Цели и задачи стратегического управления

Стратегическое управление – это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет комплекс работ по стратегическому анализу, развитию, реализации и контроллингу стратегии организации, обеспечивая её конкурентоспособность.

Цель: обеспечение стратегической конкурентоспособности организации в условиях турбулентной внешней среды.

Достижение названной цели возможно в результате решения след задач:

· Формирование стратегического видения и миссии организации

· Определение корпоративных и функциональных целей

· Разработка корпоративных и функциональных стратегий для достижения определённых выше целей

· Внедрение и реализация стратегии

· Оценка реализации стратегии, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий.

Стратегическое управление представляет собой концепцию функционирования, развития и выживания организации в условиях нестабильной и изменчивой внешней среды, основанную на применении современных методов управления. Концепция стратегического управления базируется на следующих положениях:

- организация - сложная социально-экономическая система, имеющая ряд индивидуальных, присущих только ей особенностей;

- организация - открытая система, подверженная влиянию множества факторов внешней среды. Поэтому эффективность и устойчивость функционирования, конкурентоспособность компании определяются ее адаптивными возможностями;

- любая организация стремиться к достижению своих целей, улучшению и удержанию своих конкурентных позиций;

- каждая организация является уникальной, следовательно, и задача обеспечения конкурентоспособности в условиях нестабильной среды должна решаться с учетом ее уникальных особенностей.

Использование концепции стратегического управления целесообразно в следующих ситуациях:

- появление новых и более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью внешней среды;

- необходимость адекватной реакции на быструю смену задач в нестабильной окружающей среде;

- “высокая” цена ошибок в случае принятия неправильных решений;

- отсутствие формализованных схем и процедур решения новых задач.

2. Предпосылки возникн. и этапы развития процесса страт. упр.

Историки бизнеса обычно выделяют 4 основных этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование или финансовое планирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический рыночный менеджмент.

1) С конца 1890 по 30 – 50 годы 20 в. Эпоха формирования гигантских корпораций, массового промышленного производства и потребления. Руководство компаний составляли лишь финансовые сметы – бюджет по статьям расходов на разные цели по крупнейшим произв–хоз функциям либо по отд. структ. единицам. Бюджеты составлялись на небольшой срок (до 1 года). Они имели внутреннюю направленность, организация рассматривалась как отдельная система. Бюджетирование составлялось для составления текущей прибыли, оптимизации затрат, мин издержек.

Приоритеты: высокая текущая прибыль, оптимальная структура затрат, управление издержками.

Недостатки: угроза долгосрочному развитию организации; задачи: бюджетирование и управление; допущения: долгосрочная нестабильность; цели: управление издержками.

2) Этап прогнозирования благоприятных возможностей в будущем 1950 –1960 гг.

Высокая прогнозируемость развития нац. хоз-в, успешное хозяйствование, высокие темпы роста товарных рынков.

Идея: составление прогноза продаж предприятия на несколько лет вперед. Внешняя среда изменялась мало, и долгосрочное планирование базировалось на сложившихся ранее тенденциях.

Показатель: прогноз сбыта, маркетинга, производства, планирования, которые агрегировали в единый план развития корпорации.

Задача: достаточность внутр. ресурсов и необходимость заемных средств.

Недостаток: допущение о практически неизменной внешней среде и огрубление задачи планирования за счёт применения метода «планирование от достигнутого».

Задачи: предвидение перспективных рынков; допущение: тенденция сохранения; цели: планирование достигнутого; планирование на 5 лет с ежегодной корректировкой.

3) «от прошлого через настоящее к будущему». С 70х годов 20 в. По мере нарастания кризисных явлений в условиях рынка, динамики и непредсказуемости рынка, усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами.

Основное различие: различное понимание менеджерами роли внешних факторов, направленность «вовне». Во главу поставлен анализ как внутренних, так и внешних факторов, а также поиск путей использования внешних возможностей с учётом специфики организации.

Задача: реакция на внешние изменения; допущение: новые явления прогнозируются; цель: стратегическое мышление, адекватная реакция на динамику рынка и поведение конкурентов, понимание новой ситуации; планирование: ежегодная корректировка.

4) «от успешного будущего – к настоящему и обратно». 90-е годы 20 в. Факторы перехода: рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации; широкое субъективное осознание недостаточной эффективности стратегического планирования; новое понимание стратегии, представленное в работах Томпсона, Чандлера, Портера, Стрикленда.

В это время появляются новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные и внедрённые в бизнес-практику такими крупными корпорациями как General Electric, IBM, Coca Cola.

Задачи: использование стратегических окон; допущение: изменения случаются и непредсказуемы; цели: использование благоприятных возможностей; планирование: режим реального времени.

Стратегически менеджмент предполагает: составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки стабильности факторов внешней среды, применение элементов стратегического планирования.

Стратегический менеджмент это не только совокупность стратегических решений, определяющих долгосрочное развитие организации, но и конкретные действия, обеспечивающие быстрое реагирование предприятия на изменение конкурентной среды, т.е. включает процесс реализации стратегии.

3. Модель стратегического управления организацией С.А. Попова

В модели стратегического управления организацией Попова представлен первичный формат стратегического управления. Она одновременно отражает: структуру учебного курса «стратегический менеджмент», элементы системы стратегического менеджмента любой организации (стратегический анализ, стратегический выбор, реализацию стратегии, стратегический контролинг), задачи стратегического менеджмента любой организации, замкнутый цикл стратегического управления.

4. Модель стратегического менеджмента Томпсона

Моделей с разной степенью детальности отражает последовательность процесса стратегического управления. Модель стратегического менеджмента Томпсона отражает 4 осн. элемента стратегич. менеджмента и их содержание: стратегический анализ (ценность компании – внутренний аудит – анализ прогресса – внешний аудит – цели), стратегический выбор (поиск альтернатив – оценка - выбор), реализацию стратегии (структура – функция – люди и системы) и мониторинг реализации стратегии. Анализ рассмотренных моделей позволяет сделать вывод о том, что стратегическое управление - динамическая совокупность взаимосвязанных этапов, которые логически следуют один за другим. При этом между ними существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на остальные и на весь процесс стратегического управления. Это является важной отличительной особенностью стратегического управления. Содержание представленных моделей также раскрывает три основных аспекта современного стратегического управления:

· функциональный - управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов;

· процессный - управление рассматривается как процесс подготовки и принятия решений;

· элементный - управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей различных структурных элементов.

5. Модель стратегического менеджмента Линча

Модель стратегического менеджмента Линча представлена в двух вариантах. Первый вариант модели реализует универсальный предписывающий подход к стратегическому менеджменту, долгосрочный мониторинг; второй – гибкий ситуационный подход к разработке и реализации стратегии, постоянный мониторинг.

6. Модель стратегического менеджмента Дэвида

Модель стратегического менеджмента Дэвида включает три основных этапа стратегического менеджмента: формулирование стратегии, реализацию стратегии, оценку стратегии, особо выделяя существенное значение обратной связи между результатами исполнения стратегии и начальными стадиями её разработки.

7. Ментальность стратегического планирования и стратегического управления

Основной недостаток стратегического планирования: в будущее по-прежнему переносятся параметры и тенденции, уже заданные прошлым периодом. Ключевой принцип ментальности стратегического планирования – от прошлого через настоящее к будущему. Ментальность стратегического менеджмента предполагает путь от успешного будущего к настоящему и обратно.

Страт. упр-е и страт. планирование. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования, является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени

Стратегическое управление на предприятии может быть представлено в виде определенного сценария. 1.Обоснование философии и предпринимательской политики фирмы 2.Формулирование главных намерений (стратегический облик, миссия фирмы) 3.1.Анализ среды окружения (шансы и риски). 3.2.Анализ потенциала фирмы (сильные и слабые стороны) 4.Определение стратегических целей 5.Формирование стратегий на альтернативной основе 6.Разработка оперативных мероприятий (проекты, программы, планы) 7.Реализация стратегий, контроль и контроллинг 1-2 нормат. м-т, 3-5 стратег., 6-7 тактич.

8. Формирование стратегического видения и миссии компании

Практически все современные специалисты в области психологии менеджмента и организационного развития сходятся на том, что формирование качественного видения желаемого результата является одним из абсолютно необходимых условий успешности организации и важнейшей лидерской функцией. При этом видение результата в современных условиях все чаще рассматривается как сложный феномен, включающий когнитивные, поведенческие и эмоциональные аспекты, как на индивидуальном, так и на групповом уровнях. Так, например, по мнению П. Вейла, " .видение — не просто описание того, ради чего существует организация и какие товары и услуги она намерена выводить на рынок. Видение — это отображение действий, которые организация намерена предпринять, и свойств, которые она стремится приобрести. Последние отражают смысл всех этих действий для сотрудников". В организационном контексте "видение выступает цементирующей основой, связывающей людей, которые прилагают совместные усилия и разделяют общие ценности".

Миссия – выраженное словесно социально и функционально значимое предназначение бизнеса. Термин досрочно означает – ответственное задание, роль. Миссия стратегического управления организации – это наиболее общая цель. Конкретная формулировка миссии определяется руководством организации. Миссия фиксирует внимание на потребителе, а не на товаре. Удачная формулировка миссии – это краткое, ясное и чёткое определение основных направлений деятельности организации, которое мотивирует её сотрудников.

Миссия предприятия формулируется с учётом: ценностей, реализуемых ключевыми руководителями (духовное развитие, рост качества жизни и т.д.); организационных приоритетов, воплощенных в организационной культуре предприятия (традиции, ритуалы, приоритеты ценностей и т.д.).

Ответственность за формулировку миссии лежит на высшем руководстве, не может быть делегирована. Выполняет функцию мотивации для работников, позволяет лучше понять деятельность предприятия; руководителям позволяет определить долгосрочные цели; вне организации позволяет донести информацию до внешнего сектора (акционеров, потребителей, персоналу т.д.)

Ключевые понятия, в рамках которых предприятие обеспечивает достижение главной цели: положение на рынке, инновации, производительность, ресурсы, прибыльность, управленческие аспекты, персонал, социальная ответственность.

9. Стратегический анализ как этап стратегического менеджмента

Важнейшим этапом стратегического менеджмента является стратегический ситуационный анализ, включающий диагностику внешней и внутренней среды организации. Чаще всего многофакторный системный стратегический анализ начинается с исследования внешней среды. Основные направления анализа: политико-правовые факторы, экономические факторы, технологические факторы, социокультурные факторы. Цель анализа внешней среды – выявление угроз и возможностей турбулентной внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Исходным методом стратегического исследования внешней среды является SWOT – анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы). К числу эффективных инструментов анализа внешней среды также относится PEST – анализ (политика, экономика, общество, технология). Отдельные факторы оказывают различное воздействие. Лучше когда мониторинг проводят специализированные службы организации (финансовая служба – финансовые позиции).

Стратегический анализ внутренней среды должен быть также многофакторным. Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы её жизнедеятельности. При анализе внутренней среды возможны его различные структурные построения, но несмотря на уникальность стратегического анализа внутри организации, обязательным являются следующие требования: структура анализа должна соответствовать структуре разрабатываемой стратегии организации; стратегический анализ должен быть полным и максимально эффективным по критерию её конечного бизнес успеха на конкретно заданный стратегический период. Наиболее часто используемая схема, выделение в организации: отдельных бизнесов; функциональных служб; структурных подразделений; бизнес-процессов. Такой структуре соответствует структурное построение разработки общей стратегии. Для диагностики часто применяется SNW – анализ (сильная, нейтральная, слабая позиции), SW – анализ.

10. Диагностика турбулентного внеш. окруж. организ. SWOT – анализ

SWOT-анализ широко применяется как инструмент анализа внутренней и внешней среды. SWOT-анализ позволяет сформулировать разрозненные и бессистемные представления о предприятии в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели. SWOT-анализ как инструмент оценки внутренней и внешней среды является стартовым этапом стратегического менеджмента, который обеспечивает базовую информацию для разработки стратегии предприятия. Технически такой анализ сводится кправильному заполнению табл. По правилу SWOT-анализ проводится в два этапа. На первом – заполняется квадрант «Возможности», а затем – «Угрозы». На втором этапе заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем – «Слабые стороны». SWOT – анализ – оценка сильный и слабых сторон и её внешних возможностей и угроз, позволяет быстро оценить стратегич. положение компании, анализ сводится к составлению таблицы.

Сильными сторонами: наличие необходимых финансовых ресурсов; умение профессионально вести конкурентную борьбу; статус признанного лидера; полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения; наличие собственных технологий; относительно низкие затраты; эффективную рекламу; навыки осуществления продуктовых инноваций; профессиональный менеджмент; эффективные производственные мощности и т. д.

Слабыми сторонами: отсутствие четкой стратегии; устаревшие производственные мощности; низкая прибыльность; отсутствие требуемых навыков и профессионализма; отставание в обновлении продукта; узкая продуктовая линия; неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж; слабые каналы сбыта; высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость и т. д.

К возможностям: обслуживание дополнительных групп потребителей; выход в новый рынок или сегмент; расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов; вертикальная интеграция; падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам; увеличение темпов роста рынка.

Угрозами: появление на рынке мощного конкурента; рост продаж товаров-заменителей; снижение темпов роста рынка; неблагоприятные изменения в обменных курсах валют; спад в экономике; протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей; изменения во вкусах и предпочтениях потребителей; неблагоприятные демографические изменения и т. д.

11. Системный анализ внутренней среды организации

12. Стратегический SNW – анализ внутренней среды

Стратегический анализ внутренней среды должен быть также многофакторным. Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы её жизнедеятельности. При анализе внутренней среды возможны его различные структурные построения, но несмотря на уникальность стратегического анализа внутри организации, обязательным являются следующие требования: структура анализа должна соответствовать структуре разрабатываемой стратегии организации; стратегический анализ должен быть полным и максимально эффективным по критерию её конечного бизнес успеха на конкретно заданный стратегический период. Наиболее часто используемая схема, выделение в организации: отдельных бизнесов; функциональных служб; структурных подразделений; бизнес-процессов. Такой структуре соответствует структурное построение разработки общей стратегии. Для диагностики часто применяется SNW – анализ (сильная, нейтральная, слабая позиции), SW – анализ.

Для диагностики внутреннего потенциала организации часто применяется SNW–анализ. Стратегический SNW–анализ – это аббревиатура: S – Strength – сильная, N – Neutral – нейтральная, W – Weakness – слабая позиции. При SNW–подходе все изложенное про SW–подход сохраняется, но при этом еще добавляется нейтральная N–позиция. В качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для конкретной ситуации. Основная причина добавления нейтральной стороны: для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в нейтральном состоянии, и только по одному в сильной позиции. Управленческие цели традиционного SW–подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны – устранить. Выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы силы надо использовать как «кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества организации. Выявленные слабости – как первичную основу конкурентного недостатка – ликвидировать. В результате при SNW–подходе все достоинства SW–подхода остаются в силе, а также четко фиксируется среднерыночное состояние – нулевая точка конкуренции.

