) обусловлено увеличением численности работников (на 4 человека) и изменением курса доллара.

· Увеличение среднемесячной заработной платы на 4,27% также произошло по причине колебания курса доллара и никак не связано с результатами финансово-хозяйственной деятельности.

· Положительным явлением можно считать увеличение отчислений от ФОТ на 16,9% (меньше, чем рост ФОТ). Это объясняется тем, что с января 2001 года произошли изменения в налоговом законодательстве, и отчисления во внебюджетные фонды снизились с 39,5% до 35,6% (ЕСН), в результате чего, бремя налоговых платежей значительно снизилось.

· Темпы роста выполнения СМР в течение рассматриваемого периода значительно превышают темпы роста ФОТ.

· Улучшение показателей деятельности компании не приводит к росту средней заработной платы служащих, что не способствует их заинтересованности в конечном результате деятельности организации и является, безусловно, негативным фактором.

· В организации используется только один вид оплаты труда, как для руководителей, так и для специалистов: оплата по окладам, что не является положительным явлением. Предприятию необходимо пересмотреть систему оплаты труда, сделать систему оплаты труда более «гибкой», зависящей от результатов труда. Возможно введение надбавок за длительный непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию, выполнение особо важных работ.

· 18% офисных работников и 25% менеджеров среднего звена полностью неудовлетворенны размером оплаты труда;

· существует выраженная дифференциация удовлетворенности уровнем оплаты труда между выделенными группами персонала;

· общая удовлетворенность размером оплаты труда среди офисного персонала и менеджеров среднего звена является невысокой;

· наименее удовлетворенной является группа менеджеров среднего звена (начальники отделов), играющая во многом ключевую роль в общей эффективности деятельности компании.

· На предприятии отсутствует адекватная система информирования высшего руководства о ситуации в подсистеме «Управления персоналом»;

· Размер заработной платы офисного персонала, установленный высшим руководством и считающийся им удовлетворительным, является для офисного персонала недостаточным.

· 56% офисного персонала считает, что их оклад ниже, чем на аналогичных предприятиях. При этом неудовлетворенны собственным размером оплаты труда 53% персонала.

· 87% менеджеров среднего звена считают, что их оклад ниже, чем на аналогичных предприятиях. Неудовлетворенны собственным размером оплаты труда 75% менеджеров.

· 75% высших руководителей считают, что уровень оплаты их труда примерно соответствует уровню аналогичных предприятий. При этом относительно удовлетворено размером оплаты труда 100% руководителей.

· сумма оплаты труда некоторых работников (например, начальника ОМТО), существенно ниже рыночной;

· сумма оплаты труда некоторых работников соответствует рыночной, либо превышает ее.

· Отсутствие единодушия опрошенных в вопросе задержек выплат заработной платы говорит о том, что данная проблема не относится к числу серьезных

· повышение заработной платы менеджерам среднего звена на 30–40% будет достаточным для того, чтобы 87% менеджеров были удовлетворены размером оплаты труда;

· 13% менеджеров среднего звена, желающих повысить размер своей заработной платы более чем в 2 раза, – это начальник ОМТО, уровень заработной платы которого с точки зрения рыночной ситуации является явно недостаточным;

· повышение заработной платы офисному персоналу на 50–60% будет достаточным для того, чтобы 88% работников были удовлетворены размером оплаты труда.

· 22 из 29 опрошенных хотели бы, чтобы компания оплачивала их расходы на обучение и повышение квалификации. Это говорит об их желании повышать собственную квалификацию, и требует разработки программы обучения и повышения квалификации работников как одного из элементов системы управления персоналом.

· Коэффициент текучести в компании достигает – 51,61% (показывает какая часть общей численности выбыла за данный период) и наблюдается увеличение его по сравнению с базисным периодом на 5,85. Т.е. за период с апреля 2005 г. по апрель 2006 г. в компании обновилось 64,52% персонала. Таким образом, на предприятии сложилась критическая ситуация с текучестью кадров и все это свидетельствует о существовании серьезных проблем в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

· Частично текучесть кадров в компании можно рассматривать как положительный момент, т. к. компания молодая, находится в стадии роста, т.е. происходит естественный процесс обновления коллектива.

