Управление проектом

Содержание

Введение

1. Теоретические основы систем управления проектами

1.1 Проект и его окружение

1.2 Участники проекта

1.3 Процессы управления проектами

2. Планирование проекта

2.1 Разработка концепции проекта

2.2 Проектирование как этап планирования проекта

2.3 Структуризация проекта

2.4 Планирование проекта

2.4.1 Календарное планирование

2.4.2 Планирование ПК Spider Project

2.4.3 Сетевое планирование

2.4.4 Планирование поточной организации работ

2.4.5 Сетевые матрицы как инструмент управления проектами

3. Материально-техническая подготовка по проекту

3.1 Закупки и поставки

3.2 Заключение контрактов

3.3 Календарное планирование ресурсов

4. Управление реализацией проекта

4.1 Организационная форма управления проектом

4.2 Проектная команда

4.3 Управление временем и стоимостью проекта

5. Контроль за реализацией проекта

1. Теоретические основы систем управления проектами

1.1 Проект и его окружение

Управление проектами - это искусство и наука координирования людей, оборудования, материалов, финансовых средств и графиков для выполнения определенного проекта в заданное время, в пределах бюджета и к удовлетворению заказчика (потребителя).

Управление проектами позволяет:

· разработать и обосновать концепцию проекта, оценить его эффективность с учетом факторов риска и неопределенности, выполнить технико-экономическое обоснование и разработать бизнес-план проекта;

· осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла, разработать смету и бюджет, подобрать исполнителей через процедуру конкурсов (торгов);

· подготовить и заключить контракты, организовать оптимальную процедуру закупок и поставок;

· организовать реализацию проекта, в том числе подобрать так называемую «команду» проекта;

· обеспечить эффективный контроль и регулирование, а также управление изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта, организовать эффективное завершение проекта;

· организовать системное управление качеством продукции проекта;

· в полной мере учесть «человеческий фактор», оказывающий нередко решающее воздействие на эффективность проекта в целом.

Существует множество определений понятия «проект». Вот некоторые из них. Проект - «это что-либо, что задумывается или планируется, это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг» [3].

«Временное» означает, что у любого проекта есть начало и завершение, когда достигаются поставленные цели либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальные» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

«Проект — уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений» [5].

Проект - ограниченное во времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, с возможным ограничением расходования средств и ресурсов и со специфической организацией [1].

В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: «под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению».

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Степень уникальности проектов может сильно отличаться. Обычно она определяется возможностью использования прошлого опыта. Источники уникальности могут иметь разную природу, в том числе в специфике конкретной производственной ситуации. Проект как система деятельности существует в рамках своего жизненного цикла до момента получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции существования компании и часто становится основной формой деятельности фирмы. Таким образом, бизнес можно представить как совокупность различных по направленности и масштабам проектов, каждый из которых преследует свои цели.

Управление проектами - отдельная область менеджмента, предназначенная для управления временной деятельностью с уникальными результатами. Традиционное функциональное управление бизнесом, ориентированное на управление устоявшимися бизнес-процессами, не справляется с быстрыми и постоянными изменениями.

Отличительными признаками проекта являются:

Ø четкие цели, которые должны быть достигнуты с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований;

Ø внутренние и внешние взаимосвязи операций, задач, и ресурсов;

Ø определенные сроки начала и окончания проекта;

Ø ограниченные ресурсы;

Ø определенная уникальность целей проекта и условий его осуществления;

Ø неизбежность различных конфликтов.

Любой проект существует не изолированно, а в окружении множества различных субъектов и - соответственно - под их влиянием. Он возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой. Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться одни элементы (объекты) и удаляться другие. Окружение проекта представляет собой сложный комплекс взаимосвязанных отношений, которые постоянно воздействуют на проект по мере его реализации. Кроме того, большинство проектов сами воздействуют на внешнюю среду. Факторы окружения сами меняются во время осуществления проекта. К факторам ближнего окружения относят:

- руководство предприятия (определяет цели и основные требования к проекту);

- сферу финансов (определяет бюджетные рамки, способы и источники финансирования);

- сферу сбыта (формирует важные требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта, поведением покупателей и действием конкурентов);

- сферу производства (связана с рынком средств производства, определяет выбор технологии, оптимизацию мощностей и затрат);

- сферу материального обеспечения (связана с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует требования к обеспечению сырьем, материалами по приемлемым ценам);

- сферу инфраструктуры (связана с рынком услуг и выдвигает требования к рекламе, транспорту, связи, информационному и прочему обеспечению).

Факторами внешнего окружения являются: политические условия (политическая стабильность, поддержка проекта правительством, уровень преступности); экономические факторы (тарифы и налоги, уровень инфляции и стабильность валюты, банковская система); правовые условия (правовое и законодательное обеспечение инвестиционной деятельности); социальные условия (социокультурные и демографические характеристики населения, его отношение к проекту); инфраструктура (наличие и стоимость сырья, воды, энергии, сбытовая сеть, логистика, уровень конкуренции и пр.); природные и климатические условия. Задачей управляющего проектом является анализ и учет всех значимых факторов окружения.

Каждый проект имеет свой жизненный цикл (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения). Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

В рамках первой фазы производится прединвестиционное исследование и планирование развития проекта, разработка концепции проекта, анализ условий воплощения первоначального замысла, предпроектное обоснование инвестиций и оценка жизнеспособности, выбор и согласование места размещения объекта, разработка проектно-сметной документации и плана проекта.

Инвестиционная фаза включает проведение торгов, заключение контрактов на закупки и поставки ресурсов и проведение строительно-монтажных работ. На этом этапе осуществляется ввод в действие разработанной системы управления проектом, средств коммуникации и связи участников проекта и системы их стимулирования, разрабатываются оперативные планы строительства, графики работы машин и механизмов, выполняются строительно-монтажные работы, осуществляется мониторинг, контроль и корректировка плана проекта. Завершается инвестиционная фаза пусконаладочными работами, сдачей объекта и демобилизацией ресурсов.

В рамках завершающей фазы осуществляется эксплуатация объекта, замена оборудования, расширение, модернизация и закрытие проекта. Накопленный на этом этапе опыт должен быть использован для внесения изменений в организационную или техническую систему управления проектом.

В связи с тем, что проекты осуществляются в разных отраслях, по разным причинам и мотивам, они различаются по типам.

Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает применение специальных методов и повышенные затраты.

В бездефектных проектах в качестве доминирующего фактора используется повышенное качество. Обычно стоимость таких проектов весьма высока. Специфичность этого типа проектов обусловливает требования к ним: общий план проекта, совмещенный график строительства, ранний пуск отдельными технологическими линиями, использование специально разрабатываемой программы анализа проблем, применение максимально гибкой системы управления.

Модульное строительство является относительно новым способом решения управления проектами. Оно состоит в том, что большая часть будущего объекта изготавливается не на месте будущей эксплуатации, а в заводских условиях. Этот метод эффективен для промышленных объектов, сооружаемых в труднодоступных, отдаленных районах с неразвитой производственной и социальной инфраструктурой.

Таким образом, существует большое многообразие проектов, но объединяет их то, что каждый из них направлен на достижение определенной цели.

1.2 Участники проекта

Участники проекта — основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла. Главный участник – Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инвесторов средств. Под этим может пониматься как одна организация, так и несколько, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов. Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию проектов.

Инвесторы - банки, инвестиционные фонды, другие организации или физические лица, вкладывающие средства в проект. Если инвестор и заказчик не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Спонсор (куратор) проекта - лицо, которое осуществляет не только финансовую поддержку, но также любую административную или организационную поддержку проекта. Как правило, спонсором проекта является менеджер высшего звена организации, исполняющей проект. Спонсор определяет приоритеты проекта и обеспечивает его ресурсами; организует взаимодействие с функциональными подразделениями; рассматривает и утверждает запросы на изменение. Во внутренних проектах спонсор несет ответственность за результаты проекта.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса проектных работ является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.

Материально - техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации - поставщики, которые можно объединить названием Поставщик.

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Лицензиар - юридическое или физическое лицо, обладающее правом использования научно-технических достижений, выполнения определенных видов работ, владения земельным участком и т.д.

Не существует четких правил, регламентирующих, на каком этапе проекта Должен появиться тот или иной его участник. Так, если проектная фирма в роли архитектора начинает свое участие в проекте только на этапе детального проектирования, то для проведения базового проектирования заказчик может привлечь группу экспертов.

Для управления проектом создается команда во главе с Руководителем Проекта (Проект-Менеджером). В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Следующий способ образования команды проекта заключается в формировании ведущими участниками проекта - заказчиком и подрядчиком (кроме них могут быть и другие участники) своих собственных групп, которые возглавляют руководители проекта, соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководителю проекта делегируются полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком.

В качестве участников проекта могут также выступать органы власти, консалтинговые, инжиниринговые, юридические, общественные организации, собственники земли. Перечень участников не является исчерпывающим и может дополняться другими позициями, которые важны для той или иной области применения управления проектами.

1.3 Процессы управления проектами

В систему управления проектами включаются такие элементы, как:

- субъекты управления проектами, к которым относятся внешние и внутренние участники проекта;

- объект управления, в качестве которого рассматривается сам проект;

- процессы управления, к которым относят процессы инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения.

Управление интеграцией проекта описывает необходимые мероприятия, обеспечивающие координацию различных элементов проекта, и включает: разработку плана проекта, исполнение плана проекта и общее управление изменениями.

Управление содержанием проекта описывает действия, необходимые для четкого определения, что именно должно быть сделано в ходе выполнения проекта, а что выходит за рамки проекта.

Управление сроками проекта определяет мероприятия, обеспечивающие выполнение проекта в установленные сроки, и включает: определение состава операций и их взаимосвязей, оценку длительности операций, составление расписания и управление им.

Управление стоимостью проекта описывает процессы, необходимые для соблюдения утвержденного бюджета проекта.

Управление качеством проекта регламентирует содержание мероприятий, направленных на удовлетворение целей проекта.

Управление человеческими ресурсами проекта описывает необходимые процессы для более эффективного использования людей, задействованных в проекте.

Управление взаимодействием в проекте определяет мероприятия, обеспечивающие своевременное и достоверное составление, сбор, распределение, хранение и использование информации.

Управление рисками проекта описывает процессы идентификации, анализа и реагирования на риски, возникающие в ходе реализации проекта.

Управление контрактами проекта описывает действия по управлению процессом получения необходимых для проекта товаров и услуг со стороны внешних по отношению к проекту организаций и лиц.

Проект состоит из процессов. Процесс — это совокупность действий, приносящая результат. В теории управления проектами различают следующие виды процессов:

1. Процессы инициации (принятие решения в начале выполнения проекта);

2. Процессы планирования (определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения);

3. Процессы исполнения (координация людей и других ресурсов для выполнения плана);

4. Процессы управления и контроля (мониторинг, измерение хода работ, определение необходимых корректирующих действий, их согласование и применение);

5. Процессы завершения (формализация выполнения проекта или фазы и подведение их к упорядоченному итогу).

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами — результат выполнения одного процесса становится исходной информацией для другого. Имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

Инициация - это процесс формального признания необходимости выполнения проекта, а для проекта, находящегося в процессе исполнения -необходимости выполнения следующей фазы проекта. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать лишних затрат.