Сильные и слабые стороны организации (сильные стороны сохранить, слабые – ликвидировать):

· Организационная структура, опыт работников, квалификация, собственные технологии, профильный менеджмент;

· Отсутствие чёткой стратегии, неадекватность производственной мощности, отсутствие необходимой мощности, неблагоприятный имидж.

13. Причины запаздывания реакции на внешние изменения. Стратегические окна

Стратегический менеджмент – быстро развивающаяся область науки и практики управления, возникшая в ответ на возникающий динамизм внешней среды бизнеса. Стратегические окна – внезапные внешние изменения, потрясающие основы рынка (научная литература «смена парадигм»). Внешние изменения среды, вызывающие необходимость ответной реакции компании, бывают 2 видов: непрерывные – происходят медленно и вполне предсказуемы (изменение демографической ситуации, ужесточение экологических требований), при внешних изменениях такого рода у предприятия есть время для адаптации к новым условиям и реализации новых возможностей для достижения бизнес-успехов; прерывистые – наступают внезапно и сопровождаются непредсказуемыми последствиями. Когда на рынке происходят изменения, лидирующие компании могут оказаться неподготовленными и более «подвижные» получают возможность проскочить в окно и занять лидирующую позицию. В этих условиях главная задача лидеров – захлопнуть форточки, новичков – закрепить позиции. Причины возникновения окон: 1Новые технологии. Появление новых технологий вызывает обесценивание товаров, выпускаемых лидерами рынка на устаревшей технической базе. 2 Новые сегменты рынка. Новые сегменты рынка открывают «окна» для «проницательных» компаний в тех случаях, когда основные конкуренты недооценивают их перспективность. 3Новые каналы распределения. По мере развития рынка «стратегические окна» открываются и при появлении новых каналов распределения товаров. 4 Переориентация рынка. Нередко с развитием рынка изменяется природа спроса, который развивается от покупки товаров к приобретению сервисных систем.5Новое законодательство. Новые законы, правила и международные соглашения также представляют собой стратегические окна. 6 Внешние потрясения. Внезапные, непредсказуемые изменения цен на товары, курсов валют, банковских процентных ставок или политические катаклизмы могут вызвать серьезные перемены положения предприятия на рынке.

Основные причины запаздывания реакции лидеров:

1.Ротозейство (Ао – А1) – проходит не один месяц пока руководство компании обратит внимание на резкое снижение объемов продаж.

2. (А1 – А2) - периодом промедления. Менеджеры низших уровней уже прекрасно осознают наличие серьезных проблем, но не имеют возможности повлиять на ситуацию. Власть в бюрократических структурах находится в руках высшего управленческого звена, имеющего лишь отдаленное представление о маркетинговых и технологических проблемах.

3. На этапе А2 – А3 по достижении компанией кризисного уровня руководство компании, как правило, сокращает расходы – уменьшает потери за счет снижения издержек и ограничения инвестиций. Но с точки зрения закрытия «стратегического окна» – это является недостаточным, ведь проблема состоит уже не в уровне эффективности производства, а в его целесообразности (производство устаревшей продукции, использование старых технологий, «обмелевшие» каналы распределения).

4. На этапе А3 – А4 – условием выживания предприятия при провале политики низких издержек становится принудительные изменения, связанные с заменой старых менеджеров новой командой.

Эффективные действия новых управляющих предопределяют крутой поворот в политике инвестиций (А4 – А5), разработку стратегии адаптации к изменившейся ситуации. (критический уровень) ротозейство – рук-во обращает внимание на изменения; период промедления – ситуация ясна, но нет возможности повлиять на ситуацию; сокращение расходов – снижение издержек, ограничение инвестиций. Условие выживания предприятия – принудительные изменения, связанные с заменой новой командой, и как следствие – крутой поворот в политике инвестиций, разработку новой стратегии, адаптивной к данной ситуации.

14. Анализ конкуренции. Модель пять сил конкуренции Портера

В рамках технологии стратегического анализа конкурентной среды организации SWOT-анализ может рассматриваться как отдельный этап структурирования информации, собранной в соответствии с моделью пяти конкурентных сил М. Портера. Каждый отдельный фактор, отраженный в модели оценивается с позиции сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз конкурентоспособности Основной целью стратегического управления является обеспечение устойчивой конкурентоспособности организации. Организация конкурентоспособна когда: Обладает преимуществами перед конкурентами в привлечении потребителей; Защищена от действия пяти конкурентных сил: соперничества между имеющимися конкурентами, угрозы появления продуктов-заменителей, угрозы появления новых конкурентов, способности поставщиков торговаться, способностей покупателей торговаться.

15. Профиль конкурентных преимуществ

Источники приобретения конкурентоспособности: предложение лучшей продукции на рынке, предоставление лучшего обслуживания потребителей, обеспечение более низких издержек, обладание собственной инновационной технологией, лучшее территориальное расположение, более короткое время разработки и вывода на рынок продукта-новинки, обладание популярной торговой маркой и высокой репутацией, предложению потребителю большей реальной ценности денег.

Источники конкурентных преимуществ компании можно разделить на внешние и внутренние. Внешние заключены в элементах макроокружения организации (природные, социополитические, культурные, экономические, технологические факторы), внутренние – обеспечены ресурсным и организационным потенциалом компании (финансовые, физические активы, персонал, ноу-хау, репутация).

Организация, чтобы обеспечить конкурентоспособность, должна предложить потребителю за счёт свои внешних и внутренних источников то, что он воспримет как высшую ценность: хорошую продукцию по низкой цене или отличную продукцию, которая достойна более высокой оплаты. Эти две задачи компании позволяют выделить основные типы базовых стратегий конкуренции: низкие издержки и дифференциация продукции.

16. Базовые стратегии конкуренции

Организация, чтобы обеспечить конкурентоспособность, должна предложить потребителю за счёт свои внешних и внутренних источников то, что он воспримет как высшую ценность: хорошую продукцию по низкой цене или отличную продукцию, которая достойна более высокой оплаты. Эти две задачи компании позволяют выделить основные типы базовых стратегий конкуренции: низкие издержки и дифференциация продукции.

Майкл Портер предложил выделить 4 базовые конкурентные стратегии или стратегии конкурентных преимуществ:

1) стратегия дифференциации или индивидуализации, отражающая стремление индивидуализировать свою продукцию, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и стала более привлекательной для широкого круга потребителей;

2) стратегия лидерства на основе низких издержек, отражающая стремление стать поставщиком самых дешёвых товаров и услуг;

3) стратегия фокусирования на основе низких издержек, отражающая концентрацию на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счёт низких издержек;

4) стратегия фокусирования на узком сегменте на основе дифференциации, отражающая предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.

Базовые стратегии реализуются на уровне стратегических бизнес-единиц или отдельных бизнесов компании. Помимо базовых выделяют:

1) конкурентные стратегии предприятий различных отраслей;

2) корпоративные (портфельные) стратегии;

3) функциональные стратегии (стратегии внутри отдельных бизнесов).

17. Виды конкурентных преимуществ организации, источники их приобретения и сохранения

Организация конкурентоспособна когда:

· Обладает преимуществами перед конкурентами в привлечении потребителей;

· Защищена от действия пяти конкурентных сил: соперничества между имеющимися конкурентами, угрозы появления продуктов-заменителей, угрозы появления новых конкурентов, способности поставщиков торговаться, способностей покупателей торговаться. (модель 5 сил конкуренции Портера, Стрикленда, 2000)

Источники конкурентных преимуществ компании можно разделить на внешние и внутренние. Источники конкурентных преимуществ (Метельской, 2004): Внешние заключены в элементах макроокружения организации (природные, социо-политические, культурные, экономические, технологические факторы), отрасль, рынок (тренды, потенциал рынка); внутренние – обеспечены ресурсным и организационным потенциалом компании (финансовые, физические активы, персонал, ноу-хау, репутация), сферы деятельности организации (производство, продвижения, маркетинг, менеджмент, финансовые возможности компании).

18. Модель базисной цепи формирования ценности для потребителя

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. Ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, «цена—качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратег. планирования и выбора стратегии.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане - «цепочка создания ценности». Основной идеей является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями определяется тем, как выполняются действия по разработке, производству, выведении на рынок данного продукта или услуги. Портер разграничивает основную и вспомогат. деят-сть компании. Осн. деятельность – 5 областей:

Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества, и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку, и управление складскими запасами.

Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки.

Обслуживание. Деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт.

4 вида вспомогательной деятельности:

Материально-техническое снабжение. Мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса).

Технические разработки. Деятельность, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми ресурсами. Действия, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура фирмы. Обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование.

19. Стратегия дифференциации. Типы дифференциации

Стратегия дифференциации отражает стремление индидуализировать свою продукцию, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и стала более привлекательной для широкого круга потребителей.

Дифференциация – интегрированный набор действий для производства, или условия, которые покупатели будут воспринимать как отличные от других по тем параметрам, которые для них важны; призыв принимать во внимание уникальные потребности покупателей и предложенные им продуктам, выделяющиеся из общей массы.

Успешная дифференциация обеспечивает: более высокую цену (её назначение), увеличение объёма продаж при привлечении дополнительных покупателей; повышение уровня приверженности покупателей своей торговой марке из-за высокой оценки дополнительных свойств.

Слабые дифференцирующие стратегии: высокое качество, ориентация на покупателя, творческий подход, низкая цена, широкий выбор.

Сильные дифференцирующие идеи: первопроходец, собственность на атрибуты, лидерство, последовательность, специфичность, близость к покупателям, предпочитаемость, уникальные технологии, самое новое, самое горячее.

Части: позиционирование (создание простой идеи, которая отличает фирму от конкурентов); доверие (предъявление доказательств, которые делают концепцию фирмы реальной и заслуживающей доверия); оповещение.

Позиционирование: процесс, направленный на то, чтобы занять отличительное место в сознании покупателей.

Правила успешного позиционирования и дифференциации: депозиционирование своего конкурента, создание своего уникального и привлекательного образа, выражение стратегической устремлённости фирмы.

Преимущества: ценовая премия = высокая цена продукта (если доля рынка осталась неизменной); рост доли рынка (если цена сопоставима с ценой конкурента); комбинация роста доли рынка и собираемой ценовой премии.

20. Стратегия лидерства на основе низких издержек

Одна из бизнес стратегий, которая отражает стремление стать поставщиком самых дешёвых товаров и услуг.

Задача: добиться лидерства по затратам в своей области.

Средства - комплекс функциональных мер для решения задачи – жёсткий контроль над затратами и накладными расходами; сведение до минимума расходов в таких областях, как исследование, реклама, разработка и т.д.

Факторы изменения издержек: масштаб производства, обучаемость и накопление опыта, приобретение ключевых ресурсов (эксклюзивный договор с гостиницами, авиакомпаниями), связь с другими звеньями цепочки ценности компании (стратегия интеграции вперёд и назад), совместное использование оборудования и ресурсов, вертикальная интеграция (вместо системы подрядов), политика первопроходцев или последователя, загрузка производительных отраслей, выбор стратегии.

Факторы реорганизации цепочки ценностей: переход на электрические технологии, прямая продажа конечным потребителям, прямой маркетинг, упрощение дизайна товаров, отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств, переход на упрощённый, более гибкие и менее капиталоёмкие технологии производства, отказ от использования дорогостоящего сырья, перемещение производственных мощностей, концентрация на основные запросы потребителей, реорганизация бизнес модели для повышения согласованности и исключения малоэффективности этапов.

Недостатки стратегии: как результат – затяжная война цен, метод снижения издержек не всегда исключает собственную компанию, чрезмерное увлечение снижением цен, непрочность.

21. Стратегия фокусирования на узком сегменте рынка на основе низких издержек

Фокусирование – концентрация на узком сегменте или нише рынка.

Одна из бизнес стратегий, которая отражает концентрацию на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счёт низких издержек.

Суть: концентрация на нуждах определённого сегмента или конкретной группе покупателей без стремления охватить весь рынок.

Задача: удовлетворение потребителей выбранного сегмента лучше, чем конкуренты.

Особенности: стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента; позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведёт к малой доле рынка.

Условия успеха: достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста; отсутствие интересы к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли; достаточное количество сегментов в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании; отсутствие конкурентов за обслуживание сегмента; наличие у компании соответствующего опыта и ресурсов.

Недостатки: существование вероятности находки или вытеснения компании с узкого целевого сегмента, нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные…

22. Стратегия фокусирования на узком сегменте рынка на основе дифференциации

Одна из базовых бизнес стратегий. Отражает предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.

Суть: концентрация на нуждах определённого сегмента или конкретной группе покупателей без стремления охватить весь рынок.

Задача: удовлетворение потребителей выбранного сегмента лучше, чем конкуренты.

Особенности: стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента; позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведёт к малой доле рынка.

Условия успеха: достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста; отсутствие интересы к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли; достаточное количество сегментов в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании; отсутствие конкурентов за обслуживание сегмента; наличие у компании соответствующего опыта и ресурсов.

Недостатки: существование вероятности находки или вытеснения компании с узкого целевого сегмента, нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные…

23. Стратегия наилучшей стоимости

По мнению М.Портера, если компания застряла посередине, то есть четко не следует ни одной из стратегий фокусирования (концентрации, специализации), основанных на наличии компетенций и конкурентных преимуществ, она не может преуспеть по всем стратегическим направлениям. А.Томсон и А.Стрикленд из Алабамского университета предположили наличие успешной промежуточной стратегии - стратегии наилучшей стоимости.

Примером успешной реализации наилучшей стоимости служит стратегия компании Toyota в отношении марки Lexus. В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Ее модели находятся в нижней ценовой категории, так как большие объемы производства способствуют низким затратам. При выводе же на рынок автомобилей класса «люкс» новой марки Lexus она решила использовать другой подход имеющий три основных отличительных свойства:

1) Перенесение опыта в изготовлении высококачественных автомобилей при низких издержках на изготовление автомобилей класса «люкс» при издержках меньших, чем у других производителей, работающих на этом рынке, особенно изготавливающих автомобили марок Mercedes и BMW; 2) Используя относительно низкие производственные затраты, установить на модели Lexus меньшую цену, чем на аналогичные у Mercedes и BMW и привлечь чувствительных к цене, а возможно, и к качеству покупателей автомобилей марок Lincoln и Cadillac; 3) Создание сети дилеров Lexus отдельно от дилеров остальных автомобилей компании Toyota с максимально персонифицированной системой внимательного обслуживания, никогда ранее не используемой в отрасли.