В результате проведенного опроса среди сотрудников основными причинами текучести были названы:

· недовольство своим положением в компании (условия труда, решение социальных проблем, отсутствие возможности для отдыха, неуважительное отношение со стороны руководства, неоправдавшиеся надежды, неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру);

· ошибки кадровой службы;

· недостаточно квалифицированные работники не справляются с усложнением процессов по мере развития организации;

· высокие требования к персоналу.

· В свою очередь в некоторых случаях и администрация бывает недовольна работником, его квалификацией, поведением.

· Наблюдается несоответствие существующей численности (согласно штатного расписания) и ее фактической потребности (согласно проведенного опроса) для нормального функционирования компании. Всего нехватка офисного персонала составляет 12 человек или 31%.

Эта потребность обусловлена:

· необходимостью создания новых подразделений:

— планово-диспетчерский отдел: упорядочение процесса обеспечения строек ж/бетоном и автотранспортом и функции, которого сейчас выполняют различные подразделения (ОГМ, ОМТО). Поиск персонала ведется с помощью кадровых агентств;

— отдел охраны труда и техники безопасности: должен быть создан в соответствии с требованиями законодательства;

— отдел главного энергетика – для контроля за бесперебойным и безопасным обеспечением строек электроэнергией.

· Необходимостью укомплектования существующих подразделений:

— ПТО: необходимо еще 2 человека, т. к. нагрузка на работников слишком большая. При этом приходится сортировать дела на «очень и не очень срочные». И выполнение «не очень срочных дел» откладывается на неопределенный срок.

— ОМТО: существует вакансия на должность начальника материально-технического склада. В данное время вся нагрузка ложится на кладовщика.

— Недоукомплектованность – одна из основных проблем кадровой службы, которую необходимо решать в первую очередь. Целесообразно введение должности Директора по персоналу. В сложившейся ситуации становится очевидным неспособность нынешнего руководителя кадровой службы решать поставленные задачи, т.е. возникает необходимость в профессионале, человеке энергичном, обладающим гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, который должен возглавить работу на предприятии по совершенствованию системы «Управления персоналом».

— Недоукомплектованы отделы ФБО, ПЭО, служба Директора по инвестиционной деятельности и корпоративному развитию.

· Не существует дополнительной потребности в работниках в бухгалтерии, АХО, СТОиИ и ОКС.

· уровень профессионализма работников своего подразделения и работников других подразделений полностью устраивает лишь 30% опрошенных;

· 20% опрошенных заявляют, что профессиональный уровень работников их подразделений их скорее не устраивает;

· генеральную линию необходимо держать на повышение уровня образования сотрудников, т.к. брак в работе и конфликты – результат работы чаще всего малообразованных людей.

· компания не является единым целым, а представляет собой совокупность относительно самостоятельных групп (подразделений);

· на предприятии не занимаются разработкой мероприятий по сплочению коллектива и формированию корпоративного духа;

· подразделения разобщены, и их взаимодействие сопровождается определенными сложностями, что мешает слаженной работе компании, вносит элементы «нервозности»;

· специальных процедур выявления конфликтов на стадии зарождения не существует.

В ходе анализа организационной структуры ООО «КВИН-СТРОЙ» были выявлены следующие основные проблемы:

· отсутствие специальной службы контроля исполнительской дисциплины. Генеральный директор не в состоянии контролировать все выданные исполнителям поручения, что приводит к невыполнению части поручений и перегруженности Генерального директора.