Планирование имеет большое значение для проекта, однако не следует считать, что управление проектами — это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации. Планирование - это постоянный процесс, выполняющийся на протяжении всей жизни проекта. Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, согласовании действий организаций - участников проекта.

В методологии управления проектами сформирована следующая система планов. Проект имеет четыре фундаментальных уровня управления: концептуальный, стратегический, текущий и оперативный, для каждого из которых должен быть разработан свой план.

На концептуальном уровне определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта (предметная область, укрупненная структура работ и логика их развития, основные этапы, предварительная оценка продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах).

На стратегическом уровне в плане определяются:

- целевые этапы, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

- этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ (нулевой цикл, монтаж каркаса и т.п.), сроками поставки продукции, сроками подготовки фронта работ;

- кооперация организаций - исполнителей;

- потребности в ресурсах с распределением по годам и кварталам. Основное предназначение плана на этом этапе - показать, как

промежуточные этапы реализации выстраиваются в логическую последовательность по направлению к конечным целям проекта.

Текущий план уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают организации-исполнители, в разрезе года и квартала.

Оперативный план детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Под исполнением плана проекта понимается координация людей и других j ресурсов для выполнения плана.

Подтверждение качества — регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества.

Развитие команды проекта — повышение квалификации участников команды проекта.

Распределение информации — регулярная и своевременная передача необходимой информации участникам проекта.

Получение предложений - получение соответствующих расценок, ценовых предложений, заявок и т. д.

Выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов.

Администрирование контрактов - управление взаимоотношениями с поставщиками и подрядчиками.

Ход выполнения проекта регулярно отслеживается посредством процессов управления и контроля. Управление исполнением проекта — это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если выполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению — доведению до участников проекта плановых заданий и контроль за их реализацией. Эти процессы включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, уточнить план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта.

Отчетность по исполнению - сбор и распространение информации о ходе исполнения проекта. В частности, она включает отчеты о текущем состоянии проекта, результаты измерения исполнения проекта и прогнозы.

Общее управление изменениями — определение, согласование, подтверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.

Подтверждение содержания - формализация принятия содержания проекта.

Управление изменениями содержания - это процесс, связанный с воздействием на факторы, вызвавшие изменения, для подтверждения принятия изменений; определением факта изменения содержания; управлением фактическими изменениями по мере их возникновения.

Управление расписанием — управление изменениями графика исполнения проекта.

Управление стоимостью - управление изменениями бюджета проекта.

Управление качеством — отслеживание результатов проекта с целью определения их соответствия принятым стандартам качества и выявление способов устранения причин неудовлетворительного исполнения.

Управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта.

Завершающим шагом процесса управления и контроля являются действия, способствующие преодолению отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. В ряде случаев может потребоваться пересмотр плана.

Процессы завершения проекта состоят из процессов закрытия контрактов и административного завершения.

Закрытие контрактов — завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров. Условия контрактов могут содержать определенные процедуры, регламентирующие процессы закрытия. Частным случаем закрытия контракта является его досрочное завершение.

Административное завершение — подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения фазы или проекта. Административное завершение состоит в подтверждении и документировании результатов проекта, формальной приемке продуктов проекта заказчиком, инвесторами и пользователями. Оно также состоит в создании полного архива проектных материалов, пригодного для использования в будущем, и анализе эффективности проекта.

2. Планирование проекта

2.1 Разработка концепции проекта

Данный проект предполагает строительство кафе-пиццерии в центральном районе г. Саяногорска республики Хакасия.

Представленный проект предусматривает организацию производства специальной выпечки (пиццы) и кондитерской продукции, а также организацию досуга жителей и гостей города, которые смогут приятно провести время в уютных залах кафе.

Проект ориентирован на использование технологических линий и оборудования фирмы «Panificent» (Австрия), которые обеспечивают высокое качество продукции и гибкость производства. В последующем предполагается расширять ассортимент и объем производства за счет добавления новых элементов технологической линии этой же фирмы.

Анализ показывает, что саяногорский рынок мест общественного питания далек от насыщения. Рынок заполнен стандартной продукцией, существующие кафе не имеют гибких технологических линий и не способны быстро реагировать на изменения рынка.

Ценовая политика кафе-пиццерии будет ориентирована на потребителей со средним уровнем дохода (согласно статистических данных по итогам проведенного маркетингового исследования, основная часть потенциальных посетителей готовы потратить до 100 рублей за одно посещение). Для оптимальности доходов будет использоваться 2 разных меню: одно из них будет рассчитано на людей с высоким уровнем достатка.

В силу того, что предприятий общественного питания подобного уровня в городе нет, и ниша, на которую будет ориентировано кафе, практически свободна, серьезной конкурентной борьбы не предполагается.

Проект разрабатывается с целью получения прибыли, а также для создания достойного заведения для отдыха людей разного возраста и достатка в городе, что, в конечном счете, может повлиять на повышение качества предоставляемых услуг. Кафе-пиццерия – идеальное место для отдыха с детьми и близкими людьми. Широкий ассортимент блюд и напитков, уютная стильная атмосфера, удобный график работы и использование быстрого «американского» стиля обслуживания позволит сделать это кафе любимым местом отдых горожан.

Данный проект подразумевает строительство нового здания благоустройство участка с организацией скверика около него в центре города. Данный замысел полностью удовлетворяет требованиям администрации г. Саяногорска по застройке.

Таким образом, можно сделать вывод, что проект не только экономически выгоден, но и социально значим.

Структуризация проекта.

Все группы процессов важны для успешного управления проектами, но планирование занимает особое место, воплощая в себе организующее начало всей процедуры реализации проекта. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их удовлетворения на основе выявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для их выполнения, установления взаимодействия между организациями - участниками проекта. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта — продолжительность (в целом, отдельных этапов и работ), потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Принятые решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки с минимальными стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ.

Процессы планирования начинаются с разработки содержания проекта и завершаются разработкой его плана. В контексте управления проектами содержание может иметь следующее значение: содержание продукта — свойства и функции, которые характеризуют продукт или услугу; содержание проекта — работы, которые должны быть выполнены для получения продукта с указанными свойствами и функциями. Результирующим этапом планирования содержания является документ, констатирующий цели, задачи и результаты проекта, в котором отражается:

- обоснование проекта (описание бизнес - потребностей и задач, которые решаются в результате исполнения проекта);

- описание продукта проекта;

- основные цели проекта (измеримые и проверяемые результаты, достижение которых означает завершение проекта);

- цели и критерии их достижения (измеримые, проверяемые, одинаково понимаемые всеми сторонами);

- описание того, что не входит в содержание проекта.

Уточнение содержания проекта предусматривает подразделение основных результатов проекта на меньшие и более управляемые компоненты:

- для повышения точности оценок по стоимости, времени и ресурсам;

- определения базиса для измерения и контроля хода выполнения;

- создания четкого распределения ответственности.

Основой для планирования и исполнения всего проекта является разрабатываемая в ходе уточнения содержания проекта иерархическая структура работ. При этом методы структуризации проекта сводятся к двум:

- «сверху-вниз» — определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

- «снизу-вверх» — определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей:

1. дерево целей;

2. дерево решений;

3. дерево работ;

4. организационную структуру исполнителей;

5. матрицу ответственности;

6. сетевую модель;

7. структуру потребляемых ресурсов;

8. структуру затрат.

Дерево целей — это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня. Дерево — выражает соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели.

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом. Согласно одному из наиболее распространенных подходов к определению целей проекта (SMART), они должны быть:

- конкретными - определяющими, что должно быть достигнуто и к какому сроку;

- измеримыми - посредством цены, качественных и количественных параметров;

- достижимыми - в пределах знаний, опыта, интенсивности потребления ресурсов и т.п.;

- реалистичными - достижимыми, но требующими усилий;

- контролируемыми — согласованными по датам и методам измерения достигнутого успеха.

Цель первого уровня отражает миссию проекта, второй уровень представляет собой экономические, социальные, имиджевые цели и так далее. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом.

Чтобы определить цели, которые будут составлять дерево целей, необходимо провести декомпозицию.

1. На основании жизненного цикла проекта:

2. На основании компонентов продукта

3. На основании функций

После декомпозиции целей проекта по трем подходам мы имеем возможность их проранжировать, определить уровень и сформировать дерево целей.

На основе дерева целей разрабатывается дерево решений. В дереве решений указаны ключевые точки, в которых от принятых решений будет зависеть дальнейшее развитие проекта.

2.2 Проектирование как этап планирования проекта

Строительство объектов осуществляется на основе утвержденных (одобренных) обоснований инвестиции в строительство предприятий, зданий и сооружений. Проектной документацией детализируются принятые в обоснованиях решения и уточняются основные технико-экономические показатели. Проектная документация обычно включает ТЭО (проект) строительства и рабочую документацию.

Основные этапы ПСД выглядят следующим образом: обоснование инвестиций, задание на проектирование, Конкурс проектных организаций, ТЭО строительного объекта, выбор площадки, проектная документация.

Порядок организации и проведения тендера на проектные работы определяется инвестором.

Тендер на проектирование выполняется в целом или на часть документации.

Различают одно- и двухэтапный процесс разработки документации:

- Сразу разрабатывается техно-рабочий проект,

- Сначала разрабатывается технический проект, проводится его экспертиза, а затем - рабочая документация.

Весь процесс проектирования подразделяется на несколько этапов. Сначала определяется состав функций и задач, которые необходимо решить на стадии проектирования. Затем для каждой задачи устанавливается необходимая информация, без которой невозможно ее осуществление. Далее определяется исполнители, которые выполняют поставленные перед ними задачи и передают полученные результаты непосредственно потребителям.

Логико-информационная схема представляет собой таблицу, которая содержит в себе вышеуказанную информацию.

Логико-информационная схема организации строительства

ПСД – проектно-сметная документация;

АПЗ – архитектурно - планировочное задание;

ТУ – технические условия.

На основе приведенной логико-информационной схемы разрабатывается функционально-организационная модель строительного проектирования, представляющая собой матрицу, где фиксируются проектные функции и задачи, а также исполнители этих задач, модель отражает взаимосвязь функций проектирования с конкретными исполнителями.

Функционально - организационная модель проектирования.

1 - единоличное решение;

К – координирование, устранение разногласий и нерешенных вопросов;

Ко – контроль;

С – согласование;

И – информирование должностного лица;

О – организация;

Р – решение задач;

П – подготовка исходных материалов вариантов решения.

Расшифровка должностных лиц и подразделений:

ДПО - директор проектной организации;

СЭО – сметно-экономический отдел;

ГА – главный архитектор;

ОПС – отдел проектирования строительства, проектировщик;

ГИ – главный инженер;

ИС – инженер-строитель;

П – подрядчик;

ОГП – отдел генпланов;

ЭТО – электротехнический отдел;

ОЭК – организация, эксплуатирующая коммуникации.

ГП – Генпроектировщик.