Стратегия в отношении марки Lexus оказалась настолько успешной, что Mercedes под давлением падения продаж был вынужден значительно снизить цены и вывести на рынок новую более дешевую серию C-Class. Автомобили производства Toyota неоднократно признавались лучшими по качеству. Так, исследование продаваемых в 2001году в США новых автомобилей, проведенное компанией J.D.Power&Associates, показало, что они стали лидерами по надежности в 7 из 16 различных классов. А автомобили марки Lexus стали безусловным лидером по качеству - в них было вскрыто лишь 85 дефектов на 100 машин.

24. Иерархия формирования стратегии

В диверсированных компаниях стратегии разрабатываются на 4 организационных уровнях: 1) корпоративная стратегия – стратегия для компании и всех входящих в неё бизнесов в целом; 2) стратегия бизнеса – стратегия для каждого отдельного бизнеса; 3) функциональная стратегия – стратегия для каждой функциональной службы предприятия (продуктовая, технологическая, стратегия маркетинга, финансов, управление персоналом и т.д.); 4) оперативная стратегия для отделов функциональных служб.

На предприятиях с одним видом бизнеса: нет уровня корпоративной стратегии.

Корпоративная стратегия – общий управленческий план диверсицированной компанию включает 4 типа инициатив: действия, направленные на осуществление диверсификации; инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности бизнесов компании; поиск путей взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности; установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса.

Организационный уровень корпоративной стратегии предполагает создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управление ими; достижение синергетического эффекта у связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособность; установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпоративных ресурсов в бизнес с наиболее привлекательными возможностями.

Стратегия бизнеса – управленческий план одного вида бизнеса. Отражает разработанные руководством подходы и действия, направленные на обеспечение успешного функционирования одного конкретного бизнеса – стратегической бизнес единицы. Основные задачи: разработка подходов, обеспечивающих конкурентоспособность; определение ответных действий в случае изменения внешней среды; объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений.

Функциональная стратегия – управленческий план конкретного подразделения, включает разработку действий и подходов для обеспечения функциональной поддержки стратегии.

Оперативные стратегии – определяют, как управлять ключевыми подразделениями бизнеса и как решать стратегически важные оперативные задачи (проведение рекламных кампаний, поставки сырья, технологическое обеспечение и т.д.).

25. Корпоративная стратегия. Элементы корпоративной стратегии диверсифицированной компании

Стратегия формирования и управления портфелем. Корпоративные или портфельные, или основные стратегии включают стратегии:

1) Роста. Может быть реализована при помощи: расширения объёма продаж с целью более полного использования потенциала рынка (наименее рискованна); выхода с новыми продуктами на старые рынки и со старыми продуктами на новые рынки; диверсификации, предполагающей приобретение новых предприятий и выхода с новыми продуктами на новые рынки (наиболее рискованна).

2) Поддержания. Направлена на сохранение стабильности бизнеса. Достигается за счёт улучшения качества, сервиса и цены товаров в той мере, которая необходима для поддержания объёма продаж и доли рынка. Нет ориентира на будущее. Стратегия сводится к периодическому инвестированию опредёленного ресурса, управление портфелем с учётом изменений внешней среды;

3) Ухода. Ориентирована на постепенное сокращение объёмов производства. Прекращается рост производства, объёмом продаж, доли рынка, каналов продвижения продукции на рынок, числа предприятий, оборудования. Удар по мотивации персонала и имиджу компании. Применяется для компаний, находящихся в стадии увядания;

4) Комбинирования. Составлена из перечисленный стратегий. Уход с одной, концентрация на другой, рост на третьей доли рынка. У конкурентов может возникнуть чувство нестабильности, происходит потеря понимания целей и критериев принимаемых решений.

26. Стратегии бизнеса. Основные элементы стратегии бизнеса

Стратегии бизнес уровня базируются на концепциях:

1) Минимизации издержек (конкуренция ценой) достигается за счёт: вертикальной организационной структуры; централизованного планирования; экономии на масштабе; автоматизация и упрощение выполняемых операций; стандартизация и регламентация выполняемых процедур и операций; развитие каналов продвижения на рынок; облегчение системы управления и контроля.

Стратегия минимизации издержек в большей степени соответствует стабильным рынкам высокостандартизированного сырья.

2) Дифференциация заключается в предании выпускаемым продуктам уникальных свойств. Ставка делается на такие характеристики, как качество и срок жизни продукта, сырьё, гарантия, имидж, марка, каналы продвижения на рынок.

При этом покупатель готов оплачивать надбавку за дополнительные характеристики.

3) фокусирования (концентрации) проводится за счёт концентрации на сегментах рынка и в географических регионах. Осуществляется при помощи снижения цен, а также на основе дифференциации.

Выбор стратегии конкуренции определяет стадия жизненного цикла отрасли и позиция предприятия в отрасли. Предприятие может занимать доминирующую (стратегия инноваций), второстепенную (следование за лидером), критическую позиции (полезно регулярно оценивать целесообразность дальнейшего пребывания в этом сегменте).

27. Типовые стратегии бизнес-уровня

Бизнес-стратегия или стратегия конкуренции – важнейшая подсистема корпоративной стратегии. Один бизнес – одна стратегия, если организация реализует несколько бизнесов – эффективная стратегия представляет собой систему бизнес-стратегий. В теории стратегического управления всё разнообразие бизнес-стратегий сведено к ограниченному числу типовых вариантов, использование которых апробировано в практике бизнеса.

Прямая интеграция – приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью.

Обратная интеграция – стремление получить поставщиков сырья в собственность.

Горизонтальная интеграция – стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль.

Захват рынка – стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках.

Развитие рынка – введение своего продукта на рынок в новых географических регионах.

Развитие продукта – стремление увеличить объём реализации через улучшение или модификацию своего продукта.

Конгломеративная диверсификация – освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации.

Горизонтальная диверсификация – освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей.

Сокращение – реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объёма реализации.

Отторжение – продажа отделения или части организации.

Ликвидация – продажа всех активов организации.

Концентрическая диверсификация – создание новых производств, совпадающих с профилем организации.

Совместное предприятие – объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом.

Комбинация – организация одновременно осуществляет не менее двух разных типов бизнес-стратегий.

28. Стратегия прямой интеграции и условия её применения

Прямая интеграция – приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью, если:

· Возможности сбыта ограничены, препятствуют созданию стратегических преимуществ для организации;

· Организация конкурирует в быстрорастущей области и ожидается продолжение расширения рынков сбыта;

· Стабильность производства особенно необходима, собственная система сбыта легче прогнозирует потребности рынка.

29. Стратегия обратной интеграции и условия её применения

Обратная интеграция – стремление получить поставщиков сырья в собственность, если:

· Поставщики дороги, несговорчивы, слабы;

· Организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается дальнейшее расширение рынков сбыта;

· Организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.

30. Стратегия горизонтальной интеграции и условия её применения

Горизонтальная интеграция – стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль в ситуациях, когда:

· Организация может стать монополистом в определённом регионе;

· Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества;

· Конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления, отсутствия особых ресурсов.

31. Стратегия захвата рынка и условия её применения

Захват рынка – стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках при следующих условиях:

· Существующие рынки не насыщены продуктом организации;

· Норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти;

· Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества.

32. Стратегия развития рынка и условия её применения

Развитие рынка – введение своего продукта на рынок в новых географических регионах, когда:

· Появление новых недорогих надёжных каналов сбыта;

· Организация очень преуспевает в своём бизнесе;

· Существуют новые ненасыщенные рынки.

33 Стратегия развития продукта и условия её применения

Развитие продукта – стремление увеличить объём реализации через улучшение или модификацию своего продукта в условиях:

· Конкуренции в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями;

· Предложения основными конкурентами продуктов лучшего качества по сравнимой цене;

· Высоких исследовательских и проектных возможностей организации.

34. Стратегия конгломеративной диверсификации и условия её применения

Конгломеративная диверсификация – освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации, если:

· В базовой отрасли происходит ежегодное снижение объёмов реализации и прибыли;

· Существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены.

35. Стратегия горизонтальной диверсификации и условия её применения

Горизонтальная диверсификация – освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей в случаях, когда:

· Добавление новых, нетрадиционных продуктов, существенно улучшает реализацию традиционных;

· Организация конкурирует в высококонкурентном или неразвивающемся бизнесе;

· Традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов.

36. Стратегия сокращения и условия её применения

Сокращение – реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объёма реализации, когда:

· Организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли;

· Компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким, средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров;

· Компания до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реструктуризации.

37. Стратегия отторжения и условия её применения

Отторжение – продажа отделения или части организации, применяется в случае:

· Стратегия сокращения не дала желаемого эффекта;

· Какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом;

· Какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией.

38. Стратегия ликвидации и условия её применения

Ликвидация – продажа всех активов организации. Применяется в следующих случаях:

· Ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату;

· Акционеры компании могут минимизировать свои потери путём продажи её активов.

Предполагает перенесение акцента на продажи, свёртывание деятельности, перемещение высвобождающихся ресурсов на новые обещающие направления бизнеса. Применяется на стадии увядания.

39. Функциональные стратегии специализированных видов деятельности

Функциональные стратегии обеспечивают конкурентоспособность организации за счёт высопрофессиональной деятельности функциональных подразделений – производства, маркетинга, финансов, персонала, научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, закупок, продвижения продукции на рынок. Функциональные стратегии тесно связаны со стадиями жизненного цикла продукта организации. При помощи функциональных стратегий обеспечивается целостность и согласованность функционирования подразделений в рамках стратегического плана. Взаимодействие основных и функциональных стратегий порождает 4 возможности:

1) Доминирования. Требует энергичного развития маркетинга, научно-исследовательских работ, каналов продвижения продукции на рынок. Эти меры необходимы для поддержания доминирующего положения фирмы.

2) Фокусирования. Подразумевает придание уникальности продукции и услугам при помощи тех же средств, что и стратегии доминирования.

3) «снятия сливок». Состоит в максимизации нормы прибыли и опирается на увеличение цены, оптимизацию списков клиентов, производство и опытно-конструкторские работы, каналы продвижения товаров на рынок.

4) Ликвидации. Предполагает перенесение акцента на продажи, свёртывание деятельности, перемещение высвобождающихся ресурсов на новые обещающие направления бизнеса. Применяется на стадии увядания.

Стадия зарождения – совершенствование товара; роста – производство, продажи, освоение пространства; торговая война – разделение рынка с конкурентами; восстановление – снижение издержек; зрелости – маркетинг и каналы продвижения товаров на рынок, получение положительных финансовых поступлений; увядание – уход.

40. Продуктово-маркетинговая стратегия

Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста, крупного успеха организации.

(Термины «Продуктово-маркетинговая стратегия/программа», «продуктовая стратегия/программа», «маркетинговая стратегия/программа» употребляются как синонимы.)

Продукт — это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

Продуктово-маркетинговая стратегия — основная и ключевая подсистема корпоративной стратегии.

Продуктово-маркетинговая программа — это долгосрочная программа конкретных действий, реализующих продуктово-маркетинговую стратегию.

Первый шаг в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы — официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту.

«Классификатор по продукту-1» — это официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.

«Классификатор по продукту-2» — официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту-1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом.

Весь персонал организации в любых разговорах по продукту постепенно должен перейти на язык двух указанных классификаторов как единый и понятийно точный язык профессионального общения.

Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить на следующие ключевые вопросы.

· Что за продукты будут производиться и продаваться?

· Кому будут продаваться продукты?

· Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты?

41. Продуктовый профиль организации. Трафаретный метод построения продуктового профиля

Ключевая задача продуктово-маркетинговой стратегии – это разработка или оптимизация продуктовой программы организации на текущий период и на заданную стратегическую перспективу.

Для решения этой задачи используют последовательное заполнение анкет-трафаретов по продукту, разрабатывают систему приоритетов по отдельным продуктам.

Трафаретный метод подготовки продуктовой стратегии включает разработку продуктового профиля с использованием следующей пошаговой процедуры:

1) В таблицу вносится полный перечень продукции, которую организация уже производит или собирается производить разбивкой на 2 группы «традиционные продукты» и «новые продукты». Перечень представляет правлению, где утверждается двухэлементная система продукта.

2) В организации принимается система приоритетов по продукту:

«максимальная концентрация» - самая высокая приоритетность;

«необходимый минимум» - организация по данному продукту намерена обеспечить минимально необходимый уровень концентрации своих ресурсов;

«остаточный принцип» - организация намерена выделять минимум ресурсов, не исключая возможность консервации этого продукта;

3) На высшем коллегиальном совете обсуждается система приоритетов по каждому продукту на текущий год и стратегическую перспективу;

4) Все продукты, получившие приоритет №1, заносятся в таблицу.

Далее система развивается: после каждой продуктовой позиции ставится ещё 1,2 или 3. т.е. в рамках приоритетов №1 устанавливаются собственные приоритеты. 1.1. – суперприоритетные продукты, на изготовление которых организации затратит максимум лучших ресурсов.

Далее по каждому из продуктов проводят SWOT – анализ, SNW – анализ, а также учитываются жизненные стадии продукта.

По ключевым продуктам в разрезе каждого текущего года и на стратегическую перспективу надо обязательно устанавливать БКС. Для данного продукта на данном сегменте рынка в данный период времени может применятся только одна БКС.

42. Финансовая стратегия об исп-и собственных и привлеч. внешних фин. рес-в.

Финансовая стратегия компании представляет собой сложную многофакторную ориентированную модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции формирования и использования финансового потенциала компании. Цель: решение комплекса вспомогательных финансовых задач, представленных в конкретных программах.

В рамках финансовой деятельности возникают 2 равнозначные задачи:

1) Задача привлечения ресурсов для осуществления хозяйственной деятельности (кредитная стратегия). Привлекаемые ресурсы состоят из: акционерного капитала (ресурсов, получаемых на неопределённый срок с условием выплаты вознаграждения инвестору в виде дивидендов); ссудного капитала (ресурсов, получаемых специализированных кредитно-финансовых институтов на основе срочности, возвратности и платности); реинвестируемой прибыли и фондов (ресурсов, получаемых в рез-те успешной коммерческой деят-ти самого хозяйственного общества); кредиторской задолженности (ресурсов, получаемых у партнёров по бизнесу и государства в виде отсрочек по платежам и авансов).