· подчинение вспомогательных подразделений Генеральному директору (речь идет, например, о системном администраторе, службе АХО);

· наполнение существующих недоукомплектованных (укомплектованных не теми людьми) блоков. Это приводит к перегруженности исполнителей, которая в итоге выливается в текучесть кадров;

· подчинение бухгалтерии Генеральному директору, осложняющее ее взаимодействие с Финансовой службой. В результате этого возникают ситуации, когда Финансовая служба для получения из бухгалтерии необходимой информации вынуждена выходить на Генерального директора с соответствующей служебной запиской.

· Решение о разделении планово-экономической и финансовой функций было принято в значительной степени исходя из политических мотивов, и функции между подразделениями были поделены весьма условно.

Проведенный анализ выявил наличие больших проблем в подсистеме управления персоналом в ООО «КВИН-СТРОЙ», связанных с несовершенством процессов планирования потребности в персонале, процедуре поиска, отбора, адаптации и процессе увольнения работников.

Литература

1. Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая оценка. Межотраслевые методические рекомендации/ НИИ труда. М.: 2000.

2. Андреев Г.М. Социальная психология: Учеб. – М.: Изд-во МГУ, 2001.

3. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 2002.

4. Асеев В.Г. Нормативное управление социальными процессами. М.: Профиздат, 2001.

5. Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. М.: ГАУ, 2001.

6. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др. Семь нот менеджмента. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2007.

7. Вершинина Т.В. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих. Новосибирск: Наука. Сиб. отд-е, 2003.

8. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. М.: Т.Д. «Элит-2000», 2005.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 2001.

10. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: МГУ, 2002.

11. Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (Опыт ФРГ). М.: Дело, 2001.

12. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб, 2005.

13. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления /Руководство для высшего управленческого персонала. Ч 1,2, М.: Дело, 2002.

14. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учеб. пособие. М.: Высшая школа, 2004.

15. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. Учеб. пособие. М.: ГАУ, 2002.

16. Друкер П. Управление нацеленное на результаты /Пер с англ. М.: Технологическая Школа бизнеса, 2003.

17. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб: УЭФ, 2003.

18. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 2004.

19. Кайм Р. Планирование расходов на содержание персонала, ориентированное на производительность. М.: Человек и труд, 2006.

20. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям. М.: Политиздат, 2004.

21. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е. и др. Управление персоналом организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2003.

22. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 2002.

23. Ковалев А.Г. Руководителю о работнике. Практический аспект изучения личности. М.: Экономика, 2002.

24. Котлер Ф. Основы маркетинга. М., СПб., К.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

25. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и ведение в должность. М.: ГАУ, 2005.

26. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. М.: Дело, 2004.

27. Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: Изд. стандартов, 2002.

28. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006.

29. Мейтланд Я. Руководство по управлению в малом бизнесе. М.: Экономика, 2002.

30. Меньшиков Л.И. Деловая оценка работников в сфере управления. М.: Экономика, 2002.

31. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2003.

32. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2004.

33. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. М.: Амалфея, 2004.

34. Основы управления персоналом. Учебник Под ред. Генкина Б.М.М.: Высшая школа, 2005.

35. Поляков В.А., Психология карьеры. М.: Дело, 2006.

36. Резник С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. Пенза, 2004.

37. Ржаницына Л.С. Цена рабочей силы в условиях рынка. М.: Профиздат, 2004.

38. Русинов Ф.М., Никулин Ф.М. Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. М.: 2004.

39. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. Мн.: БГЭУ, 2003.

40. Скотт Дж. Конфликты: пути их преодоления. Киев: Внешторгиздат, 2003.

41. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. М.: ГАУ, 2002.

42. Справочник директора предприятия. М.: ИНФРА-М, 2003.

43. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М.: АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.

44. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л. Машиностроение, 2005.

45. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2003.

46. Управление персоналом. Журнал, №7–9, 2001.

47. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: Акалис, 2005.

48. Хурс М.Н. и др. Работа с персоналом современной организации. М.: ИНФРА-М, 2005.

49. Чернышев В.Н. Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб, 2001.

50. Швальбе Х. Практика маркетинга для малых и средних предприятий. М.: Республика, 2004.

51. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2004.

52. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. М.: Наука, 2003.