Функционально-организационная модель проектирования

Сетевая модель процесса проектирования

Исходные данные для разработки сетевого графика процесса проектирования:

Процесс проектирования был проведен при помощи ЭВМ и программного продукта GRAFIC. По данным, представленным в таблице, был построен сетевой график и проведена его оптимизация методом привлечения дополнительных ресурсов на критическую работу. Результаты расчета без оптимизации следующие:

РЕЗУЛЬТАТЫ РАСЧЕТА

---------------------------------------------------------------------

| I | КОД |ПРОДОЛЖ|РАННЕЕ|РАННЕЕ|ПОЗДНЕЕ|ПОЗДНЕЕ|ОБЩИЙ |ЧАСТНЫЙ|

| | РАБОТЫ |РАБОТЫ |НАЧАЛО|ОКОНЧ.|НАЧАЛО |ОКОНЧ. |РЕЗЕРВ|РЕЗЕРВ |

---------------------------------------------------------------------

| 1| 1 - 2 | 2 | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 0 |

| 2| 2 - 3 | 4 | 2 | 6 | 29 | 33 | 27 | 0 |

| 3| 2 - 4 | 12 | 2 | 14 | 2 | 14 | 0 | 0 |

| 4| 3 - 5 | 4 | 6 | 10 | 33 | 37 | 27 | 27 |

| 5| 4 - 5 | 23 | 14 | 37 | 14 | 37 | 0 | 0 |

| 6| 5 - 6 | 48 | 37 | 85 | 37 | 85 | 0 | 0 |

| 7| 5 - 7 | 7 | 37 | 44 | 76 | 83 | 39 | 0 |

| 8| 5 - 9 | 12 | 37 | 49 | 93 | 105 | 56 | 13 |

| 9| 6 - 8 | 78 | 85 | 163 | 85 | 163 | 0 | 0 |

| 10| 6 - 12 | 40 | 85 | 125 | 123 | 163 | 38 | 38 |

| 11| 7 - 9 | 18 | 44 | 62 | 87 | 105 | 43 | 0 |

| 12| 7 - 10 | 19 | 44 | 63 | 83 | 102 | 39 | 0 |

| 13| 8 - 12 | 0 | 163 | 163 | 163 | 163 | 0 | 0 |

| 14| 8 - 13 | 15 | 163 | 178 | 279 | 294 | 116 | 0 |

| 15| 9 - 14 | 63 | 62 | 125 | 105 | 168 | 43 | 43 |

| 16| 10 - 11 | 45 | 63 | 108 | 102 | 147 | 39 | 0 |

| 17| 11 - 14 | 21 | 108 | 129 | 147 | 168 | 39 | 39 |

| 18| 12 - 14 | 5 | 163 | 168 | 163 | 168 | 0 | 0 |

| 19| 12 - 16 | 15 | 163 | 178 | 284 | 299 | 121 | 5 |

| 20| 13 - 16 | 5 | 178 | 183 | 294 | 299 | 116 | 0 |

| 21| 13 - 26 | 25 | 178 | 203 | 322 | 347 | 144 | 80 |

| 22| 14 - 15 | 30 | 168 | 198 | 168 | 198 | 0 | 0 |

| 23| 14 - 16 | 5 | 168 | 173 | 294 | 299 | 126 | 10 |

| 24| 14 - 17 | 15 | 168 | 183 | 246 | 261 | 78 | 15 |

| 25| 15 - 17 | 0 | 198 | 198 | 261 | 261 | 63 | 0 |

| 26| 15 - 18 | 25 | 198 | 223 | 198 | 223 | 0 | 0 |

| 27| 15 - 20 | 15 | 198 | 213 | 289 | 304 | 91 | 28 |

| 28| 16 - 19 | 5 | 183 | 188 | 299 | 304 | 116 | 53 |

| 29| 16 - 26 | 45 | 183 | 228 | 302 | 347 | 119 | 55 |

| 30| 17 - 19 | 43 | 198 | 241 | 261 | 304 | 63 | 0 |

| 31| 18 - 19 | 0 | 223 | 223 | 304 | 304 | 81 | 18 |

| 32| 18 - 22 | 72 | 223 | 295 | 223 | 295 | 0 | 0 |

| 33| 19 - 20 | 0 | 241 | 241 | 304 | 304 | 63 | 0 |

| 34| 19 - 21 | 12 | 241 | 253 | 305 | 317 | 64 | 0 |

| 35| 19 - 23 | 10 | 241 | 251 | 336 | 346 | 95 | 0 |

| 36| 20 - 25 | 45 | 241 | 286 | 304 | 349 | 63 | 63 |

| 37| 21 - 24 | 24 | 253 | 277 | 317 | 341 | 64 | 0 |

| 38| 22 - 28 | 54 | 295 | 349 | 295 | 349 | 0 | 0 |

| 39| 23 - 27 | 12 | 251 | 263 | 346 | 358 | 95 | 0 |

| 40| 24 - 26 | 6 | 277 | 283 | 341 | 347 | 64 | 0 |

| 41| 25 - 28 | 0 | 286 | 286 | 349 | 349 | 63 | 63 |

| 42| 26 - 28 | 0 | 283 | 283 | 349 | 349 | 66 | 66 |

| 43| 26 - 29 | 35 | 283 | 318 | 347 | 382 | 64 | 64 |

| 44| 27 - 29 | 24 | 263 | 287 | 358 | 382 | 95 | 95 |

| 45| 28 - 29 | 33 | 349 | 382 | 349 | 382 | 0 | 0 |

| 46| 29 - 30 | 3 | 382 | 385 | 382 | 385 | 0 | 0 |

| 47| 30 - 31 | 20 | 385 | 405 | 385 | 405 | 0 | 0 |

| 48| 30 - 32 | 15 | 385 | 400 | 390 | 405 | 5 | 5 |

| 49| 31 - 32 | 0 | 405 | 405 | 405 | 405 | 0 | 0 |

| 50| 32 - 33 | 10 | 405 | 415 | 405 | 415 | 0 | 0 |

| 51| 33 - 34 | 8 | 415 | 423 | 415 | 423 | 0 | 0 |

| 52| 34 - 35 | 2 | 423 | 425 | 423 | 425 | 0 | 0 |

---------------------------------------------------------------------

КОДЫ РАБОТ, ЛЕЖАЩИХ НА КРИТИЧЕСКОМ ПУТИ:

1 - 2, 2 - 4, 4 - 5, 5 - 6, 6 - 8, 8 - 12,

12 - 14, 14 - 15, 15 - 18, 18 - 22, 22 - 28, 28 - 29,

29 - 30, 30 - 31, 31 - 32, 32 - 33, 33 - 34, 34 - 35,

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ

Т(КРИТИЧ.)= 425 ДН.

--------------------------------------------

ПОКАЗАТЕЛИ РАЦИОНАЛЬНОСТИ СЕТЕВОГО ГРАФИКА

-------------------------------------------

¦ НАПРЯЖЕННОСТИ ГРАФИКА (%) - 37.50

¦ КРИТИЧЕСКОГО ВРЕМЕНИ (%) - 36.14

¦ РЕЗЕРВНОГО ВРАМЕНИ - 1.84

¦ СОВМЕЩЕНИЯ РАБОТ - 2.77

-------------------------------------------

МАКСИМАЛЬНОЕ КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ - 21

ПОРЯДКОВЫЕ ДНИ С МАКИМАЛЬНОЙ ЧИСЛЕННОСТЬЮ РАБОЧИХ:

199 200 201 202 203 284 285 286

После проведенного расчета, можно определить, что на критическом пути лежит 18 работ, продолжительность критического пути равна 425 дней, количество работников – 21.

Показатели рациональности сетевого графика:

1. Напряженность графика = количество критических работ * 100%

Общее количество работ.

Жесткого нормативного значения данного коэффициента нет, но предпочтительнее, если он менее 15%. В нашем случае он составляет 37,5%.

2. Показатель критического времени = продолжительность КП * 100%

Продолжительность всех работ.

Желаемое значение коэффициента ≤ 30%, в реальности 36,14%.

3. Показатель резервного времени = ∑ всех частных резервов

Критический путь.

Коэффициент должен быть ≥ 0,8, в анализируемом примере он составляет 1,84.

4. Коэффициент совмещения работ = продолжительность всех работ

Продолжительность КП.

Наиболее предпочтительное значение данного показателя находиться в интервале от 2 до 4, по итогам расчета коэффициент совмещения работ равен 2,77, т.е. принимает нормальное значение.

Поскольку первые два коэффициента не удовлетворяют желаемым требованиям, проведем оптимизацию посредством привлечения дополнительных ресурсов на критическую работу. Результаты оптимизации приведены ниже:

РЕЗУЛЬТАТЫ РАСЧЕТА

---------------------------------------------------------------------

| I | КОД |ПРОДОЛЖ|РАННЕЕ|РАННЕЕ|ПОЗДНЕЕ|ПОЗДНЕЕ|ОБЩИЙ |ЧАСТНЫЙ|

| | РАБОТЫ |РАБОТЫ |НАЧАЛО|ОКОНЧ.|НАЧАЛО |ОКОНЧ. |РЕЗЕРВ|РЕЗЕРВ |

---------------------------------------------------------------------

| 1| 1 - 2 | 2 | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 0 |

| 2| 2 - 3 | 4 | 2 | 6 | 29 | 33 | 27 | 0 |

| 3| 2 - 4 | 12 | 2 | 14 | 2 | 14 | 0 | 0 |

| 4| 3 - 5 | 4 | 6 | 10 | 33 | 37 | 27 | 27 |

| 5| 4 - 5 | 23 | 14 | 37 | 14 | 37 | 0 | 0 |

| 6| 5 - 6 | 48 | 37 | 85 | 37 | 85 | 0 | 0 |

| 7| 5 - 7 | 7 | 37 | 44 | 38 | 45 | 1 | 0 |

| 8| 5 - 9 | 12 | 37 | 49 | 55 | 67 | 18 | 13 |

| 9| 6 - 8 | 39 | 85 | 124 | 86 | 125 | 1 | 0 |

| 10| 6 - 12 | 40 | 85 | 125 | 85 | 125 | 0 | 0 |

| 11| 7 - 9 | 18 | 44 | 62 | 49 | 67 | 5 | 0 |

| 12| 7 - 10 | 19 | 44 | 63 | 45 | 64 | 1 | 0 |

| 13| 8 - 12 | 0 | 124 | 124 | 125 | 125 | 1 | 1 |

| 14| 8 - 13 | 15 | 124 | 139 | 178 | 193 | 54 | 0 |

| 15| 9 - 14 | 63 | 62 | 125 | 67 | 130 | 5 | 5 |

| 16| 10 - 11 | 45 | 63 | 108 | 64 | 109 | 1 | 0 |

| 17| 11 - 14 | 21 | 108 | 129 | 109 | 130 | 1 | 1 |

| 18| 12 - 14 | 5 | 125 | 130 | 125 | 130 | 0 | 0 |

| 19| 12 - 16 | 15 | 125 | 140 | 183 | 198 | 58 | 4 |

| 20| 13 - 16 | 5 | 139 | 144 | 193 | 198 | 54 | 0 |

| 21| 13 - 26 | 25 | 139 | 164 | 221 | 246 | 82 | 81 |

| 22| 14 - 15 | 30 | 130 | 160 | 130 | 160 | 0 | 0 |

| 23| 14 - 16 | 5 | 130 | 135 | 193 | 198 | 63 | 9 |

| 24| 14 - 17 | 15 | 130 | 145 | 145 | 160 | 15 | 15 |

| 25| 15 - 17 | 0 | 160 | 160 | 160 | 160 | 0 | 0 |

| 26| 15 - 18 | 25 | 160 | 185 | 160 | 185 | 0 | 0 |

| 27| 15 - 20 | 15 | 160 | 175 | 188 | 203 | 28 | 28 |

| 28| 16 - 19 | 5 | 144 | 149 | 198 | 203 | 54 | 54 |

| 29| 16 - 26 | 45 | 144 | 189 | 201 | 246 | 57 | 56 |

| 30| 17 - 19 | 43 | 160 | 203 | 160 | 203 | 0 | 0 |

| 31| 18 - 19 | 0 | 185 | 185 | 203 | 203 | 18 | 18 |

| 32| 18 - 22 | 36 | 185 | 221 | 185 | 221 | 0 | 0 |

| 33| 19 - 20 | 0 | 203 | 203 | 203 | 203 | 0 | 0 |

| 34| 19 - 21 | 12 | 203 | 215 | 204 | 216 | 1 | 0 |

| 35| 19 - 23 | 10 | 203 | 213 | 235 | 245 | 32 | 0 |

| 36| 20 - 25 | 45 | 203 | 248 | 203 | 248 | 0 | 0 |

| 37| 21 - 24 | 24 | 215 | 239 | 216 | 240 | 1 | 0 |

| 38| 22 - 28 | 27 | 221 | 248 | 221 | 248 | 0 | 0 |

| 39| 23 - 27 | 12 | 213 | 225 | 245 | 257 | 32 | 0 |

| 40| 24 - 26 | 6 | 239 | 245 | 240 | 246 | 1 | 0 |

| 41| 25 - 28 | 0 | 248 | 248 | 248 | 248 | 0 | 0 |

| 42| 26 - 28 | 0 | 245 | 245 | 248 | 248 | 3 | 3 |

| 43| 26 - 29 | 35 | 245 | 280 | 246 | 281 | 1 | 1 |

| 44| 27 - 29 | 24 | 225 | 249 | 257 | 281 | 32 | 32 |

| 45| 28 - 29 | 33 | 248 | 281 | 248 | 281 | 0 | 0 |

| 46| 29 - 30 | 3 | 281 | 284 | 281 | 284 | 0 | 0 |

| 47| 30 - 31 | 10 | 284 | 294 | 289 | 299 | 5 | 5 |

| 48| 30 - 32 | 15 | 284 | 299 | 284 | 299 | 0 | 0 |

| 49| 31 - 32 | 0 | 294 | 294 | 299 | 299 | 5 | 5 |

| 50| 32 - 33 | 5 | 299 | 304 | 299 | 304 | 0 | 0 |

| 51| 33 - 34 | 8 | 304 | 312 | 304 | 312 | 0 | 0 |

| 52| 34 - 35 | 2 | 312 | 314 | 312 | 314 | 0 | 0 |

---------------------------------------------------------------------

КОДЫ РАБОТ, ЛЕЖАЩИХ НА КРИТИЧЕСКОМ ПУТИ:

1 - 2, 2 - 4, 4 - 5, 5 - 6, 6 - 12, 12 - 14,

14 - 15, 15 - 17, 15 - 18, 17 - 19, 18 - 22, 19 - 20,

20 - 25, 22 - 28, 25 - 28, 28 - 29, 29 - 30, 30 - 32,

32 - 33, 33 - 34, 34 - 35,

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ

Т(КРИТИЧ.)= 314 ДН.

--------------------------------------------

ПОКАЗАТЕЛИ РАЦИОНАЛЬНОСТИ СЕТЕВОГО ГРАФИКА

-------------------------------------------

¦ НАПРЯЖЕННОСТИ ГРАФИКА (%) - 42.86

¦ КРИТИЧЕСКОГО ВРЕМЕНИ (%) - 33.44

¦ РЕЗЕРВНОГО ВРАМЕНИ - 1.14

¦ СОВМЕЩЕНИЯ РАБОТ - 2.99

-------------------------------------------

МАКСИМАЛЬНОЕ КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ - 27

ПОРЯДКОВЫЕ ДНИ С МАКИМАЛЬНОЙ ЧИСЛЕННОСТЬЮ РАБОЧИХ:

246 247 248

После проведенной оптимизации продолжительность критического пути сократилась на 111 дней, количество работников возросло на 6 человек. Количество работ критического пути также увеличилось на 5.

Увеличилась напряженность графика до 37,5%, коэффициент критического времени сократился на 2,7% и составил 33,44%. Коэффициент резервного времени также сократился до 1,14, коэффициент совмещения работ незначительно увеличился, что еще раз подтверждает сокращение критического пути.

2.3 Структуризация проекта

Для того чтобы управление проектами осуществлялась наиболее удобно и максимально эффективно необходимо определить структуру проекта. Структура проекта – это организация связей и отношений между ее элементами.

Суть структуризации (декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на:

1. фазы жизненного цикла проекта, этапы, работы, задачи, единичные рабочие процессы;

2. отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ по проекту;

3. организационную структуру исполнителей по проекту;

4. структуру распределения ответственности и обязанностей исполнителей при выполнении работ по проекту в виде матрицы;

5. подсистемы по областям управления проектом;

6. общие системные функции, выполняемые на всех фазах реализации проекта и во всех подсистемах.

В процессе структуризации используют два основных метода: «сверху вниз» и «снизу вверх». Первый заключается в определении общих задач, на основании которых далее осуществляется детализация уровней проекта. Второй предполагает определение частных задач и в последующем их обобщение.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей: дерево целей; дерево решений; дерево работ; организационную структуру исполнителей; матрицу ответственности; сетевую модель; структуру потребляемых ресурсов; структуру затрат.

Дерево целей рассматриваемого проекта было подробно представлено в пункте 2.1 разделе «Планирование проекта».

Жизненный цикл проекта.

На этом этапе необходимо определить схему жизненного цикла проекта. Каждый проект независимо от его сложности, масштаба и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные стадии: формирование концепции, разработка проекта, реализация проекта, завершение проекта. Каждая из этих стадий имеет дату начала, окончания и определенные сложности, которые могут возникнуть в течение этого периода. Итак, жизненный цикл проекта – это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.

На первой, прединвестиционной, фазе проекта формируется замысел – строительство мини-пекарни и организация пиццерии; разрабатывается концепция проекта. Затем на этой стадии следует анализ инвестиционных возможностей – изучение прогнозов и направлений развития района будущей реализации проекта; технико-экономическое обоснование инвестиций, оценка жизнеспособности проекта; выбор места размещения планируемого объекта; предварительное инвестиционное решение; разработка предварительного плана проекта.

На следующей, инвестиционной фазе, проводятся торги для поиска подрядчика на проектные и строительные работы; тендеринг и заключение контрактов. Кроме того, на этом этапе проводятся поиск поставщиков материалов, и заключаются с ними контракты и разрабатываются планы поставки ресурсов. На этой же стадии проводятся маркетинговые исследования.

Следующая стадия – реализация проекта. Эта фаза включает пуско-наладочные работы, монтаж, отделку, сдачу объекта и непосредственно эксплуатацию.

Окончательная фаза – это завершение проекта. Проект прекращает существовать, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Дерево решений — графы, схемы, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) — точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны — в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного решения. В некоторых узлах в качестве альтернативы выбора может рассматриваться прекращение проекта.

Дерево решений

Дерево работ.

Иерархическая структура работ (WBS) – это структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня и пакеты детальных работ. Она является основной для создания системы управления проектом, т.к. позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания систем отчетности и, в конечном счете, оценить стоимость, время и потребность в ресурсах.

Для отображения стоимости тех или иных работ необходимо составить дерево стоимости, которое на схеме для удобства совместим с деревом работ. Благодаря этому можно в любой момент времени контролировать расходование средств на ту или иную работу. Проанализировав дерево стоимости, можно сказать, что приблизительная стоимость проекта составляет 2 048 158 рублей, но эта стоимость может корректироваться при дальнейшей разработке проекта и составлении смет и бюджета.

Структуру стоимости основных пакетов работ необходимо дополнить структурой потребляемых ресурсов, которая составляется для четкого понимания системы организации строительства, для анализа средств, необходимых для достижения целей и подцелей проекта. Все необходимые ресурсы можно разделить на два вида: собственные (которые постоянно находятся в распоряжении организации) и привлеченные.

Дерево работ и стоимости

Организационная структура исполнителей (OBS).

Для обеспечения эффективного управления проектом необходимо знать, какая организация (исполнитель) ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Это может быть сделано с помощью схемы организационной структуры проекта. В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функционального управления работами, или отдельные исполнители, привлекаемые для реализации отдельных пакетов работ.

Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого пакета, но и в определении отделов организаций, ответственных за выполнение соответствующих работ.

Матрица ответственности.

Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе WBS и OBS. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ. Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений. Матрица содержит список пакетов работ WBS по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности или ответственности (из заранее определенного списка) и/или стоимость работ. Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы.

В матрице ответственности при определении степени ответственности будут использоваться следующие сокращения:

О – организация работы, П – планирование, И – исполнение,

С – согласование, К – контроль, Ко – координирование, решение текущих вопросов, Р – решение (исполнение) задачи.

Матрица ответственности

ГА – главный архитектор;

ГИ – главный инженер;

ГП – генеральный проектировщик;

РМ – проект – менеджер;

СЭО – сметно-экономический отдел;

Диз – дизайнер;

М – Маркетолог;

П – подрядчик;

ОГН – органы госнадзора за реализацией строительства.

Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку в работе команды.

Структура потребляемых ресурсов (RBS) необходима для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта (осуществляется структуризация ресурсов различных типов).

Структура потребляемых ресурсов

Все ресурсы, относящиеся к основным фондам, привлекаются на условиях аренды, материалы закупаются у поставщиков, трудовые ресурсы также частично привлекаются на временной основе.

2.4 Планирование проекта

Основная цель планирования – интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта.

Планирование представляет набор действий, предусматривающих определение целей и параметров взаимодействия между работами и организациями-участниками, распределением ресурсов и выбор других организационных, технологических и экономических решений, обеспечивающих достижение поставленных в проекте целей.

Проект имеет четыре фундаментальных уровня управления:

1. Концептуальный.

2. Стратегический.

3. Тактический.

На концептуальном уровне определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития, основные вехи, предварительную оценку продолжительности, стоимости и потребности ресурсов.

Стратегический план определяет:

· Целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции,

· Этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции, сроками подготовки фронта работ,

· Кооперацию организаций исполнителей,

· Потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам.

На тактическом уровне:

· Текущий план – уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают различные организации – исполнители, в разрезе года и квартала,

· Оперативный план – детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Основные этапы процесса планирования включают:

1. Цели, задачи и основные технико-экономические показатели проекта, продолжительность и ресурсы, спецификацию выполняемых работ, этапов и вех проекта,

2. Структуризацию проекта,

3. Организационно-технологические решения,

4. Сетевые модели пакетов работ,

5. Оценку реализуемости, оптимизацию по срокам и критериям качества использования ресурсов и другим критериям,

6. Потребности в ресурсах,

7. Документы по пакету планов,

8. Утверждение планов и бюджета,

9. Доведение плановых заданий до исполнителей,

10. Подготовку и утверждение отчетной документации для контроля планов.