Хозяйственных субъект для привлечения ресурсов выходит на ссудный рынок капиталов, где конкуренция за более дешёвые ресурсы очень велика. Потенциальные вкладчики сравнивают потенциальные объекты вложения средств→важна инвестиционная привлекательность – совокупность характеристик, позволяющая инвестору оценить привлекательность субъекта по отношению к другим→перед компанией стоит задача улучшения инвестиционной привлекательности→основная задача стратегии – оптимизация показателей инвестиционной привлекательности.

2) Распределение полученных ресурсов (инвестиционная стратегия). Инвестиции: реальные (ресурсы направляются в произв-ные процессы); финансовые (финансы направляются на приобретение финансовых инструментов (депозиты, бумаги)); интеллектуальные инвестиции (подготовка на курсах специалистов, вложения в разработку технологий).

Для оценки инвестиционных возможностей необходимо исследовать кредитоспособность, которая представляет собой совокупность характеристик, позволяющих оценить его инвестиционный потенциал. Инвестиционную привлекательность и кредитоспособность организации можно представить как составляющие финансового потенциала. Инвестиционная стратегия и кредитная стратегия составляют финансовую стратегию организации.

Стратегия - детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии общества и достижения его целей.

Этапы разработки: оценка долгосрочных перспектив, прогноз развития, выработка стратегических целей, анализ сильных и слабых сторон, разработка вариантов стратегии, выработка критериев отборки вариантов, выбор оптимальной стратегии и его конкретизация, оформление стратегии, организация контроля за реализацией стратегии.

Приоритеты формирования стратегии: выявление перспективных финансовых рынков и целевых рыночных сегментов, анализ и обоснование устойчивых источников финансирования, выбор финансовых институтов в качестве партнёров, разработка долгосрочной инвестиционной программы, согласованной с приоритетными направлениями развития видов бизнеса. Финансовый департамент: отдел статистики, экономический, планирования, денежного регулирования, внешнеэкономический отдел.

43. Стратегия использования человеческого потенциала. Формирование эффективной организации

Стратегия использования человеческого потенциала – стратегия развития потенциала персонала организации в целях обеспечения её стратегического конкурентного преимущества, представленная в виде долгосрочной программы действий. Стратегия должна нацеливать кадровый состав на достижение целей организации её долговременного развития.

На современном этапе создание и эффективное использование высокого потенциала персонала организации является главным фактором достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе. Создание сильной команды менеджеров с хорошим сочетанием личных качеств и комплексов навыков и умений – один из первых шагов реализации стратегии. Кадровое обеспечение реализации стратегии включает подбор сильной команды менеджеров, подбор и поддержку высококвалифицированных работников.

Основой создания стратегии является адекватное понимание основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом:

1) отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации; «создать» - формирование персонала организации, исходя из возможностей процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров; «купить» - привлечение новых кадров именно такого качества, которое необходимо для каждого уровня организации. Стратегия для каждой ситуации подбирается индивидуально, в зависимости от специфики бизнеса.

2) оценка положения человека в организации; система оценки персонала может быть ориентирована на «процесс» – важны обстоятельства, которые являются частью процесса достижения реальных результатов; или «результат» - кандидат на должность должен соответствовать заранее установленным специальным профессиональным показателям.

3) система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих; «компенсационная система, ориентированная на положение» - вознаграждение диктуется природой выполняемой работы; «компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации» - система вознаграждения построена на очень дифференцированной оценке деят-ти.

4) развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице: «неформальное, интенсивное» - применяют компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важнейшую задачу в области управления трудовыми ресурсами; «формальное, экстенсивное».

44. Мотивация в управлении персоналом организации

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Также мотивацию можно определить как структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта.

В процессе мотивации выделяют четыре основных этапа.

1. Возникновение потребности.

2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей.

3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий.

4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Теория потребностей Маслоу

Потребность самовыражения

Потребность признания и уважения

Потребность принадлежности к социальной группе

Потребность безопасности

Физиологические потребности

Теория существования, связи и роста Альдерфера.

- потребности существования;

- потребности связи;

- потребности роста.

Теория приобретенных потребностей Макклелландаю

связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования.

Теория Портера – Лоулера

Итак, согласно модели Портера – Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) – такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) – такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Теория ожиданий

Человек должен также надеятся на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

45. Стимулирование персонала. Материальное и моральное стимулирование трудовой деятельности персонала

Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов.

1. Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества

46. Согласование стратегии и положения компании. Установление стратегических приоритетов

Задача адаптации стратегии фирмы к сложившейся ситуации является достаточно сложной, т.к. при этом необходимо взвесить множество внешних и внутр. факторов. Однако в то время, как число различных показателей и переменных, которые необходимо принять во внимание, велико, наиболее важные факторы, влияющие на стратегию фирмы, можно разделить на 2 гр.:

• Факторы, характер-ие состояние отрасли и условия конкуренции в ней.

•Факторы, характеризующие конкурентные возможности фирмы, ее рыночную позицию и ее возможности.

При формировании стратегии в первую очередь необходимо учитывать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль, структуру отрасли, сущность и мощь конкурентных сил, масштабы деятельности конкурентов. Оценка положения самой фирмы в наибольшей степени зависит от того: 1) является ли компания лидером в отрасли, напористым претендентом на лидерство (бросающим вызов), постоянно находится на вторых ролях или борется за выживание и 2) от сильных, слабых сторон фирмы, ее возможностей и грозящих ей опасностей. 5 классич. вариантов ситуации в отрасли приведения стратегии в соответствие с окружающей средой:

1. Конкуренция в зарождающихся и быстрорастущих отраслях.

2. Конкуренция в зрелых отраслях.

3. Конкуренция в застойных и затухающих отраслях.

4. Конкуренция во фрагментарных отраслях.

5. Конкуренция на международных рынках,

а также 3 классических типа положения компании на рынке:

· Компания занимает лидирующие позиции на рынке;

· Компания преследует лидеров;

· Компания слабая во всех отношениях, находится в состоянии кризиса.

Зарождение и быстрый рост:

§ Неопределенность ситуации на новом рынке (количество конкурентов, размер рынка, темп его роста и т.д.)

§ Большое разнообразие применяемых технологий к производству продукции, маркетингу и распределению

§ Неопределенность требований потребителей к новой продукции

§ Нет отлаженной системы работы с поставщиками и посредниками

Зрелость:

§ Замедление роста покупат. спроса и обострение конкуренции на рынке

§ Больше внимания уделяется уровню издержек и уровню обслуживания

§ Усиление международной конкуренции

§ Снижение отраслевой прибыли

§ Наблюдается тенденция к консолидации отрасли – поглощение более слабых конкурентов более сильными

Спад:

§ Падение уровня спроса

§ Жесткая конкуренция как внутри отрасли, так и со стороны товаров-заменителей

§ У потребителей уже выработалась четкая приверженность к определенной марке товара, изменить которую крайне сложно

§ На рынке действуют одна или несколько фирм-лидеров отрасли

§ Начинается уход слабых конкурентов из отрасли

47. Конкурентные стратегии в зарождающихся отраслях

Черты: низкие барьеры для входа в отрасль, снижающиеся издержки по мере роста объёма производства, отсутствие достоверной информации о конкурентах, осторожная покупка продукции первого поколения (покупка откладывается на время, когда продукция и технологии будут усовершенствованы), трудности компании с достаточным обеспечением сырьём, финансированием НИОКР; стимулирование максимально быстрого роста рынка; стратегия дифференциации продукта посредством создания брэнда; расходы оцениваются как долгосрочные инвестиции; высокий деловой риск; стратегия быстрого роста; минимизации издержек.

Главные цели: завоевать ранее конкурентное преимущество, довести до совершенства технологию, найти новые потребительские группы, изменение информационной направленности рекламы компании на имиджевую, использовать снижение цен для привлечения следующей группы чувствительных к цене покупателей, подготовиться к появлению новых агрессивных конкурентов.

Главная цель для фирмы-лидера – сохранить лидирующее положение, защищаясь от нападающих и усиливая свои преимущества.

Из наступательных стратегий для лидера, развивающего базовый рынок, перспективна стратегия расширенного глобального спроса, которая направлена на: поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения товара, увеличение частоты использования товара.

Стратегия интенсивного роста связана с возможностью: более глубокого внедрения с существующим товаром на существующий рынок, расширение границ рынка с существующим товаром, совершенствование товаров на существующем рынке. Стратегия интенсивного роста перспективна на начальных стадиях жизненного цикла товара.

Интеграционный рост предполагает: регрессивную интеграцию путём ужесточения политики, проводимой в отношении поставщиков; прогрессивную интеграцию путём ужесточения политики распределения товаров; горизонтальную интеграцию путём ужесточения политики, производимой по отношению к конкурентам.

Диверсификационное развитие: концентрическая диверсификация путём пополнения рынка аналогичными товарами и услугами; горизонтальная диверсификация путём пополнения своего ассортимента новыми товарами; освоение совершенно новых товаров и услуг.

Оборонительная стратегия направлена на защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурентам. Применяется фирмой-новатором для защиты от конкурентов-имитаторов, которые используют беспроигрышную стратегию неотступного следования за лидером.

48. Конкурентные стратегии в зрелых отраслях

Характеристики: обострение конкуренции за долю рынка; повторные продажи опытным, уже приобретавшим ранее покупателям; внимательное отношение к уровню издержек и уровню обслуживания потребителей; отрасль проходит высшую точку роста численности персонала и производственных отраслей; усиление международной конкуренции; тенденция к падению отраслевой прибыли; уменьшение дилерских скидок, увеличение их влияния на взаимоотношения дилера и производителя; окупаются все предыдущие инвестиции в разработку и осуществление продаж; высокие объёмы продаж; хорошие показатели рентабельности; «снятие сливок»; низкие цены.

Характерные базовые стратегии: низких издержек, фокусирования. Дифференциация затруднена, т.к. товары легко скопировать.

Перспективы развития предприятий: поиск новых сфер использования старых или модифицированных продуктов (новые рынки); использование новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценной политики; поддержка правительства (снижение налогов, изменение норма амортизации, введение новых таможенных тарифов).

Источники конкурентных преимуществ: преимущество в издержках, стратегия расширения рынка при относительно низких затратах, снижение расходов на исследования и разработки (стратегия стабилизации прибыли).

Если предприятие находится в кризисном положении – рентабельность ниже среднеотраслевой – необходимы действия по оживлению производства: изменение структуры управления и степени самостоятельности подразделения; усиление финансового контроля; сосредоточение на новых товарах и новых рынках; активное проникновение на экспортные рынки; улучшение качества выпускаемой продукции и услуг; улучшение маркетинговой работы; усилия по снижению себестоимости, приобретение др. предприятий, слияние.

49. Конкурентные стратегии в застойных и затухающих отраслях

Выбор стратегии зависит от результатов анализа следующих показателей:

1) перспектива рынка – являются ли темпы спада в отрасли предсказуемыми, какова причина спада, существуют ли ниши, где спрос не уменьшился?)

2) интенсивность конкуренции (есть ли в отрасли доминирующие конкуренты с уникальными активами, намерены ли они продолжать бизнес т.д.)

3) позиции фирмы (является ли бизнес прибыльным, какова доля рынка)

4) барьеров выхода из отрасли

5) взаимосвязь с другими направлениями бизнеса.

Стратегии для бизнеса, переживающего спад:

· «лидерство» - лидером становится одна из фирм в случае быстрого ухода других компаний с рынка путём их продажи и разорения;

· «ниша» - рекомендуется найти сегмент рынка, в котором спрос будет стабильным, сокращаться медленно или даже увеличиваться;

· «сбор урожая» - управляемое сокращение инвестиций с целью максимизации доходов;

· «быстрое избавление» - рекомендуется быстро уйти с рынка, пока ещё можно избавиться от активов.

50. Стратегии для лидеров отрасли

Компании-лидеры отрасли — это фирмы, чьи конкурентные позиции либо намного прочнее, чем у остальных, либо господствующие.

К числу известных отраслевых лидеров принадлежат «Microsoft», «McDonalds», «Gillette», «Kodak» и т.д.

Основная стратегическая задача отраслевого лидера — защита и упрочнение существующей либо завоевание доминирующей позиции.

Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке — постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющих, вынужденно адаптирующихся к инициативам лидера. Успешность:

1) умение удерживать конкурентов в позиции преследователей;

2) темпы роста компании выше средних по отрасли;

3) захват долей рынка конкурентов.

Стратегия активной обороны состоит в создании препятствий для конкурентов. Ее цель — сохранение имеющейся доли рынка и конкурентных преимуществ и закрепление на уже занятых позициях.

Для этого необходимо осуществлять следующие действия:

§ затруднять конкурентам достижение их целей, интенсивно ведя рекламные кампании, улучшая обслуживание потребителей;

§ предлагать индивидуальное обслуживание и другие дополнительные услуги, повышающие уровень приверженности потребителей и затрудняющие их переход на товары конкурентов;

§ удерживать цены и качество товаров на привлекательном уровне;

§ инвестировать в снижение издержек и обновление технологии;

§ патентовать приоритетные технологии;

§ заключать эксклюзивные контракты с лучшими поставщиками.

Стратегия демонстрации силы заключается в том, что лидер действует жестко и решительно, если более мелкие конкуренты пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать его позиции.

В этом случае компания-лидер может осуществить следующие действия:

§ в ответ на снижение цены конкурентом еще сильнее снизить ее;

§ развернуть мощную маркетинговую программу при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка;

§ предложить заманчивые условия поставок ключевым потребителям;

§ расторгнуть отношения с дистрибьюторами за попытки заключения соглашений с конкурентами;

§ снабдить торговых агентов информацией о недостатках товаров конкурентов; переманить лучших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты и т.д.;

51. Стратегии компаний-преследователей

Компании-преследователи — это фирмы, идущие следом за лидерами по доле рынка.

Ими могут быть использованы следующие стратегии:

Наступательная стратегия нацелена на захват доли рынка за счет следующих преимуществ:

§ неожиданного технологического прорыва;

§ постоянного опережения конкурентов в выведении на рынок новых или улучшенных товаров;

§ более энергичной, чем у конкурентов, реакции на изменение условий рынка и нужд покупателей;

§ заключения стратегических союзов с ключевыми продавцами и производителями сопутствующих товаров.

Если у компании-преследователя нет наступательной стратегии, нацеленной на резкое увеличение доли рынка, то ее доля будет постоянно уменьшаться вследствие увеличения доли рынка конкурентов.

Рост за счет поглощения заключается в поглощении слабых компаний с целью формирования более мощных организаций с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка.

Захват свободной ниши — сфокусированная стратегия, заключающаяся в концентрации усилий на отдельном сегменте потребителей или модели товара, которые игнорируются лидерами отрасли. При этом ниша должна быть достаточно велика, чтобы обеспечить приемлемый уровень рентабельности и потенциал роста, соответствовать ресурсной базе и возможностям фирмы.

Стратегия специализации заключается в концентрации усилий организации на приобретении уникальных знаний и опыта в производстве отдельных продуктов, эксплуатации одной технологии, обслуживании одного сегмента потребителей.

Стратегия превосходящего качества заключается в фокусировке усилий компании на потребителях, придающих большое значение качеству и исполнению товара.

Стратегия отличительного имиджа базируется на создании легко узнаваемого и отличного от соперников имиджа организации. В качестве отличительных черт могут выступать: репутация самых низких цен, репутация товаров и услуг элитного качества по приемлемым ценам и т.д.

Стратегия добровольного отступления заключается в отказе от агрессивных действий или попыток переманить клиентов у лидеров, используя для удержания своей доли рынка сфокусированные стратегии или дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидеров.

52. Стратегии слабых бизнесов

Стратегии слабых бизнесов на различных стадиях жизненного цикла отрасли

Зарождение/ Рост

§ Стратегия лидерства на основе минимизации издержек

§ Стратегия дифференциации

§ Стратегия обороны своих позиций

§ Стратегия «снятия сливок»

§ Стратегия сокращения

§ Стратегия ликвидации

§ Стратегия полного обновления

Зрелость

§ Стратегия «снятия сливок»

§ Стратегия сокращения

§ Стратегия ликвидации

Спад

§ Стратегия сокращения

§ Стратегия ликвидации

53. Разработка эффективной стратегии. Критерии потенциально эффективной стратегии

Эффективная стратегия может быть получена двумя разнонаправленными приёмами: абсолютно иррациональным и предельно рациональным.

Предельная рациональность – когда все значимые аспекты и факторы данного бизнеса учтены, ясны и до конца просчитаны, бизнес стабилен, есть обоснованный прогноз развития на ближайшие 5 лет.

Абсолютная иррациональность – наоборот.

Потенциально эффективная организация должна удовлетворять следующим критериям:

1) ментальная правильность – знание и понимание указанных выше полюсов эффективной стратегии;

2) ситуационность – использование ситуационного подхода. Интеграция особенностей конкретной ситуации в ключевые факторы будущего успеха организации.

3) Уникальность стратегии – сильные содержательные моменты, делающие стратегию отличной.

4) Будущая неопределённость как стратегическая возможность. Изменение внешней среды не только угроза, но и возможность…

5) Гибкая адекватность. Стратегические изменения должны быть адекватны внешним изменениям.

6) Связь стратегии с этикой. Стратегия должна быть этичной – включать правомерные действия.

Руководители взвешивают стратегическое решение с точки зрения участников бизнеса (менеджерами, работниками, поставщиками и т.д.), и в случае конфликта стараются найти баланс интересов всех.

Т.о. стратегически эффективная стратегия должна быть теоретически правильной , ситуационной, уникальной, адекватно гибкой.

54. Составляющие потенциально эффективной стратегии организации (сфера деятельности, задачи, идентификация стратегических бизнес–единиц, размещение ресурсов, развитие конкурентных преимуществ)

К числу составляющих продуманной стратегии предприятия относятся:

1. Сфера деятельности. Под сферой деятельности понимается выбор продукции, которую будет производить фирма, рынков ее сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которому она стремится;

2. Задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранной стратегией;

3. Развитие отличительных конкурентных преимуществ. Повышение конкурентоспособности, т. е. придание продукции компании тех отличительных свойств, которые делают ее предпочтительной для значительного числа покупателей;

4. Распределение ресурсов между продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности;

5. Синергизм. Поиск ресурсных возможностей, дополняющих и взаимоусиливающих действия независимых бизнес-единиц, их руководства и менеджеров компании.

55. Концептуальные подходы к построению общих и специализированных стратегий организации

К числу основных концептуальных подходов относятся:

1. Подход на основе ведущей стратегии-подсистемы;

2. Построение стратегии как сис-мы стратегий бизнесов;

3.Создание стратегии организации как сис-мы функцион-х стратегий бизнесов;

4. Ресурсн. подход построения стратегии;

5. Подход на основе ключевой бизнес-компетенции.

Сами по себе подходы решающего значения не имеют и являются равнозначными. Эффективн. бизнес-стратегии и удачная корпорат. стратегия м. б. созданы в рамках любой концепции. Значимыми для кач-ва стратегии явл-ся ее гибкость и адекватность конкретной бизнес-ситуации: конкурентной среде, потенциалу орган-ии, организац. культуре компании, отношениям с обществ-тью и др.

Из всех стратегий специализир-х видов деят-ти выделяется 1 ключевая стратегия – продуктово-маркетинговая. Посредством этой стратегии опред-ся весь процесс разработки других частных стратегий организации и корпорат. стратегии.

2ая логика формир-я корпорат. стратегии – логика сис-мы стратегий отдельных бизнесов. Речь идет о создании эффект-ой стратегии отдельных бизнесов организ-ии (т.н. модель двойной эффект-и).

Сущ-т и ряд др. принципов исходного разбиения или анализа и последующего воссоединения или синтеза стратегии организации.

Органичность стратегии как сложной сис-мы означает, что все подсистемы и элементы общей стратегии развития организации дей-т взаимосвязано, гармонично и нацелены на достиж-е единых результатов. Органичная стратегия предполагает создание существенного компонента стратегич. преимущ-ва, а тж обеспеч-е устойчивого бизнес-успеха в стратегич. перспективе.

Сущ-т 4 осн-х стиля формир-я стратегии:

1. Руководитель лично участвует в разработке осн. элементов стратегии, являясь ее «главным архитектором».

2. Полномочия по разработке стратегии делегируются отделу стратегич. планир-я или целевой группе доверенных подчиненных руководителя.

3. Рук-тель привлекает представит-й осн. бизнес-единиц или их функцион-х подраздел-й и возглавляет работу по формир-ю стратегии.

4. Соревноват. подход – стимулир-е подчиненных к разработке, защите и реализ-ии сильных стратегий.

56. Использование наступательной стратегии как средство сохранения конкурентоспособности

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его. Удачная наступательная стратегия обеспечивает компании период успеха, продолжительность которого зависит от того, сколько времени понадобится соперникам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший разрыв. Чтобы сохранить свое положение, компания предпринимает новые наступательные или оборонительные меры. 6 основных типов наступательной стратегии:

· действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их (попытка отобрать долю рынка у более слабых противников; сведение на нет конкурентного преимущества сильного противника). Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению: снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; выпуск новых моделей товаров, которые могут вытеснить модели конкурентов (модель против модели). При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно;

· действия, направленные на использование слабостей конкурента. Можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника: концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка; уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник не имеет возможности обслуживать; работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством;

· одновременное наступление на нескольких фронтах. Масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей;

· захват незанятых пространств. Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию;

· партизанская война. Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар-отход». Например, осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

· упреждающие удары. Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Способы: расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности; устанавливать связи с самыми лучшими поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты; самое хорошее географическое положение; обеспечить себя престижной клиентурой; создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие; сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона.

57. Преодоление сильных сторон конкурента

Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов, сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению: снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых характеристик, способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.

Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.

58. Наступление на слабые стороны конкурента

При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов.

Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:

· Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.

· Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.

· Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить большинство потребителей, заинтересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.

· Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко отвоевать разочарованных клиентов у своего соперника.

· Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.

· Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали.

Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.

59. Многоплановое наступление (одновременное наступление по многим направлениям)

Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

Фирма Hunt's предприняла такое наступление несколько лет назад с целью отвоевать долю рынка у компании Heinz. Атака началась тогда, когда Hunt's предложила два новых вида кетчупа с целью подорвать вкусовые предпочтения потребителей, создать новые сегменты и занять больше полок в магазинах розничной сети. Одновременно с этим Hunt's снизила цену до 70% от уровня цен Heinz, предоставила значительные льготы розничным торговцам и увеличила размер рекламного бюджета, который более чем в 2 раза превысил бюджет компании Heinz. Атака провалилась, так как лишь незначительная часть потребителей Heinz попробовала новую продукцию Hunt's, а многие их тех, кто попробовал, вернулись к кетчупам фирмы Heinz.

Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.

60. «Обходные маневры», «партизанские наступления», «превентив-ные действия» как наступательная стратегия атакующей компании

Обходные маневры. Цель — нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Вместо того чтобы копировать товар своего конкурента и готовиться к требующей огромных ресурсов фронтальной атаке, компании, претендующие на роль лидера, проводят научные исследования, развивают новые технологии и осуществляют атаки, перенося линию фронта на территории, где они обладают несомненным преимуществом.

Партизанская война. Такое наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у к-рых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасшт. атаку на лидеров отрасли. Способы ведения войны:

- Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.

- Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции и др).

- Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен.

- Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Способы данной стратегии: расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности; устанавливать связи с самыми лучшими поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты; самое хорошее географическое положение; обеспечить себя престижной клиентурой; создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать; сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона.

61. Выбор объекта для атаки

Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов бросить вызов, и решать, как победить их. 4 типа фирм:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.

Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные заявления о своей лидирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам.

2. Идущие вслед за лидером компании. Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера.

62. Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона, фланговая оборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, сжимающая оборона.

Позиционная оборона направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.

Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

63. Основные задачи реализации стратегии

Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия с хорошими результатами. Если разработка стратегии, прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - это внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса.

1) Построение организации, способной осуществить стратегию: приведение организации в соответствие со стратегией; выбор людей на ключевые позиции; создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия; разработка внутренней организационной структуры исходя из нужд стратегии; выделение стратегически значимых видов деятельности; обеспечение сотрудничества и взаимодействия подразделений и т.д.

2) Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает: наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана; контроль за эффективным использованием ресурсов.

3) Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует: определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию; разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

4) Разработка системы оплаты и поощрения должна включать: мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии; разработку системы материального и морального поощрения; развития управления по результатам.

5) Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает: установление частных показателей; определение этических стандартов; создание рабочей обстановки поддержки стратегии; воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

6) Реализация стиля стратегического руководства требует: управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии; поддержки организационных инноваций и новых возможностей; участия в политике реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса; упора на этические стандарты в поведении; инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

64. Перераспределение ресурсов. Увязка смет со стратегией

Реализация стратегии требует от менеджеров продуманного распределения ресурсов компании. Недостаточное финансирование не позволяет подразделениям успешно выполнять их части стратегического плана. Менеджеры, ответственные за реализацию стратегии должны, должны участвовать в формировании бюджета.

Изменение стратегии почти всегда связано с перераспределением бюджета. Подразделения, игравшие главную роль в реализации прежнего варианта стратегии, утрачивают свое значение и соответственно приоритетное финансирование, а подразделения, получившие в новых условиях более важную стратегическую роль, требуют расширение штата, обновление оборудования, дополнительных мощностей и увеличения сметы текущих расходов. Менеджеры должны активно и эффективно перераспределять ресурсы, сокращая финансирование одних направлений и увеличивая других, не только чтобы обеспечить достаточное финансирование стратегически приоритетной деятельности, но и во избежание распыления средств, которое может привести к снижению будущей прибыли. Очень важно, чтобы финансовая политика при реализации новой стратегии обеспечила распределение капитала и финансирование каждого подразделения.

Решительные действия по перераспределению бюджетных средств и перемещению персонала в новые организационные подразделения сигнализируют о серьезности стратегических перемен и часто необходимы, чтобы заставить сотрудников поверить в серьезность намерений рук-ва.

Стремительное изменение многих рынков побуждает компании столь же стремительно менять политику назначения ресурсов и обновления бюджетов. Желательно, а порой и необходимо, отказаться от традиционного составления бюджета раз в год или полгода и пересмотра финансовой политики при каждом изменении стратегии, предпринимаемом, в свою очередь, при каждом изменении внешней ситуации. Годовой или полугодовой бюджет теряет смысл, если компания пересматривает стратегию еженедельно.

Корректировка существующей стратегии компании редко требует значительных перемещений персонала и капиталов из одного подразделения в другое. Необходимого улучшения финансирования подразделений, реализующих новые инициативы, можно достигнуть за счет незначительного сокращения финансирования остальных организационных подразделений.

65. Разработка политики и процедур, способствующих реализации стратегии

Изменения в стратегии, как правило, ведут к изменениям рабочих процедур и бизнес-процессов, что неизбежно нарушает устоявшийся порядок. Поэтому иногда возникает сопротивление со стороны работников, некоторая напряженность и беспокойство, связанные с изменениями, особенно если изменения грозят сокращением рабочих мест. Выработка методик и процедур помогает в реализации стратегии следующим образом.

1) Новая или пересмотренная политика дает четкие указания оперативным менеджерам, контролерам и работникам, разъясняя, как и что нужно делать и какое поведение ожидается от персонала. Так объясняется преемственность курса и возможности оптимальной реализации стратегии.

2) Политика и процедуры способствуют достижению координации между организационным поведением и стратегией, устанавливая ограничения самостоятельных действий и направляя усилия отдельных лиц и групп в нужное русло.

3) Политика и стандартизированные процедуры обеспечивают согласованность стратегически значимых действий в географически разнесенных подразделениях. В ходе достижения единообразия в бизнес-процессах подразделений, выполняющих сходные функции, желательно не дезориентировать персонал и клиентов противоречивыми указаниями.

4) Отказ от прежней политики и процедур и введение новых изменяют атмосферу компании, поэтому менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, используют этот момент для корректировки корпоративной культуры, добиваясь более полного соответствия новой стратегии.

Хорошо продуманные политика и процедуры способствуют реализации стратегии; процедуры, не соответствующие новому курсу, препятствуют.

Обновленные или совершенно новые политика и процедуры играют важную роль в реализации стратегии, помогают координировать решения, действия и поведение. Если политика и практика компании прямо не поддерживают стратегию, они становятся препятствием ее реализации. При изменении стратегии менеджеры должны изучить существующую политику и способы ее проведения, критически пересмотреть или отказаться от процедур, которые не соответствуют новым целям, и выработать политику, которая облегчила бы провидение в жизнь новых стратегических инициатив.

66. Применение передовых методов для совершенствования технологических и управленческих процессов. ТУК. Бенчмаркинг

Наиболее важным помощником руководителя становятся компьютерные информационные системы поддержки принятия управленческих решений, которые позволяют смоделировать ситуацию и выбрать наилучший план действий. Использование методов математического моделирования и принятие на их основе обоснованных решений по управлению деятельностью предприятия является конкурентным преимуществом по отношению к предприятиям, действующим в тех же сегментах рынка и не использующим современные экономико-математические методы в управлении.