Номенклатура и глубина разработки отдельных этапов может изменяться в зависимости от масштаба, стоимости и типа проекта.

2.4.1 Календарное планирование

Календарный план – документ, позволяющий планировать осуществление проекта в рамках, имеющихся ресурсов с привязкой к календарю.

Календарный план представляет собой таблицу, в строках которой процессы, объекты и части; в вертикальных столбцах – сроки реализации процессов и потребляемые ресурсы (как правило, стоимость).

Жилой комплекс может возводиться 3 методами: последовательным, параллельным и поточным.

Последовательный метод в данном курсовом проекте не рассматривается, так как только по жилым домам сроки достаточно велики, хотя при этом потребляется минимальное количество ресурсов. Параллельный метод в данной курсовой работе мы также не рассматриваем.

Поточный метод позволяет отчасти использовать недостатки присущие последовательному и параллельному методам и отчасти использовать их преимущества.

На первом этапе рассматривается вариант, когда все жилые здания включены в один комплексный поток. Расчет и оптимизация этого потока проводилась с помощью матричного алгоритма и программы РОТОС.

При этом решалась следующая задача:

С помощью методов оптимизации выбрать такую последовательность возведения объектов, которые позволяют минимизировать общую продолжительность потока и сократить организационные перерывы.

Распечатка с результатами расчета приведена в тексте ниже.

Табл. Характеристика объектов

К пан. – 22 тыс. руб. кв.м.

Табл. 3 Общественные здания

Общая стоимость жилых зданий и общественных сооружений 1526360 + 373868 = 1 900 228 тыс. руб.

Табл. Стоимость цикла работ в общей стоимости

СРОКИ НАЧАЛА (Н) И ОКОНЧАНИЯ (О) ПРОЦЕССОВ

----------------------------------------------

| ЗАХ| ПРОЦЕССЫ |

| ВАТ|----------------------------------------

| КИ | 1 | 2 | 3 | 4 |

|----|----------------------------------------

| 1 Н| 0 | 13 | 141 | 354 |

| О| 40 | 83 | 215 | 408 |

| 2 Н| 40 | 83 | 215 | 408 |

| О| 81 | 155 | 283 | 463 |

| 3 Н| 81 | 155 | 283 | 463 |

| О| 127 | 279 | 389 | 555 |

| 4 Н| 127 | 279 | 389 | 555 |

| О| 183 | 413 | 510 | 653 |

| 5 Н| 183 | 413 | 510 | 653 |

| О| 239 | 546 | 632 | 754 |

| 6 Н| 239 | 546 | 632 | 754 |

| О| 299 | 688 | 762 | 863 |

| 7 Н| 299 | 688 | 762 | 863 |

| О| 357 | 829 | 888 | 964 |

| 8 Н| 357 | 829 | 888 | 964 |

| О| 410 | 935 | 982 | 1043 |

| 9 Н| 410 | 935 | 982 | 1043 |

| О| 459 | 1028 | 1067 | 1111 |

|10 Н| 459 | 1028 | 1067 | 1111 |

| О| 500 | 1100 | 1134 | 1166 |

----------------------------------------------

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ

----------------------------------------------

| ЗАХ| ПРОЦЕССЫ |

| ВАТ|----------------------------------------

| КИ | 1 | 2 | 3 | 4 |

|----|----------------------------------------

| 1 | 0 58 139

| 2 | 2 60 125

| 3 | 28 4 74

| 4 | 96 0 45

| 5 | 174 0 21

| 6 | 247 0 0

| 7 | 331 0 0

| 8 | 419 0 0

| 9 | 476 0 0

| 10 | 528 0 0

РЕЗУЛЬТИРУЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПО ПОТОКУ С ОЧЕРЕДНОСТЬЮ:

7, 8, 2, 3, 6, 5, 4, 10, 1, 9.

-------------------------------------------------

| ЗАХВАТ- | ЧИСТОЕ | ОРГАНИЗАЦИОН- | ОБЩЕЕ |

| КИ | ВРЕМЯ | НЫЕ ПЕРЕРЫВЫ | ВРЕМЯ |

-------------------------------------------------

| 1 | 238 | 197 | 435 |

| 2 | 236 | 187 | 423 |

| 3 | 368 | 106 | 474 |

| 4 | 409 | 141 | 550 |

| 5 | 412 | 195 | 607 |

| 6 | 441 | 247 | 688 |

| 7 | 426 | 331 | 757 |

| 8 | 332 | 419 | 751 |

| 9 | 295 | 476 | 771 |

| 10 | 235 | 528 | 763 |

-------------------------------------------------

| СУММА | 3392 | 2827 | 6219 |

-------------------------------------------------

СРОК СТРОИТЕЛЬСТВА 1166

ОРГАНИЗАЦОННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ 2827

КОЭФФИЦИЕНТ ПЛОТНОСТИ 0.55

КОЭФФИЦИЕНТ СОВМЕЩЕНИЯ 0.66

МАКСИМАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ РЕСУРСА - 1884.31

ПОРЯДКОВЫЕ ДНИ С МАКСИМАЛЬНЫМ ПОТРЕБЛЕНИЕМ РЕСУРСА

355 356 357

МИНИМАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ РЕСУРСА - 342.00

ПОРЯДКОВЫE ДНИ С МИНИМАЛЬНЫМ ПОТРЕБЛЕНИЕМ РЕСУРСА

113511361137113811391140114111421143114411451146114711481149

115011511152115311541155115611571158115911601161116211631164

11651166

СУММА ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСА ПО ПЕРИОДАМ СТРОИТЕЛЬСТВА

Кваpтал 1 2 3 4 5 6 7

Ресуpс 77105.7 93706.5 100516.9 106701.3 107248.8 108180.1 107336.3

Кваpтал 8 9 10 11 12 13 14

Ресуpс 99529.5 82777.1 86676.9 86181.7 84646.7 81794.2 75089.5

Кваpтал 15 16 17 18

Ресуpс 66984.6 69583.6 72760.7 19539.9

СУММА ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСА ПО ПЕРИОДАМ СТРОИТЕЛЬСТВА

Г о д 1 2 3 4 5

Ресуpс 378030.3 422294.7 340282.4 293451.8 92300.7

На основании полученных результатов и был составлен первый вариант календарного плана возведения жилой группы, который позволил оценить общую стоимость проекта и потребления финансовых ресурсов по периодам строительства (по кварталам).

Жилая группа микрорайона состоит из нескольких объектных и специализированных потоков.

1. объект поток – подготовительный период

2. объектный поток – основные объекты строительства, включая жилые и общественные здания.

Перечень работ и расчет стоимости подготовительного периода приведен в таблице:

Табл. Перечень работ и расчет стоимости

На следующем этапе был проанализирован вариант, когда жилая группа возводится поточно–параллельным методом. При этом жилые здания разбиты на 2 объектных потока по 5 зданий в каждом. По каждому из которых был проведен также расчет и оптимизация методом матричного алгоритма с помощью программы РОТОС.

Результаты расчета приведены ниже:

Пять 12-ти этажных зданий (первая жилая группа)

СРОКИ НАЧАЛА (Н) И ОКОНЧАНИЯ (О) ПРОЦЕССОВ

----------------------------------------------

| ЗАХ| ПРОЦЕССЫ |

| ВАТ|----------------------------------------

| КИ | 1 | 2 | 3 | 4 |

|----|----------------------------------------

| 1 Н| 0 | 15 | 138 | 299 |

| О| 46 | 139 | 244 | 391 |

| 2 Н| 46 | 139 | 244 | 391 |

| О| 102 | 272 | 366 | 492 |

| 3 Н| 102 | 272 | 366 | 492 |

| О| 162 | 414 | 496 | 601 |

| 4 Н| 162 | 414 | 496 | 601 |

| О| 220 | 555 | 622 | 702 |

| 5 Н| 220 | 555 | 622 | 702 |

| О| 276 | 689 | 743 | 800 |

----------------------------------------------

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ

----------------------------------------------

| ЗАХ| ПРОЦЕССЫ |

| ВАТ|----------------------------------------

| КИ | 1 | 2 | 3 | 4 |

|----|----------------------------------------

| 1 | 0 0 55

| 2 | 37 0 25

| 3 | 110 0 0

| 4 | 194 0 0

| 5 | 279 0 0

РЕЗУЛЬТИРУЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПО ПОТОКУ С ОЧЕРЕДНОСТЬЮ:

1, 5, 4, 3, 2.

-------------------------------------------------

| ЗАХВАТ- | ЧИСТОЕ | ОРГАНИЗАЦИОН- | ОБЩЕЕ |

| КИ | ВРЕМЯ | НЫЕ ПЕРЕРЫВЫ | ВРЕМЯ |

-------------------------------------------------

| 1 | 368 | 55 | 423 |

| 2 | 412 | 62 | 474 |

| 3 | 441 | 110 | 551 |

| 4 | 426 | 194 | 620 |

| 5 | 409 | 279 | 688 |

-------------------------------------------------

| СУММА | 2056 | 700 | 2756 |

-------------------------------------------------

СРОК СТРОИТЕЛЬСТВА 800

ОРГАНИЗАЦОННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ 700

КОЭФФИЦИЕНТ ПЛОТНОСТИ 0.75

КОЭФФИЦИЕНТ СОВМЕЩЕНИЯ 0.61

МАКСИМАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ РЕСУРСА - 1681.32

ПОРЯДКОВЫЕ ДНИ С МАКСИМАЛЬНЫМ ПОТРЕБЛЕНИЕМ РЕСУРСА

140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154

155 156 157 158 159 160 161 162

МИНИМАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ РЕСУРСА - 259.29

ПОРЯДКОВЫE ДНИ С МИНИМАЛЬНЫМ ПОТРЕБЛЕНИЕМ РЕСУРСА

744 745 746 747 748 749 750 751 752 753 754 755 756 757 758

759 760 761 762 763 764 765 766 767 768 769 770 771 772 773

774 775 776 777 778 779 780 781 782 783 784 785 786 787 788

789 790 791 792 793 794 795 796 797 798 799 800

СУММА ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСА ПО ПЕРИОДАМ СТРОИТЕЛЬСТВА

Квартал 1 2 3 4 5 6 7

Ресурс 74306.1 84497.1 106346.1 102017.4 82181.8 86825.8 85320.9

Квартал 8 9 10 11 12 13

Ресурс 84478.6 81811.7 77142.0 53825.3 21872.9 2074.3

СУММА ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСА ПО ПЕРИОДАМ СТРОИТЕЛЬСТВА

Г о д 1 2 3 4

Ресурс 367166.7 338807.1 234651.9 2074.3

Пять прочих зданий (вторая жилая группа):

СРОКИ НАЧАЛА (Н) И ОКОНЧАНИЯ (О) ПРОЦЕССОВ

----------------------------------------------

| ЗАХ| ПРОЦЕССЫ |

| ВАТ|----------------------------------------

| КИ | 1 | 2 | 3 | 4 |

|----|----------------------------------------

| 1 Н| 0 | 13 | 72 | 181 |

| О| 40 | 83 | 146 | 235 |

| 2 Н| 40 | 83 | 146 | 235 |

| О| 81 | 155 | 214 | 290 |

| 3 Н| 81 | 155 | 214 | 290 |

| О| 134 | 261 | 308 | 369 |

| 4 Н| 134 | 261 | 308 | 369 |

| О| 183 | 354 | 393 | 437 |

| 5 Н| 183 | 354 | 393 | 437 |

| О| 224 | 426 | 460 | 492 |

----------------------------------------------

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ

----------------------------------------------

| ЗАХ| ПРОЦЕССЫ |

| ВАТ|----------------------------------------

| КИ | 1 | 2 | 3 | 4 |

|----|----------------------------------------

| 1 | 0 0 35

| 2 | 2 0 21

| 3 | 21 0 0

| 4 | 78 0 0

| 5 | 130 0 0

РЕЗУЛЬТИРУЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПО ПОТОКУ С ОЧЕРЕДНОСТЬЮ:

2, 3, 5, 1, 4.