Тотальное управление качеством или ТУК это способ достижения удовлетворенности потребителя путем вкл. всех служащих в изучение того, как надежно производить и доставлять качественные продукты и услуги.

Цель ТУК - улучшение внутр и внешнего удовлетворения потребителя через контроль тотального качества. К этой цели мы идем через ТУК.

ТУК состоит из трех компонентов: Команды по качеству, Управление курсом и Качество в повседневной работе.

Четыре принципа ТУК: Удовлетворение потребителя, Управление через данные, Уважение к людям и Планирование – Выполнение – Проверка – Действия после проверки (ПВПД).

Составными частями TQM является Организационное Управление (Organizational Management), Персональное Управление (Individual Management) и Управление Качеством (Quality Management).

Бенчмаркинг

1. Стратегический бенчмаркинг используется там, где организация хочет улучшить свою общую деятельность, посредством изучения долгосрочных стратегий и общих подходов, которые помогли другим компаниям-лидерам преуспеть.

2. Бенчмаркинг деятельности или конкурентоспособности используется организациями для рассмотрения своих позиций по производственным характеристикам ключевых продуктов и услуг. В этом случае партнеры по бенчмаркингу привлекаются из той же отрасли.

3. Бенчмаркинг процессов используется тогда, когда акцент ставится на улучшении специфических процессов и операций. Партнеры по бенчмаркингу отбираются из тех, кто имеет наилучшие показатели и делает подобную работу или оказывает подобные виды услуг.

4. Функциональный или общий бенчмаркинг используется, когда организациям требуется провести бенчмаркинг с партнерами из различных отраслей промышленности или сфер деятельности с целью улучшения одинаковых функций или рабочих процессов.

5. Внутренний бенчмаркинг предполагает поиск партнеров из той же организации, например, из структурных подразделений из другой сферы деятельности. Главные преимущества внутреннего бенчмаркинга – более легкий доступ к информации. Необходимые данные, как правило, доступны, и для их получения требуется меньше времени и ресурсов.

6. Внешний бенчмаркинг включает в себя поиск сторонних организаций, которые известны как лучшие в своей сфере.

7. Международный бенчмаркинг используется тогда, когда партнеры ищутся в других странах. Очень часто наилучший опыт расположен где-то в другой стране мира, а в своей стране слишком мало потенциальных партнеров по бенчмаркингу.

Выделяют пять основных принципов концепции бенчмаркинга.

Принцип 1: Концентрация на качестве

Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю.

Принцип 2: Важность бизнес-процессов

Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех или большинства функцион. подразделений компании, осн. задача которых — обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней.

Принцип 3: Необходимость учета несовершенства классической модели TQM. Модель TQM базируется на: необходимости постоянного улучшения; важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого.

Принцип 4: Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга

Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения.

Принцип 5: Бенчмаркинг - основа выживания

Без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно.

Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 этапов: Определение объекта анализа превосходства, Выявление партнеров по анализу превосходства, Сбор информации, Анализ информации, Контроль за процессом и повторение анализа. Обучение при помощи анализа превосходства.

68. Разработка систем вознаграждения, способствующих стратегии

Выбор: «компенсационная система, ориентированная на положение» или «компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации».

С одной стороны, мы имеем компенсационную систему, в которой вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.

С другой стороны, организации, в которых большое внимание иерархической структуре не уделяется, строят систему вознаграждения на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.

Методы стимулирования:

l Высокая з/пл, льготы

l Уважение к сотрудникам, их идеям и предложениям

l Создание атмосферы взаимопонимания, взаимопомощи

l Высокая сознательность работников, социальная миссия компании

l Создание привлекательных условий труда

l Продвижение своих вместо приглашения чужаков

l Гибкие методы управления

Принципы материального поощрения:

· Вознаграждение плановых показателей должно составлять значительную часть пакета

· Система поощрительных выплат должна охватывать всех работников

· Система поощрений должна быть точна и справедлива

· Поощрение должно связываться с достижением показателей, намеченных в плане

· В результаты, важные для компании, должны входить результаты, важные для работников

· Промежуток между оценкой работы и выплатой вознаграждения должен быть максимально коротким

· Следует использовать нематериальные стимулы

· Премию не должны получать плохие работники

Баланс поощрений и наказаний

l Положительные стимулы обычно эффективнее отрицательных.

l Следует избегать напряженности, неопределенности и страха.

Стимулирование и поощрение в многонац.компаниях

l Гибкость;

l Учет национальных традиций

69. Формирование культуры, благоприятствующей стратегии.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

Усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

атмосфера или социальный климат в организации;

доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

70. Содержание понятия «организационная культура». Источник культуры компании

Оценка и адаптация корпоративной культуры к стратегии организации - важнейший этап в процессе реализации стратегии.Культура компании – система ценностей, убеждения, традиции, поведение, стиль работы, стандарты и внутренняя производительная среда. Уникальная «орг культура» складывается в каждой компании как собственная деловая философия , свой подход к решению проблем и т д.

Возможные основы культуры компании:

1) приверженность делу удовлетворения запросов покупателей;

2)ревностное стремление к снижению издержек;

3) прочная деловая мораль;

4) ритуальные утренние встречи в один из дней недели в главном офисе для обмена идеями.

Возможные источники культуры компании:

1) влиятельный индивид (основатель фирмы или ранний лидер);

2) рабочая группа, отдел или отделение;

3) внушение вновь принятым лицам необходимости следовать укоренившимся ценностям и методам.

Причины сохранения культуры:

1) преемственности лидерства;

2) проверке и подбору новых членов коллектива с учетом «исповедуемых» ценностей;

3) систематическому внушению элементов культуры новым сотрудникам организации;

4) напоминаниям со стороны руководства об основных культурных ценностях компании;

5) повторениям легенд компании;

6) награждению тех, кто придерживается культурных идеалов, следует культурным нормам и наказанию тех, кто уклоняется от них.

Культура организации не статична. Возможные причины ее культуры: кризисы; ,новые задачи, реализация новой стратегии; появление новых лидеров, новых ключевых фигур.

В компании обычно существует несколько культур или субкультур. (пр. в разных филиалах, гегр районх, хоз единицах бизнеса).

Возможные причины конфликтов субкультур:

1) новые бизнес-единицы еще полностью не ассимилировались;

2) в разных организационных единицах существуют конфликтующие стили управления, деловые философии и хозяйственные подходы

71. Культурные традиции. Неэффективные и адаптивные культуры

Культ традиции бывают:

1) Прочные культурные традиции

· Наличие кредо или заявления компании о ценностях, кодекса этики.

· Должностные лица регулярно подчеркивают важность соблюдения этих ценностей и принципов как основы для решений во всей организации.

2) Фрагментированные культурные традиции

· Члены организации обычно слабо идентифицируют себя с компанией, смотрят на компанию лишь как на место работы (зарабатывание денег) и не чувствуют сильной эмоциональной привязанности к деловой миссии орг-ии.

· Существование субкультур; немногие ценности и нормы поведения получили широкое признание в фирме.

Черты неэффективной культуры:

1) «политизация» внутренней среды, позволяющая влиятельным менеджерам сопротивляться необходимым стратегическим переменам;

2) враждебность к стратегическим переменам;

3) продвижение по службе менеджеров, которые разбираются в системах, структурах, бюджетах и контроле лучше, чем в стратегиях, вдохновенных идеях и формировании культуры;

4) нежелание искать вне своих компаний передовые методы и подходы.

Признаки адаптивной культуры (помогает адаптироваться):

1) лидеры, приверженные деловым принципам и интересам, причастны к организации: покупателей, работников, акционеров, поставщиков;

2) готовность к переменам, риску, экспериментам и нововведениям;

3) члены организации разделяют общую уверенность в том, что организация способна справляться с любыми угрозами и воспользоваться любыми возникающими возможностями.

В рамках единой корпоративной культуры организации возникают субкультуры. Любая субкультура может стать доминирующей, если она поддерживается руководством организации. Позиции остальных:

· Подстройка к доминирующей культуре. Приверженность ключевым ценностям доминирующей к-ры проявляется сильнее, чем в других частях организации.

· Нейтральноеотношение к доминирующей к-ре. Ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими.

· Оппозиция доминирующей культуре. Упорно отвергается то, чего хочет достичь организация в целом (руководство организации).

72. Обеспечение соответствия стратегии и культуры

Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать три фактора.

1.Наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения;

2.Твердое намерение руководства компании действовать в соответствии и установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;

3.Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.

Именно на разработчиках лежит ответственность за выбор такой стратегии фирмы, которая не противоречила бы особенностям и неотъемлемым частям корпоративной культуры. Высшее руководство компании должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры. Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. В крупных компаниях значительные изменения корпоративной культуры занимают минимум от 3 до 5 лет. Этичная корпоративная культура оказывает позитивное воздействие на долгосрочный стратегический успех фирмы; неэтичная - может его уничтожить.

В основе корпоративной культуры лежат: убеждения компании и ее деловая практика. Они могут формироваться на основе отдельных личностей, рабочих групп, отделов или подразделений компании от самого низа до вершины иерархической пирамиды.

Принципы корпоративной культуры могут быт упрочнены путем подбора новых членов компании, чьи цели и поведение соответствуют стилю компании.

Корпоративная культура не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Причины изменений в концепции корпоративной культуры:

1. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поискам новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов.

2. Смена лидеров и руководства компании также может привести к возникновению новых ценностях ориентиров и практики, которая изменит культуру фирмы.

3. Внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и ее быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.

73. Управленческий учёт

В любой крупной компании стратегический менеджмент необходим на нескольких организационных уровнях. Самый высокий уровень, который обеспечивает разработку общекорпоративной стратегии и решение связанных с этим вопросов управленческого учета, где обсуждается роль различных организационных структур.

Стратегическое управление на уровне конкурентной стратегии — это анализ конкретного продукта, реализуемого на конкретном рынке в условиях конкуренции с определенными компаниями. По этим причинам разработка конкурентных стратегий требует наличия информации о продуктах, рынках (т.е. потребителях) и конкуренции. Т.е. необходимо разделение единой организации на сегменты и предоставление соответствующей информации для обоснования решений по каждому из сегментов (выделение СБЕ)

Важнейшая функция управленческого учета состоит в том, чтобы в пределах отведенного времени доставлять всю нужную информацию принимающим решения менеджерам определенного уровня. Однако стратегические решения, принимаемые в конкретной организации, могут весьма различаться в зависимости от того, какие задачи стоят перед данной организацией, а также от уровня, на котором в ней принимают эти решения. Система стратегического управленческого учета должна быть построена таким образом, чтобы обеспечивать организацию финансовой информацией, удовлетворяющей именно этим специфическим условиям принятия стратегических решений, причем сами условия могут меняться по мере корректировки стратегии в связи с изменениями внешней среды.

Возможности выбора той или иной стратегии зависят от зрелости отрасли и степени диверсификации организации. Понимание того, как управленческий учет принимает во внимание эти факторы и как он связан с методиками стратегического управления, помогает выявить принципиальные требования, предъявляемые к эффективно работающей реальной системе стратегического управленческого учета.

74. Лидеры стратегических изменений. Символические и содержательные действия проводников стратегий

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации:

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Решаются следующие задачи: уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды; доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. Проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Действия мен-в по адаптации культуры к стратегии могут быть: символическими и содержательными.

Символические:

1.создание образцов для подражания, высшие должностные лица начинают борьбу за экономию затрат, начиная с собственных привилегий;

2.высшие должн-е лица подают пример реагирования на запросы потребителей, проводят значительное время в общении с покупателями;

3.поощрение людей, чьи поступки служат проявлением новой культуры;

Содержательные:

1.достижение быстрых успехов, к-рые бы указывали на преимущества новой стратегии и к-ры и тем самым поддерживали перемены;

2.замена мен-в, действующих в традициях старой культуры, на мен-в «нового поколения»;

3.изменение прежних политики и методов работы;

4.решительная реорганизация структуры компании в соответствии с требованиями новой стратегии;

5.непостредственная увязка материальных стимулов с новыми показателями стратегии;

75. Анализ прибыльности компании по потребителям

Что такое прибыльность по потребителям?

1.Совокупная торговая выручка, генерируемая потребителями, за вычетом всех затрат, связанных с обслуживаем данных потребителей

2.Производство продукта влечёт за собой лишь затраты, а прибыль образуется благодаря его продаже, к-рая возможна лишь при наличии покупателей

Полезные функции прибыльности по потребителям

1.Инструмент планирования и принятия решения

2.Знание прибыльности различных потребительских групп позволяет компании сконцентрировать свои ресурсы на тех направлениях, где можно добиться наиболее прибыльного роста бизнеса

3.Компания может предвидеть финансовые последствия предлагаемых отдельными потребителями изменений, зная во что обойдутся такие изменения.

4.Помогает компаниям выявлять непредвиденные различия в доходности между группами потребителей и исследовать причины таких различий

Задачи анализа:

1.сосредоточенность на относительных различиях в прибыльности

2.сосредоточенность на измен прибыльности

Выводы анализа прибыльности по потребителям

1.Прибыльность по потребителям не особенно полезна в качестве средства финансового контроля за эффективностью продаж и маркетинга

2.Компании не следует возлагать на менеджеров ответственность за события, которые они не в состоянии контролировать

3.Потребители, если они действительно воспринимаются как ключевые активы бизнеса, не должны быть предметом краткосрочного интереса

4.Навязывание потребителям имеющихся в наличии, но устаревших продуктов нельзя считать успешной стратегией

Проблемы анализа прибыльности по потребителям

1.Большое разнообразие групп

2.При расчете чистой прибыли по отдельным потребителям необходимо помимо прямого отнесения затрат применить весьма сложный метод их распределения

Проблемы анализа прибыльности по потребителям

1.Нельзя избежать затрат, являющихся общими для всех групп клиентов

2.Затратам следует присваивать шифры вплоть до самого низкого уровня агрегирования клиентов

3.Некоторые затраты трудно отнести на имеющихся потребителей

76. Максимизация доходов от существующих потребителей

Произведение объема проданной продукции на ее цену называют общей выручкой TR. Разность между общ выручкой и общ затратами есть прибыль.

Цель конкурентной фирмы - получить max прибыли. Если у фирмы разность между выручкой и затратами будет меньше, чем у конкурентов, то со временем ее вытеснят с рынка. Поэтому конкурентная фирма предлагает на рынке такой V продукции, который максимизирует ее прибыль.

При экзогенно заданной системе цен прибыль зависит только от объема выпуска

(Q) = PQ - TC(Q), где Р - цена блага

В этом случае необходимым условием ее максимизации является следующее равенство:

а достаточным - отрицательное значение второй производной функции прибыли:

Рис. 2.21. Выпуск, максимизирующий прибыль конкурентной фирмы

Достаточное условие выполняется, если предельные затраты возрастают. Следовательно, прибыль конкурентной фирмы достигает максимума при таком объеме выпуска, при котором возрастающие предельные затраты становятся равными цене продукции (рис. 2.21).

Расстояние между линиями Р и АС представляет величину средней прибыли при выпуске Q единиц продукции. Прибыль достигает максимума при выпуске Q* единиц продукции. Обратим внимание на то, что при выпуске Q0 единиц предельные затраты тоже равны цене, но здесь не выполняется достаточное условие максимизации прибыли. Максимальная сумма прибыли равна площади заштрихованного прямоугольника.

Объем выпуска, максимизирующий прибыль, зависит от технологических и экономических условий функционирования фирмы. Первые отображаются кривой общего выпуска (см. рис. 2.2.1), а экономические условия можно представить линией равной прибыли или изопрофитой. Уравнение изопрофиты выводится из уравнения прибыли

,

где 0 - заданная величина прибыли.

Каждая точка изопрофиты указывает на такое сочетание Q, L, которое обеспечивает заданный объем прибыли. Каждому объему прибыли соответствует своя изопрофита (рис. 2.22).

Рис. 2.22. Изопрофиты Рис. 2.23. Технологические и экономические условия максимизации прибыли

Наложение карты изопрофит на кривую общего выпуска (рис. 2.23) совмещает технологические и экономические условия работы фирмы. Точка касания кривой TPL с наиболее высокорасположенной изопрофитой определяет объем выпуска, максимизирующий прибыль в сложившихся условиях.

77. Анализ прибыльности продукта

Рассмотрим одну из методик распределения накладных затрат на основе прямой себестоимости продукции. Эта методика используется для анализа и принятия управленческих таких решений: оценка выгодности производства и продажи каждого продукта в отдельности, какой вклад вносит каждый продукт в чистую прибыль(убыток) компании по сравнению с другими продуктами, принятие решения об изменении ассортимента выпускаемой продукции - прекращение выпуска неприбыльных изделий или увеличение выпуска более прибыльных продуктов. Анализ базируется на принципах международных стандартов бухгалтерского учета - GAAP. При этом валовая прибыль рассчитывается как разница между чистыми продажами и себестоимостью продукции. В себестоимость продукции включаются прямые материальные затраты, затраты на труд прямого производственного персонала, производственные накладные затраты. Базой распределения служат те затраты, которые могут быть точно идентифицированы с конкретными видами продукции. Дальше рассчитывается операционная прибыль как разница между валовым доходом и административными затратами. Чистая прибыль рассчитывается как разница между операционной прибылью и процентами по кредитам, амортизациєй. В данной методике валовая прибыль является основной мерой определения прибыльности производства каждого продукта. Важно также, какой вклад вносит каждый продукт продукт в чистую прибыль компании по сравнению с другими продуктами. Также учитывается, принятие решений про изменение ассортимента продукции. Надо учитывать ряд неколичественных факторов: условия и тенденции развития рынка, возможные действия конкурентов, изменение вкусов и моды у потребителей, ограниченность производственных мощностей, достаточность оборотных средств для финансирования выпуска продукции. Иногда эти факторы могуть быть значительно более важными, чем показатели прибыли по продукту в отчетном периоде.

78. Максимизация стоимости существующих продуктов

В последние годы значительно повысился интерес менеджеров компаний к вопросу сегментной прибыльности. Наиболее ярко это проявляется в области анализа прибыльности продукта. Во многих ориентированных на рынок компаниях менеджеры концентрируют внимание на взаимозависимости «прибыль/объем продаж» в качестве ключевой составляющей финансового успеха основных видов продукции.

Эта связь имеет в своей основе целую серию допущений, в том числе постоянную продажную цену на ед каждого вида продукции и стабильный ассортимент. Наиболее важное допущение заключается в том, что постоянные затраты остаются неизменными, а переменные напрямую зависят от объема производства, охваченного графиком. Таким образом, все затраты необходимо поделить на постоянные и переменные. Поскольку характер изменений большинства затрат зависит от выбранного периода времени, по мере удлинения этой шкалы все больше затрат становится переменными. Следовательно, для принятия конкретного решения все затраты следует классифицировать с точки зрения соответствующего периода времени.

Другой вопрос, возникающий в связи с отсутствием детального анализа прибыльности продукта, - это оценка финансовых последствий конкретных маркетинговых стратегических решений.

Необходима финансовая информация как о последствиях изменений в ассортименте продукции, так и о том, как изменятся затраты в случае появления новых продуктов или отказа от имеющихся. Кроме того, нужно существенно модифицировать традиционную калькуляцию себестоимости продукта, чтобы она отвечала требованиям совр. конкурентной среды.

Ориентированная на какой-то продукт или технологию стратегия сама по себе имеет право на существование и не представляет проблемы, однако непосредственно на рынке должна проводиться с осторожностью. По матрице Анскоффа подобная стратегия характеризуется как стратегия развития рынка.

Чтобы она оказалась успешной, основные конкурентные преимущества компании должны заключаться в обладании уникальной технологией или контроле над свойствами продукта. Свидетельством такого преимущества является наличие брэнда. Поэтому для любого бизнеса более рентабельно распространять продажи существующих и новых, но родственных продуктов на новых клиентов, чем пытаться разрабатывать концептуально новые товары для имеющихся потребителей. Такая стратегия противоположна стратегии, ориентированной на потребителя.

79. Продукты и брэнды как источники конкурентных преимуществ

Продукт это:

• нечто, с помощью чего фирма завоевывает себе позиции на рынке

• это изделие, которое выполняется по определенным технологическим схемам, на которое затрачиваются ресурсы и время и которое должно соответствовать определенным стандартам

• то, что приносит фирме издержки, пока это производится, хранится или находится в реализации, и то, что приносит фирме доход после реализации

• то, что должно быть продано и тем самым должно привести к решению двух задач: принести определенный доход фирме и по возможности лучше удовлетворить определенные потребностей запросы покупателей

Функциональные потребительские свойства и качества продукта: марка, имидж, упаковка и этикетка, гарантии.

Брэнд это:

• это известная и популярная торговая марка, от которой потребители ожидают определенного стандарта качества.

• это категория, находящаяся в общественном сознании и реализуемая в экономических и социальных проявлениях через свою способность оказывать влияние на потребительское поведение.

• это маркетинговые активы с реальной рыночной стоимостью.

• средство распознавания продукта среди существующих на рынке аналогов.

Брэнды рождаются с помощью рекламы, но выживают благодаря характеристикам продукта.

Брэнды бывают:

- массовые (для большинства);

- нишевые (для узких групп, игнорируемых массовыми производителями)

Признаки сильного брэнда:

1) брэнд должен указывать на определенные атрибуты товара,

2) брэнд должен вызывать ассоциацию с одним или несколькими ключевыми преимуществами

3) брэнд должен создавать визуальный образ

4) брэнд должен напоминать о ценностях компании.

5) брэнд должен ассоциироваться со своими поклонниками

признаки слабого брэнда

1) Вы не можете в одном предложении сформулировать, что отличает ваш бренд от конкурентов.

2) Никто не помнит вашего логотипа.

3) Стоимость вашей компании — сумма материальных активов.

4) Пресса больше говорит об основателе компании, чем о самой фирме.

80. Обеспечение сбора стратегической информации (данные о покупателях, продуктах, операциях, работниках, финансовых рез-тах) Организация должна располагать методами идентификации, сбора и анализа различных видов данных, полезных для определения будущей политики. Нужна система передачи инф-ии рук-лям, использующим ее в своей деятельности. Вся система должна быть организована таким образом, чтобы своевременно выдавать точную информацию, являющуюся основой для принятия стратегических решений.Наиболее важные классы стратегической информации:О внешнем окружении (политическая, научно-техническая и др.)О рынкеОб условиях конкуренцииО сильных и слабых позициях фирмыО возможных обстоятельствахО прошлой деятельностиО текущих проблемах и возможностяхО риске и неопределенности проводимых стратегий.Важно, есть разница между стратегическими данными и стратегической информацией. «Данные» — это аналитически необработанные массивы показателей; «информация» — это данные, аналитически обработанные для использования в конкретных целях. Наиболее хорошо изученный и разработанный элемент любой информационной системы - информация из внутренних источников. Так, данные о затратах, уровнях запасов, сотрудниках и др. извлекаются для обеспечения стратегического планирования в рутинном порядке. Более же сложной задаче систематической разработки ориентированных вовне информационных систем, систем информации о внешнем окружении, зачастую уделяется мало внимания. Почему: Во-первых, данные из внутр. источников проще получить. Во-вторых, сбор и систематизация внутр. данных являются необходимостью, поскольку фирма должна предоставлять их правительственным учреждениям и общественности.Тем не менее, информация о внешнем окружении имеет решающее значение для стратегического планирования – поскольку отражает тенденции долгосрочного характера, отношения с клиентами.Для того чтобы располагать достоверной информацией на этот счет, необходимо проводить опросы покупателей.Информационная прозрачность. Формируемые в ее рамках оценки и принимаемые решения должны быть, во-первых, известны остальным участникам процесса, во-вторых, объяснимы

81. Структ. изменения в орг-ии в связи с реализацией стратегии

Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей.

В последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение возникает гораздо чаще.

Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут быть классифицированы по их масштабам. Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух типов изменений.

По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение. Различные типы изменения:

Преемственное. В ходе большого периода установленные стратегии остаются неизменными или минимально модифицируются.

Ступенчатое. Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически.

Колебательное. Включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности.

Глобальное. Относится к стратегическому изменению революционного или преобразовательного характера за конкретный период времени.

82. Шаблоны структурного развития корпорации Альфрэда Чандлера: линейный, функциональный, дивизиональный

В классическом исследовании крупнейших корпораций США Альфред Чандлер показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения.

Первая стадия: простая структура. Представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности. В рез-те по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно разрешить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития.

Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы. Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции др отраслей преимущества функциональной стр-ры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим этими новыми новыми видами бизнеса, требуется больше свободы в принятии решений, чем у них есть.

Третья стадия: филиальная структура. Предприятие фокусирует внимание на управлении различными видами бизнеса в нескольких отраслях. Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной стр-ре с центральным штабом и децентрализ. оперативными подразделениями, причем каждое из них является функционально организованной компанией во 2 стадии развития. Т.о., разл. ед. бизнеса - самостоятельные произв.-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деят-ти по произв-ву и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие рук-лям развивать навыки работы на конкретном рынке.

83. Стратегический контроллинг в комплексной координации процес-сов стратегического управления Реализация стратегии в быстроизменяющейся конкурентной среде организации определяет необходимость контроля за тем, насколько успешно она движется к своим целям. Задачей стратегического контроллинга является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Контроллинг – совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании.Основная концепция контроллинга включает: Определение целей. В основе контроллинга лежит стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента.

Стратегический контроллинг осуществляется на всех иерархических уровнях управления: корпоративном, отдельных бизнесов, функциональном и индивидуальном.

Выделяют четыре основных типа контроллинга: «рыночный», «по выходу», «бюрократический», «со стороны коллектива»

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен. Поведение фирмы оценивается на основе объективных широко используемых показателей. Так, например, рыночная цена акций определяется уровнем конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи.

Контроль по выходу осуществляется для оценки и регулирования результатов деятельности различных отделений компании. Так, например, на уровне СБЕ оцениваются объемы продаж, производительность, рост и доля рынка. На функциональном уровне оценивается степень достижения соответствующих целей.

Бюрократический контроль – директивно-функциональная форма контроля поведения подразделений и отдельных работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. При бюрократическом типе контроля разрабатываются бюджеты – собрания правил распределения ресурсов. Их содержание определяется структурой организации и целями стратегии.

Контроль со стороны коллектива основывается на создании системы внутренних результатов фирмы. Это форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего труда и поведения.

84. Элементы системы стратегического контроллинга

Реализация стратегии в быстроизменяющейся конкурентной среде организации определяет необходимость контроля за тем, насколько успешно она движется к своим целям. Задачей стратегического контроллинга является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет структуру системы стратегического контроля. Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента:

1.установление показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Критерии функционирования, которые должны разрабатываться вместе со стратегией;

2.создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля;

3.сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым результатом или установленными целями;

4. оценка результата сравнения и принятие решения о корректировке, выработка корректирующих действий.

Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

· информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

· информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

· информация должна содержать точное время ее получения и время, к которому она относится.

Стратегический контроль осуществляется на всех иерархических уровнях управления: корпоративном, отдельных бизнесов, функциональном и индивидуальном.

85. Создание системы измерения и отслеживания параметров

При разработке системы измерения параметров сложности возникают прежде всего при измерении синергического эффекта.

Существует 4 возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания параметров. Формируются они в соответствии с уже известными нам типами стратегического контроля:

1) контроль на основе рыночных показателей. Измерение ведется в рыночном сравнении параметров цен на продукт, на акции и т. д.;

2) для СБЕ организацией устанавливаются цели и после этого измеряются и оцениваются результаты их деятельности;

3) при бюрократическом подходе к контролю устанавливаются подробные правила, процедуры, стандарты; В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация

4) разработка системы внутренних ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Сами участники производственной деятельности в процессе ее выполнения контролируют свои личные результаты и результаты с позиций интересов организации.

86. Сравнение и оценка результатов реализации стратегии

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия.Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. Критерии оценки выбранной стратегии

-соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

-соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

-приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем и процессом мониторинга, основными задачами которого являются:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· осуществление корректировки, если она необходима и возможна

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта. Итоговая оценка проводится по заложенным в начале индикаторам оценки (критериям достижимости запланированных результатов), гибкости выбранной стратегии по отношению к изменчивости внешней среды и незапланированных достижениям.

87. Проведение корректировки стратегии. Смена стратегий по мере развития бизнеса.

Проведение корректировки походит по следующей схеме:

I. Пересмотр параметров контроля. Параметры контроля тестируются на соответствие целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается несоответствие, происходит корректировка параметров.

II. Если параметры не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы.

III. Если среда позволяет и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии. Пересмотреть стратегию следует для уяснения, не привели ли изменения в среде к тому, что стратегия не может привести организацию к поставленным целям. Если это так, то нужно провести пересмотр стратегии. Если нет, то причины неудовлетворительных результатов организации:

1. в ее структуре;

2. системе информационного обеспечения;

3. функциональных системах обеспечения.

IV. Если нет необходимости вносить изменения в стратегию – причину неуспешной реализации стратегии нужно искать на уровне отдельных операций и процессов:

1. системы мотивирования;

2. уровня квалификации;

3. организации труда.