-------------------------------------------------

| ЗАХВАТ- | ЧИСТОЕ | ОРГАНИЗАЦИОН- | ОБЩЕЕ |

| КИ | ВРЕМЯ | НЫЕ ПЕРЕРЫВЫ | ВРЕМЯ |

-------------------------------------------------

| 1 | 238 | 35 | 273 |

| 2 | 236 | 23 | 259 |

| 3 | 332 | 21 | 353 |

| 4 | 295 | 78 | 373 |

| 5 | 235 | 130 | 365 |

-------------------------------------------------

| СУММА | 1336 | 287 | 1623 |

-------------------------------------------------

СРОК СТРОИТЕЛЬСТВА 492

ОРГАНИЗАЦОННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ 287

КОЭФФИЦИЕНТ ПЛОТНОСТИ 0.82

КОЭФФИЦИЕНТ СОВМЕЩЕНИЯ 0.63

МАКСИМАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ РЕСУРСА - 1829.08

ПОРЯДКОВЫЕ ДНИ С МАКСИМАЛЬНЫМ ПОТРЕБЛЕНИЕМ РЕСУРСА

184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198

199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213

214

МИНИМАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ РЕСУРСА - 342.00

ПОРЯДКОВЫE ДНИ С МИНИМАЛЬНЫМ ПОТРЕБЛЕНИЕМ РЕСУРСА

461 462 463 464 465 466 467 468 469 470 471 472 473 474 475

476 477 478 479 480 481 482 483 484 485 486 487 488 489 490

491 492

СУММА ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСА ПО ПЕРИОДАМ СТРОИТЕЛЬСТВА

Квартал 1 2 3 4 5 6 7

Ресурс 77105.7 101818.5 98271.1 92094.5 65402.6 74132.5 64575.3

Квартал 8

Ресурс 10260.0

СУММА ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСА ПО ПЕРИОДАМ СТРОИТЕЛЬСТВА

Г о д 1 2

Ресурс 369289.7 214370.3

По полученным результатам составлен второй вариант календарного плана. Сравнивая два варианта календарного плана можно сделать вывод о том, достигнуто сокращение времени возведения жилой группы на 5 кварталов. Однако, сравнивая эпюры потребления ресурсов видно, что в первом случае пик потребления ресурсов приходится на 14 квартал и составляет 172003,1 тыс. руб., а во втором случае – на второй квартал и составляет 241702 тыс. руб. Минимальное потребление ресурсов в 18 квартале (27699 тыс. руб.) в первом случае и в 13 квартале (63334 тыс. руб.) во втором случае (Приложение, табл. ).

Диаграмма Эпюра распределения ресурсов по кварталам (10 зданий)

Диаграмма Эпюра распределения ресурсов по кварталам нарастающим итогом (10 зданий)

Диаграмма Эпюра распределения ресурсов поточно-параллельным методом

Диаграмма Эпюра распределения ресурсов по двум объектным потокам (нарастающим итогом)

Для одного объектного потока, занятого 5 жилыми зданиями в рамках календарного плана разработаны организационно-технологическая модель возведения 1-го потока жилых зданий, ведомость объема работ и календарный план (Приложение табл.).

2.4.2 Планирование ПК Spider Project

Проект - это любое временное мероприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. В это определение попадает все, что не является повторяющимся и рутинным и имеет конкретную цель, которую нужно достичь за ограниченное время.

Программа Спайдер Проджект предназначена для компьютерного моделирования проектов. Ее применение дает в руки руководителю проекта необходимые инструменты для планирования и прогнозирования параметров проекта, ведения учета исполнения, принятия обоснованных управленческих решений.

Практически каждый проект достаточно сложен, и его разбивка на этапы и внутренние связи должна быть зафиксирована в виде какой-либо модели. Исторически первыми такими моделями являлись линейные диаграммы Ганта (Gantt Bar Craft), на которых операции проекта представлялись протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания работ.

При небольшом количестве операций, детерминированных оценках продолжительности и взаимосвязи между работами линейные диаграммы вполне отвечают своему назначению и применяются до настоящего времени.

В рамках данной курсовой работы проект строительства пиццерии был спланирован в системе Спайдер, приведены следующие отчеты: Гант Работы (Приложение табл.), Гант Ресурсы (Приложение Табл. ) и отчет по стоимости (Приложение табл.).

Ресурсы проекта – то, что необходимо для выполнения операций проекта. Ресурсы могут быть возобновляемыми – люди, материалы и механизмы, которые после выполнения операции могут быть использованы вновь, и не возобновляемые (расходуемые) – материалы и оборудование, которые на операциях расходуются. Для удобства возобновляемые ресурсы в рамках данной программы назовем просто ресурсами, а расходуемые – материалами.

Список всех ресурсов заносится в таблицу ресурсов, которые в последствии отображаются в Гант ресурсы. Для ресурсов мы задаем общее количество каждого ресурса на проект и стоимость его часа работы.

Раздел Гант работы включает в себя перечень фаз и операций.

Операции - это самый нижний уровень декомпозиции работ проекта. Для того чтобы определить, когда остановить декомпозицию и удовлетвориться достигнутой степенью детализации, используем следующие правила:

1) На операции назначаем определенных исполнителей, которые заняты на ней от начала и до конца,

2) Продолжительность исполнения операций сопоставима с периодом учета исполнения,

3) На операции можно назначить стоимость и расход материалов.

Фазы, состоящие только из операций, называются пакетами работ.

После расчета затрат возможно посмотреть расходы на все элементы проекта в отдельности и стоимость проекта в целом. В нашем проекте стоимость складывается из стоимости ресурсов и стоимости материалов. Затраты по каждой операции складываются из стоимости назначенных на нее ресурсов и материалов. Общей стоимостью фазы является сумма стоимостей всех операций, входящих в эту фазу.

Получить отчет или диаграмму на весь проект можно через пункт "Отчет". Отчет или диаграмма может показывать расчет за каждый период времени (день, месяц, квартал, год) отдельно или нарастающий итогом.

проект управление планирование

2.4.3 Сетевое планирование

Сетевая диаграмма – графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма отображает только логические зависимости между работами, а не входы, процессы и выходы, а также не допускает повторяющихся циклов.

Методы сетевого планирования – методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Математический анализ включает в себя вычисление теоретических дат раннего и позднего сроков начала и окончания работ проекта без учета ограничений, накладываемых ресурсами. Наиболее распространены следующие виды математического анализа:

v Метод критического пути

v PERT

v GERT

В рамках курсового проекта рассмотрены эти три метода.

Расчет сетевого графика методом критического пути

Метод критического пути является методом сетевого планирования, определяющим длительность проекта посредством анализа того, какая последовательность операций (какой путь) обладает наименьшей гибкостью для планирования (наименьшим временным резервом). Критический путь – это самая длинная цепочка операций. Увеличение длительности любой работы в этой цепочке приводит к увеличению длительности всего проекта. В проекте всегда существует хотя бы один критический путь. Менеджер проекта в первую очередь должен следить за выполнением работ на критическом пути и появлением других критических путей. К основным расчетным параметрам графика по этому методу относятся: раннее и позднее начало операций, раннее и позднее окончание операций, общий и частный резерв времени.

Рассмотрим этот метод на примере проекта, состоящего из следующих операций:

На основе исходных данных выполним построение и расчет сетевого графика.

Различают два способа расчета сетевого графика: табличный, когда результаты расчета заносятся в таблицу, и на модели – когда результаты отображаются непосредственно на графике. Используем второй способ.

Сначала рассчитывают ранние сроки работ сетевого графика от исходного события к завершающему.

Раннее начало ES - самое раннее из возможных сроков начала работы, равное продолжительности самого длинного пути от исходного события до начального события данной работы. ES всех работ, выходящих из первого события, равно нулю. Все работы, выходящие из одного события, имеют одинаковое раннее начало. Если к рассматриваемому событию сетевого графика подходит несколько работ, то раннее начало всех работ, выходящих из этого события, определяется максимальной продолжительностью всех входящих путей графика.

Раннее окончание работы EF - самое раннее из возможных сроков ее окончания, равное сумме раннего начала работы и ее продолжительности - EF(i. j) = ES (i. j) + T(i. j>. Между ранним окончанием и ранним началом работ существует тесная взаимосвязь. Для простого случая предшествования, когда одна работа следует за другой, раннее начало последующей работы всегда равно раннему окончанию предшествующей.

Расчет поздних сроков выполняется обратным ходом от завершающего события к исходному.

Позднее окончание работы LF - самое позднее из допустимых сроков ее окончания, при котором не увеличивается общая Длительность проекта. LF равно минимальному из сроков поздних начал последующих работ.

Общий (полный) резерв времени TF (Total Float) - промежуток времени, на который можно задержать начало работы или увеличить ее длительность без изменения срока завершения проекта TF = LF - EF = LF -(ES + Т) = LS - ES. Расчет общего резерва времени работ (рис. 20) выполнен на основе разности между поздним и ранним окончанием работы: TF = LF - (ES + Т).

Частный (свободный) резерв времени FF (Free Float) - промежуток времени, на который можно задержать начало работы, или увеличить ее длительность без изменения раннего начала последующих работ. Частный резерв находят как разность между ранним началом последующей работы и ранним окончанием рассматриваемой

Те работы, которые не имеют ни общего, ни частного резерва времени (Б, В, Е, Ж, К) – критические и их суммарная продолжительность определяет критический путь или срок реализации проекта.

Расчет сетевого графика табличным способом

Работы Б, В, Е, Ж, К не имеют резервов времени, т.е. лежат на критическом пути проекта.

Расчет сетевого графика методом PERT.

Метод анализа и оценки программ PERT обладает преимуществами перед методами критического пути и сетей предшествования в случаях, когда достижение целей проекта связано с фактором неопределенности.

Для каждой операции определяется три оценки ее длительности: оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная.

Метод PERT - использует последовательную сетевую логику и средневзвешенные оценки длительностей операций для вычисления продолжительности проекта.

Рассчитаем сетевой график, длительность работ определим на основе метода PERT.

Необходимо определить, какому сроку соответствует 90, 95, 99 – процентная вероятность завершения проекта.