К числу негативных проявлений функционирования системы контроля относятся:

подмена целей организации параметрами контроля;

чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Эффективная система контроля должна согласовываться с общими задачами стратегического управления организацией

88. Графические и матричные инструменты стратегического управления

Графические интерпретации широко применяются в стратегическом управлении для описания и анализа ситуаций, разработки вариантов решений, отбора оптимальных из них и т.д. Наиболее активно используются следующие виды схем: входа-выхода, потоков, процессных потоков, последовательности действий, контура управления, связей, системные карты, схемы влияния, причин/следствий.

· Схема входа-выхода используется в случаях, когда описываемый объект имеет выраженные входы и выходы.

· Схема потоков может отражать движение материалов, информации, энергии, людей.

· Процессная схема потоков отличается от предшествующей двумя признаками: у прямоугольников закруглены края, внутри них указаны процессы, а не объекты.

· Потоковая схема может быть использована, например, для иллюстрации характера обслуживания клиентов в гостинице и др.

· Схема последовательности действий отличается от двух предыдущих тем, что действия указываются в эллипсах, а стрелки могут иметь форму дуг.

· Схема контура управления состоит из процесса, входа, выхода, обратной связи, компаратора, регулятора, контрольной величины. Ее можно рассматривать как схему входа-выхода с обратной связью. Используя данную модель, можно представить процесс управления рыночной ценой при условии сохранения прочих условий.

· Схема связей предназначена для демонстрации отношений зависимости между объектами и/или процессами, которые на схеме заключены в эллипсы. Отличительная особенность данной схемы — отсутствие стрелок на линиях, отображающих связи. Соединительные линии могут пересекаться.

· Системная карта — наиболее распространенная графическая интерпретация, используемая в стратегическом управлении. Данная схема может применяться для анализа иерархических систем.

· Схема влияния представляет собой синтез рассмотренных ранее схем и системной карты. Она состоит из системной карты, элементов, находящихся вне системы, направленных связей между этими элементами и отдельными компонентами системы или со всей системой в целом.

· Схема причин/следствий предназначена для демонстрации и/или анализа причин и/или следствий. Анализируемые объекты и действия на данной схеме не заключаются в какие-либо геометрические фигуры.

Матричные инструменты анализа нашли широкое применение в стратегическом управлении. Наиболее часто они используются для разработки корпоративных стратегий. Яркий тому пример — матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ-матрица).

Использование БКГ-матрицы облегчает менеджерам корпорации процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального соотношения между составляющими БКГ-матрицы, которая, однако, имеет ряд недостатков:

• слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле;

• для конкретного случая требуется ее модификация с целью повышения информативности;

• не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов;

• не позволяет обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса;

• на практике принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее «дойной коровой», так как иногда требуются значительные инвестиции для сохранения рыночной доли и «дойная корова» теряет свои преимущества. Вероятность этого возрастает, когда отрасль вступает в стадию спада.

Другой аналитический инструмент портфельного менеджмента — матрица «General Electric», или матрица привлекательности отрасли.

Матрица «General Electric» предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и дополняет БКГ-матрицу. В частности, ее применение может помочь при принятии решения о перспективах проблемных сфер бизнеса.

Другой аналитический инструмент портфельного менеджмента — матрица Хоуфера, или матрица жизненных циклов отраслей и конкурентного потенциала организации, предназначенная для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру «стадия жизненного цикла отрасли».

Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажется в отраслях на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста.

Вышеописанные инструменты портфельного менеджмента широко используются для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов.

89. Карта стратегических групп организаций в отрасли

Концепция стратегических групп (предложена М. Хантом) является воплощением многоуровневого подхода к анализу среды и предполагает выделение в конкурентном окружении организации нескольких «наборов» компаний (стратегических групп), каждый из которых обладает некими сходными стратегическими хар-ми. Отнесение организации к той или иной группе позволяет ей сконцентрировать свое внимание и «боевую мощь» лишь на непосредственных конкурентах. Используя две группы параметров, можно составить так называемую карту стратегических групп

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию.

Процедура конструирования карты страт. группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт надо соблюдать следующие правила: основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою, эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, должны носить дискретный характер, площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли, если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Использование концепции стратегических групп позволяет организации таким образом составить «картинку» отрасли, в которой она работает, задается некая система координат и ориентиров развития.

90. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Матрица позволяет компании классифицировать каждую из своих СБЕ (стратегических бизнес-единиц) по её доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста. Тут СБЕ объединяются в однородные совокупности.

Горизонт-относительная доля рынка

Вертикаль-Рост объёма продаж

«Дойные коровы». Имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие СБЕ – основной источник доходов фирмы.

«Звёзды». Эти СБЕ занимают значительную долю рынка. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать дойными коровами.

«Дикие кошки». Незначительно воздействуют на рынок в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке нужны большие средства. Могут стать либо звёздами либо изгоняемыми собаками.

«Изгоняемые собаки». Это СБЕ с ограниченным объёмом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточное долгое время пребывания на рынке им не удалось привлечь к себе достаточное кол-во потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От них необходимо избавляться как можно быстрее, т.к. их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия.

Главная цель матрицы – помощь менеджеру в определении требований и потокам финансовых ресурсов между СБЕ в портфеле фирмы. Подход БКГ включает шаги:

● разделение сферы деятельности фирмы на СБЕ и оценку долгосрочных перспектив

● Сравнение СБЕ между собой с помощью матрицы

● Разработка стратегических целей по отношению к каждой СБЕ

Основная ценность матрицы БКГ рост – доля состоит в том, что она заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можно распределять между дочерними предприятиями с целью оптимизации отдачи от портфеля компании в целом.

91. Матрица МcKinsey

Для использования матрицы МакКинсей как инструмента для выбора оптимальной стратегии диверсифицированной компании привлекательность СБЕ оценивается в четыре этапа:

1. стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СБЕ;

2. затем устанавливается вес относительной значимости отдельных критериев привлекательности СБЕ;

3. стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;

4. наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СБЕ.

Сходным образом оценивается конкурентный статус СБЕ:

1. стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует;

2. каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;

3. затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СБЕ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;

4. далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СБЕ.

Матрица МакКинсей разделена на девять ячеек. СБЕ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса.

Одна ячейка обозначена «знак вопроса» (аналог «дикой кошки» матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СБЕ превращаются в «победителей», однако есть и риск их превращения в «проигрывающие». Одна ячейка называется «производитель прибыли» (аналог «дойных коров» матрицы БКГ).

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы МакКинсей очевидны:

· «проигрывающие» должны «раздеваться», ликвидироваться или подвергаться процессу «сбора урожая»;

· позиции «победителей» и развивающихся «победителей» должны укрепляться, в том числе, если необходимо, и финансовыми инвестициями;

· компании должны выбрать «знаки вопроса», которые можно превратить в «победителей»;

· «производители прибыли» с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в «победителей» или выбранные «знаки вопроса»;

· «средний бизнес» следует пытаться или превратить в «победителей», или «раздеть», если он неперспективен в долгосрочном плане.

Одним из преимуществ матрицы МакКинсей является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

92. Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей (ССП) – это управленческая и стратегически-измерительная система, которая переводит видение и стратегию развития в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей эффективности, позволяющих эффективно транслировать стратегические цели на оперативный уровень. Сбалансированная система показателей основана на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов.

В основе концепции ССП лежат следующие положения:

· Реализация стратегий значительно важнее, чем их качество

· Цели можно реализовать тогда, когда они представл. четкими задачами

· Использование в управлении только финансовых показателей не позволяет успешно реализовать цели компании.

Система Нортона и Каплана включает измеряемые ключевые показатели деятельности в четырех направлениях (см. рис. 15.1):

1. финансовое направление, рассматривающее эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;

2. удовлетворение потребительских запросов, оценивающее полезность товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;

3. внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов;

4. инновации и обучение, способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения .

Следует учитывать, что четыре направления оценки эффективности развития скорее обозначают наиболее важные для эффективности деят-сти организации направления, и не задают жесткий формат оценки. Никто не мешает компаниям дополнить модель другими таблицами. Это дает широкие возможности для использования сбалансированной системы показателей в различных целях и для разных отраслей. Тем не менее, концентрированность и качество представления информации сбалансированной системы показателей – её важное преимущество; поэтому желательно сохранить количество таблиц в пределах шести.

Баланс в рамках концепции сбалансированной системы показателей носит многоплановый характер, охватывая связи между:

· финансовыми и нефинансовыми показателями успеха;

· стратегическим и оперативным уровнями управления и контроля;

· опережающими и отстающими показателями эффективности;

· интересами внутренних и внешних заинтересованных лиц.

В ходе применения ССП превратилась в широкую управленческую систему, позволяющую переводить стратегию в форму конкретных показателей оперативного управления, создавая тем самым инструмент обратной связи для проверки исходных стратегических гипотез и контроля реализации стратегических планов. Помимо того, важным достоинством ССП является обеспечение трансляции стратегии с самых верхних на более низкие уровни корпоративной иерархии, обеспечивая единство целей разрозненных подразделений и различных иерархических уровней. Это делает ее применение особо ценным в рамках крупных разветвленных структур.

Первоначально ССП была придумана для частных организаций. Однако названные свойства делают ССП особенно удобным инструментом стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и ее реализация требует координации нескольких организаций, напрямую независящих друг от друга, что особенно характерно для государственного и некоммерческого секторов. Это позволило Всемирной Туристкой Организации рекомендовать ССП в качестве одного из перспективных инструментов для обеспечения устойчивого развития туризма. Министерства туризма, туристские ассоциации и отдельные предприятия различных стран уже внедрили или внедряют у себя ССП.

Рис. Ключевые направления сбалансированной системы показателей.

93. Общая система детерминантов конкурентного преимущества

Портер предложил концепцию КП страны. Основу этой концепции составляет идея так называемого <национального ромба>, раскрывающего четыре свойства (детерминанта) страны, формирующих конкурентную среду, в которой действуют фирмы этой страны. Компоненты которой взаимосвязаны, целостны.

1) Параметры факторов — материальные (вещественные) и нематериальные условия, необходимые для формирования КП в самом производственном процессе фирмы, а также в стране ее базирования.

2) Стратегия фирм, их структура и соперничество. Здесь речь идет о конкурентной борьбе, акции и контракции фирм-соперников приводят к созданию новых условий функционирования фирм.

3) Параметры спроса — требовательность покупателей к качеству товаров и услуг; эластичность спроса по цене, уровню дохода, перекрестная эластичность; актуальность потребности, национальные традиции и обычаи; фазы жизненного цикла спроса и др.

4) Родственные и поддерживающие отрасли. (отрасли, обеспечивающие фирму материальными средствами и необходимыми информационными объектами)–условие создания и поддержания КП фирмы. Родственные отрасли могут быть мощными конкурентами, выводя на рынок товары-субституты. Поэтому стимуляторами НТП.

+ Портер определил ещё 2 фактора к с-ме детерминант:

5) Роль случайных событий — крупные технологические сдвиги (прорывы); резкие изменения цен на ресурсы; изменения на М финансовых рынках или в обменных курсах; всплески мирового и местного спроса; политические решения; войны и другие форсмажорные обстоятельства. Случайные события могут изменить позиции соперничающих фирм. Они могут свести на нет преимущество старых конкурентов и создать потенциал для новых фирм, способных заменить старые по достижении необходимого уровня конкурентоспособности в новых, изменившихся условиях.

6) Роль правительства. (законодательная и исполнительная ветви власти) в заключается в оказании влияния на все четыре детерминанта (денежно-кредитная, налоговая, таможенная политика правительства). Оно устанавливает различные нормы и стандарты, инструкции и другие нормативные акты, влияющие на поведение производителей и покупателей.

94. PEST–анализ и его применение в стратегическом менеджменте

К числу эффективных инструментов анализа внешней среды относится PEST–анализ.PEST – это аббревиатура четырех английских слов: P – Policy – политика, E – Economy – экономика, S – Society – общество (социум), T – Technology – технология. Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST–анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

95. Матрица Игоря Ансоффа «продукт-рынок»

Матрица применяется на этапе разработки нового товара. На данном этапе требуется четкое понимание рынков, на которых компания собирается работать, и категорий товаров, которые компания планирует производить.

Стратегия I

При помощи существующих товаров добиться более высокой доли рынка (политика убеждения существующих покупателей приобрести больше товаров (реклама), или переманивание покупателей у конкурентов, привлечение новых).

Стратегия II

Поиск новых рынков, на которых можно предложить существующие товары. Имеет место политика поиска новой ниши рынка, либо новых каналов сбыта, новых географических рынков сбыта.

Стратегия III

Разработка новых видов товаров за счет усовершенствования; или предложения продукта с различающимися техническими характеристиками для различных групп потребителей.

Стратегия IV

Поиск нового привлекательного рынка. Различают концентрическую (использование старого опыта и технологии), горизонтальную (использование старого сбытового пространства); конгламеративную диверсификацию (обращение к совершенно новой производственной и сбытовой сферам).

Третий вариант наиболее рискованный для предпринимателей, не имеющих опыта в новой области деятельности. Диверсификация продуктовая – предложение продуктов с характеристиками и дизайном лучшим, чем у конкурентов (лидеры по качеству, достижениям НТП).

96. Матрица жизненного цикла Хоуфера «конкурентная позиция – рост рынка»

Для анализа и управления портфелем диверсифицированной компании может использоваться матрица жизненного цикла из 15 ячеек. В этой матрице хоз ед расположены с учетом стадии эволюции отрасли и конкурентного положения

При этом размер круга показывает размер соответствующей отрасли, а размер сегмента - долю предприятия на рынке. Предприятие А можно отнести к формирующимся победителям, предприятие С – потенц. неудачникам, предприятие E -сложившимся победителям, F - к «коровам»

Преимущество матрицы в том, что она показывает распр-ие предприятий диверсифицированной компании с учетом стадии эволюции отрасли.

Преимуществом матрицы является распределение СБЕ по различным стадиям жизненного цикла. Например, СБЕ «знак вопроса» с высоким потенциалом и «развивающиеся победители» должны поддерживаться, чтобы они превратились в «превосходных победителей» и «производителей прибыли» в будущем. Потенциальные «проигрывающие» СБЕ должны «раздеваться» по возможности быстрее. Бизнес в СБЕ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой избыток денежных средств в этих СБЕ должен использоваться для поддержки «развивающихся победителей» и СБЕ, проходящих стадию замедления роста.

Как и матрица МакКинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля. Сбаланс. портфель должен содержать «превосходных победителей» и «производителей прибыли», немного «развивающихся победителей» и высокопотенц. «знаки вопроса». В то же время эта матрица позволяет оценить динамику портфеля СБЕ.