Рассчитаем следующие характеристики критического пути:

1. Ожидаемое время Те = 4+5+9+7+10,2 = 35,2

2. Дисперсию δ² = 1+0,44+5,44+1+3,36 = 11,24

3. Среднеквадратическое отклонение δ = √ 11,24 = 3,35

Z = (Ts – Te) / δ;

Ts = Z* δ + Te, где

Ts – планируемая длительность;

Te – ожидаемая длительность.

1) Ts90 = 1,3*3,35 + 35,2 = 39,56 дней

2) Ts95 = 1,6*3,35 + 35,2 = 40,56 дней

3) Ts99 = 2,3*3,35 + 35,2 = 42,9 дня.

То есть проект будет завершен за 39,56 дней с вероятностью 90%, за 40,56 дней с вероятностью 95%, за 42,9 дня с вероятностью 99%.

Метод расчета расписания GERT.

Он является сетевым графиком, разработанным для решения больших комплексных моделируемых ситуаций. GERT объединяет в одних рамках теорию сигнальных блок-схем, вероятностные сетевые графики PERT и дерево решений.

Основу применения метода GERT составляет использование стохастических сетей, которые имеют следующие свойства:

· Сеть состоит из узлов, реализующих логические функции и переходов.

· Переходу приписывается вероятность выполнения представляемой им операции.

· Представленные переходом операции характеризуются набором параметров.

· Под реализацией сетевого графика понимается реализация определённой совокупности переходов и узлов, достаточной для достижения целей проекта.

· Если длительность перехода является случайной величиной, то в каждой конкретной реализации, для каждого перехода, в соответствии с заданным вероятным распределением выбирается новое значение этой деятельности.

Для характеристики узлов дополнительно могут вводиться число степеней свободы. Указывается сколько должно быть выполнено предшествующей операции, чтобы узел свершился.

Задание: Проект создания промышленных роботов для сборки телевизоров осуществляется следующим образом:

1. На первом плане проводится изучение рыночного потенциала для применения роботов на линиях сборки телевизоров. Эти исследования также осуществляются в два этапа: сначала анализируется внутренний рынок и если объемы сбыта недостаточны, то дополнительно проводится анализ внутреннего рынка, составляет 75%. По оценке экспертов вероятность того, что маркетинговые исследования в целом положительный результат равна 80%.

2. На втором этапе, в случае наличия рыночного потенциала, изготавливается партия опытных образцов и проводится их тестирование. Эти образцы оцениваются инженерами из телевизионной промышленности. Если 90% образцов выходят на установленные параметры, то принимается решение о следующем этапе проекта. В противном случае, производится доводка опытных образцов.

3. Далее осуществляется строительство завода по производству роботов. По окончанию строительства рассматривается три сценария событий: есть 30%-ный шанс того, что спрос будет очень большим, 40%-ная вероятность, что спрос будет приемлемым и 30%-ная возможность убытков.

2.4.4 Планирование поточной организации работ

В некоторых случаях осуществление проекта основано на применении поточных методов производства работ. Поточным методом называют такой метод организации работ, который обеспечивает планомерный, ритмичный выпуск готовой продукции на основе непрерывной равномерной работы трудовых коллективов неизменного состава, обеспеченных своевременной и комплексной поставкой всеми необходимыми ресурсами.

По характеру ритмичности потоки делятся на равно-ритмичные, кратко-ритмичные и неритмичные. Одним из методов организации неритмичного потока является метод матричного алгоритма.

По этому методу исходные данные по потоку заносят в матрицу, где в строках размещают объекты, а в столбцах процессы.

Задачей организации неритмичного потока является увязка смежных потоков таким образом, чтобы общая продолжительность потока и сумма организационных перерывов были наименьшими.

Кроме расчета расписания, метод матричного алгоритма позволяет проводить его оптимизацию. Оптимизация основана на изменении очередности включения в поток объектов. При этом в качестве критериев оптимизации выступают сроки расписания, сумма организационных перерывов и специальные коэффициенты плотности и совмещения процессов во времени. Сумма рабочего времени Траб равна общей продолжительности всех процессов на рассматриваемом объекте, а Торг определяется суммированием организационных перерывов. Сложив Траб и Торг, получают общую сумму времени Тобщ.

Новую очередность объектов назначают исходя из следующих правил:

- объекты располагают в порядке убывания разности TN - Ti от максимума на первом месте до минимума на последнем;

- на первое место ставят объект с минимальным значением 1пред, а на последнее с минимальным значением tnoc. остальные объекты размещают так, чтобы эти параметры увеличивались к середине матрицы.

Рассмотрим в рамках данной курсовой работы применение метода матричного алгоритма на примере потока, состоящего из 6 объектов и 5 процессов. Принимаем в качестве отправной точки расчета время начала процесса 1 на объекте 1, равное нулю.

Таблица

К пл = Т раб./Т общ. = 496/606 = 0,82 К сов = (Траб – Тр) /Т раб = (496-184) /496 = 0,6

Таблица - Оптимизация

К пл = Т раб./Т общ. = 496/563 = 0,88 К сов = (Траб – Тр) /Т раб = (496-180) / 496 = 0,64

Оптимизация была проведена по второму способу. После проведения сравнения оптимизированного варианта с исходным можно заметить, что общее время проекта сократился на 43 дня, при этом сократилась сумма организационных перерывов со 110 до 67 дней. Изменились также и коэффициенты. Коэффициент плотности увеличился и стал равен 0,88, а коэффициент совмещения увеличился до 0,64. Таким образом, если время проекта является критическим параметром, то данное изменение очередности включения объектов в поток можно считать более целесообразным по сравнению с первоначальным вариантом.

В рамках курсового проекта оптимизация потока, состоящего из 10 жилых зданий, была проведена методом матричного алгоритма с помощью ЭВМ (см. п.2.4.1).

2.4.5 Сетевые матрицы как инструмент управления проектами

Сетевая матрица – это коридорно-масштабный сетевой график в разрезе исполнителей работ, позволяет увязать в единый комплексный инструмент логико-временную структуру проекта и организационную структуру управления проектами.

Применение сетевой матрицы позволяет:

1. представить матрицу ответственности в наглядной форме;

2. уточнить особенности проекта;

3. уточнить структуры работ и методы выполнения;

4. проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работами;

5. подготовить скоординированный план реализации комплекса работ посредством определения критической работы и резервов времени, а также перераспределения ресурсов с критических работ на некритические.

Сетевая матрица – графическое изображение процесса управления проектами, где все операции показаны в технологической последовательности, совмещаются с календарно-масштабной сеткой времени и имеющие горизонтальные и вертикальные коридоры.

Горизонтальные коридоры – образуют ступени управления, т.е. структурные подразделения или должностных лиц.

Вертикальные коридоры – этапы и отдельные операции процесса принятия решения, протекающие во времени.

Рассмотрим «Проект организационных преобразований компании»

Схема

Таблица - Исходные данные

На основе имеющихся данных построим сетевую матрицу (см. Приложение ).

3. Материально-техническая подготовка по проекту

3.1 Закупки и поставки

Управление ресурсами – одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. Управление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках управления стоимостью.

Закупки ресурсов являются центральным элементом системы управления ресурсами.

Управление закупками, материально-техническим обеспечением проекта - подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций — поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, завершения контрактов.

В западной методологии управления проектами центральным, в рассматриваемой области, является термин Procurement — приобретение, закупка, снабжение, получение, материальное обеспечение. В широком смысле это — процесс закупок оборудования, сырья и других видов ресурсов, необходимых для создания объекта, строительства. В отношении проекта — обеспечение закупок оборудования, конструкций, материалов и услуг в точном соответствии с планом проекта ДВ управлении проектом выделяются закупки работ, закупки материалов и оборудования, закупки консультантов. В свою очередь закупки, материалов и оборудования подразделяются на: закупки материалов, закупки оборудования и закупки услуг (и контексте управления проектами сюда входят услуги трудовых ресурсов, осуществляющих реализацию проекта, услуги проектных, ремонтных и прочих организаций). В зарубежной практике в рамках материально-технической подготовки проектов отдельно выделяются процессы поставки ресурсов и услуг по проекту и, соответственно управление поставками.

Под закупками и поставками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами, то есть, имуществом (товарами), выполнением работ (услуг), передачей результатов интеллектуального творчества в связи с конкретным проектом. Закупки и поставки являются частью хозяйственных отношений, основной правовой формой регулирования отношений при осуществлении закупок, поставок и подрядов является контракт, договор. Роль контракта при закупках и поставках заключается в правовом закреплении отношений между субъектами закупок, устанавливает обязательств между ними, исполнение которых защищается законодательством.

Изменение условий хозяйствования привело к появлению новой структуры задач материально-технического обеспечения проектов, которая укрупнено сводится к следующим шагам:

1) подготовка спецификаций и технических условий, характеризующих количество и качество необходимого оборудования, машин и механизмов, конструкций, материалов, работ, услуг;

2) планирование и организация процесса закупок;

3) изучение возможных источников закупки ресурсов и переговоры с возможными поставщиками;

4) предварительный отбор участников торгов;

5) подготовка документов для торгов;

6) проведение торгов и принятие решения о присуждении контрактов заявителям, выигравшим торги;

7) размещение заказа, включая переговоры о поставках;

8) контроль за поставками (своевременность, комплектность, количество и качество) с принятием необходимых мер в случае появления отклонений;

9) разрешение конфликтов;

10) взаиморасчеты;

11) найм на работу необходимых специалистов (подрядчиков), включая консультантов;

12) планирование поставок;

13) организация бухгалтерского учета;

14) доставка, приемка и хранение товара;

15) учет и контроль доставки.

Основной правовой формой организации и регулирования отношений при осуществлении закупок между их участниками является договор.

Договор поставки — это договор, по которому поставщик, являющийся предпринимателем, обязуется в обусловленные сроки передать в собственность (или в полное хозяйственное ведение или в оперативное управление) покупателю товар, предназначенный для предпринимательской деятельности или иных целей, но связанных с личным (семейным, домашним) потреблением, а покупатель обязуется принимать товар и платить за него определенную цепу.

Договор поставки заключается по свободному усмотрению сторон, т. е. отсутствует, как правило, обязанность поставщика вступать в договор. Заметим, что в некоторых случаях законодательство обязывает поставщика заключить договор по требованию покупателя — в частности, в случае поставок продукции на Крайний Север или при поставке продукции для государственных нужд.

Договор подряда регулирует закупки, необходимым объектом которых является результат определенных действий.

Суть отношений, возникающих при подобных закупках, заключается в том, что одна сторона по заданию другого лица обязуется выполнить для него за плату определенную работу (заказ), результат которой переходит в собственность заказчика.

Организационные формы закупок:

1. Прямые.

2. Посреднические.

3. Биржевые.

Прямые - правовая связь существует между двумя субъектами закупок; между ними заключается соответствующий договор. Предваряют прямые закупки, как правило, торги, но могут осуществляться и прямые закупки без торгов;

Посреднические - лицо, осуществляющее проект, вступает в правовые отношения с посредником, то есть лицом, которое способствует обеспечить проект необходимыми ресурсами;

Биржевые - члены биржи осуществляют биржевую торговлю непосредственно от своего имени и за свой счет, или от имени клиента и за его счет, или от своего имени за счет клиента, или от имени клиента за свой счет. Посетителями биржевых торгов могут быть юридические и физические лица, не являющиеся членами биржи и имеющие право на совершение биржевых сделок.

3.2 Заключение контрактов

Договор (контракт) – юридический и операционный документ, регулирующий и правоустанавливающий взаимоотношения между договаривающимися сторонами.

Существует большое количество классификаций контрактов по самым разнообразным признакам, однако среди них можно выделить наиболее важные: способы установления цены контракта и характер взаимоотношений участников проекта и разделение ответственности между ними. По способу установления цены контракты делятся на:

а) контракты с твердой ценой. Такой контракт является соглашением, при котором сторона обязуется осуществлять поставку материалом, проведение работ и оказание услуг за определенную цену, которая не может быть изменена в случае изменения затрат. Большая доля риска при заключении контракта этого типа ложится на подрядчика, поскольку любые отклонения от указанных в контракте условий влияют на его затраты, но и возможность получения прибыли наиболее высока;

б) контракты с возмещением издержек, которые предполагают возмещение подрядчику части затрат, связанных с выполнением проекта. Возмещение может производиться не по всем затратам, а только по тем из них, которые положениями контракта отнесены к возмещаемым. Различают следующие основные виды контрактов с возмещением издержек, каждый из которых характеризуется различной степенью риска:

· контракт с фиксированной суммой и условием стимуляции;

· контракт с фиксированной суммой и стимулирующей оплатой;

· контракт с фиксированной ценой и возможностью пересмотра цены в некотором диапазоне;

· контракт с наценкой;

· контракт с оплатой затрат плюс фиксированное вознаграждение;

· контракт с оплатой издержек плюс поощрительное вознаграждение;

· контракт с оплатой затрат плюс процент от затрат.

В зависимости от характера взаимоотношений участников проекта и распределения ответственности между ними различают следующие типы контрактов:

а) традиционные, представляющие собой соглашение между заказчиком и генеральным подрядчиком о строительстве объекта по законченному проекту; проектно-строительные, предусматривающие ответственность подрядчика за проектирование и строительство; управленческо-строительные, связанные с участием менеджера проекта или управляющего проектом, которые берут па себя главные функции управления совмещенными во времени стадиями проектирования и строительства, оставляя заказчику основную обязанность искать на основе торга подрядчиков и заключать с ними контракты;

б) контракт на строительство «под ключ» с полной ответственностью генподрядчика за ввод объекта в эксплуатацию.

Заключение договора.

Порядок заключения договора состоит и что одна или сторон направляет другой свое предложение о заключении договора (оферту), а другая сторона, получив оферту, принимает предложение заключить договор (акцепт). Соответственно лицо, сделавшее предложение, является оферентом, а лицо, принявшее предложение, — акцептантом (адресатом).

Под офертой понимается предложение о заключении договора, отвечающее ряду обязательных требований.

Во-первых, предложение должно быть достаточно определенным, т.е. в нем должны быть указаны существенные условия договора.

Во-вторых, предложение должно быть сделано одному или нескольким конкретным лицам.

В-третьих, предложение должно быть сделано с намерением заключить договор с адресатом, которым будет принято предложение.

Исполнение договора. С момента заключения договора стороны обязаны надлежащим образом исполнить установленные в нем обязательства в соответствии с условиями договора и требованиями закона, других правовых актов, а при отсутствии таких условий и требований — в соответствии с обычаями делового оборота.

Исключение в отношении обязательств, возникающих в связи с осуществлением сторонами предпринимательской деятельности, составляют лишь случаи, прямо указанные в законе или договоре.

Исполнение договора может быть возложено должником на третье лицо, за исключением случаев, когда должник должен лично исполнить свое обязательство. В этом случае кредитор обязан принять исполнение, предложенное за должника третьим лицом.

Изменение и расторжение договора. С целью обеспечения стабильности договорных отношений в качестве общего правила ГК РФ установлена презумпция, в соответствии с которой основанием изменения и расторжения договора является соглашение сторон, если иное не предусмотрено ГК РФ, другими законами или договором.

Исключение составляют случаи нарушения другой стороной условий договора, если данные действия могут быть квалифицированы как существенное нарушение (т. е. нарушение, которое влечет для контрагента такой ущерб, что он в значительной степени лишается того, на что был вправе рассчитывать при заключении договора), а также иные случаи, предусмотренные законом или договором.

В рамках курсовой работы был составлен контракт на осуществление подрядных работ по строительству кровли на объекте «кафе – пиццерия в г. Саяногорске» (Приложение).

3.3 Календарное планирование ресурсов

Если расписание проекта не укладывается в плановые или директивно заданные сроки, применяют процедуру сжатия длительности работ проекта следующими методами:

1. Привлечение дополнительных ресурсов для ускорения критических работ либо перераспределение трудовых ресурсов с работ, имеющих резервы времени, на критические работы.

2. Совмещение технологических процессов во времени путем разбивки отдельного процесса на технологические части (захватки) и передвижка начала следующего процесса на более ранние сроки.

3. Привлечение дополнительных ресурсов для параллельного выполнения работ, которые в обычной практике выполняются последовательно.

Сроки сетевого графика не являются расписанием до тех пор, пока не будет гарантировано наличие ресурсов.

Проект, ограниченный по количеству ресурсов, - это проект, в котором уровень имеющихся в наличии ресурсов не может быть превышен. Если количество ресурсов недостаточно, то допускается незначительная задержка проекта.

Рассмотрим пример, когда существуют жесткие ограничения на ресурсы.

Необходимо построить опорный план проекта и эпюру потребления ресурсов (Приложение). С помощью эвристического метода сгладить эту эпюру до заданной величины. В качестве графика принять модель 1.

Таблица

Диаграмма. Эпюра потребления ресурсов

После построения опорного плана и определения ограничений по ресурсам, можно заметить, что во втором, третьем, четвертом и пятом кварталах имеется превышение лимита ресурсов. Следующим шагом станет выравнивание по ресурсам:

Диаграмма. Корректировка по ресурсам

После проведенной корректировки видно, что запланированные ресурсы не превышают уровень имеющихся, то есть удалось избежать дефицита ресурсов.

4. Управление реализацией проекта

4.1 Организационная форма управления проектом

Анализ организационной структуры проекта является неотъемлемой частью данной курсовой работы, поскольку успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры. Это понятие включает в себя, во–первых, организационные формы и, во–вторых, организационные структуры управления проектом.

Под организационной структурой управления проектами понимают взаимосвязь органов управления, располагаемых на различных ступенях системы.

Организационная форма – это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.

Существует большое разнообразие организационных форм управления проектом в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта и от принятого распределения функций между участниками проекта. Тем не менее, имеющиеся организационные формы поддаются классификации, хотя и весьма условной. Ряд функций по реализации проектов постоянно выполняется определенными участниками проекта. К ним относятся: строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, пуск оборудования, эксплуатация и т. д.

Однако часть функций может перераспределятся между организациями, участниками от одного проекта к другому. К ним относятся прежде всего проектирование, поставки и управление проектом.

Принято различать варианты распределения функций между участниками проекта:

ü «Основную » систему. Руководитель (менеджер проекта) – представитель (агент) заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любая фирма – участник проекта. В этом случае менеджер проекта отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество – объективность менеджера, недостаток – риск за судьбу проекта лежит на заказчике.

ü Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер проекта)- принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. Им может быть подрядная или консалтинговая фирма. Консалтинговая фирма управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. Риск возлагается на подрядчика.

ü Система «ускоренного строительства » (система «под ключ»). Руководитель (менеджер) проекта – проектно - строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

В любой из перечисленных форм предполагается создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта или структурно входит в состав одного из участников и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта – проектная команда.

Функционально-организационная структура.

Такой тип организационной структуры используется в организациях со стабильным режимом работы, малой зависимостью от внешней среды, неизменным характером специализации и равномерным темпом развития.

Характеристика функционально-организационной структуры

Основной недостаток функциональной структуры в том, что единые процессы разбиваются на отдельные функциональные области, при этом оптимизируется эффективность отдельных операций, но ухудшается взаимодействие между областями, следовательно, снижается эффективность управления проектами.

Решением данной проблемы может служить усиление горизонтальной интеграции за счет посредников и команд.

Матричная организационная структура.

Посредники и команды, сглаживая недостатки функциональной структуры, имеют ограниченное применение. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывают проектно-целевую, которая образует матричную.

По широте полномочий руководителя и количеству вовлекаемых ресурсов различают типы матричной структуры:

1. Слабая матрица – проект имеет только одного постоянного сотрудника (РМ) или не имеет вообще;

2. Сильная матрица – руководитель проекта имеет широкие полномочия, привлекает 50-95% всех организационных ресурсов компании. Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и имеет собственный штат.

3. Сбалансированная матрица – руководитель проекта имеет равные с функциональным руководителем полномочия, работает на постоянной основе, привлекает 15-60% организационных ресурсов компании, проект может иметь временный штат.

Характеристика матричной структуры

Проектно-целевая структура.

Структура появляется когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении отдельного проекта или программы проектов. При этом другие функциональные подразделения либо отсутствуют, либо имеют вспомогательные функции и значение.

Проектно-целевая структура четко отделена от структур участников проекта или взаимодействует с ними на самом высоком уровне.

Характеристика проектно-целевой структуры

Проектно-целевая структура представляет собой несколько параллельных структур, которые отличаются от обычных функциональных тем, что принципиальное значение в них имеет горизонтальная интеграция и временной характер таких структур.

Характеристика организационных структур

Смешанные и гибридные структуры

1. Частичная матрица – организация постоянно управляет проектами, но в них вовлекаются не все, а отдельные подразделения, остальные работают как функциональные.

2. Проектно-функциональная возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Численность работников нарастает постепенно, по мере увеличения проекта.

Проведя анализ данных таблицы, можно судить о том, что для данного проекта более предпочтительна функциональная структура.

Выбор организационной структуры зависит от внешнего окружения компании и приводит к выбору между органистических и механистических структур. Чем динамичнее окружение, тем гибче должна быть структура.

Сравнив органистическую и механистическую структуру, можно с уверенностью сказать, что для данного проекта практически по всем пунктам сравнения подходит механистическая структура.

1 - эффективность применения организационных структур в зависимости от схемы взаимоотношений участников и содержания проекта;

1 – низкий, 2 – скорее низкая, 3- скорее высокая, 4 – высокая, 5-очень высокая.

2 - целесообразный уровень структуризации деятельности:

1 – низкая, 2 – средняя, 3 – высокая.

Проанализировав данные таблицы, можно определить наиболее приемлемую структуру. Для данного проекта таковой является выделенная структура.

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектом, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру с новой, проектной структурой.

Материнская структура ООО «Антей» выглядит следующим образом:

Организационная структура ООО «Антей»

Схематически «выделенная» организационная структура управления проектом изображена ниже:

Такая выделенная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Степень «выделенности» может быть разной – от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры, как в нашем случае.

4.2 Проектная команда

Команда проекта – одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию замысла проекта. Организационная структура управления проектом – это совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы, а организационная форма – это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками проекта.

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

ü Как сформировать команду проекта,

ü Как организовать эффективную работу команды.

Использование методологии управления проектами предполагает создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках реализуемого проекта. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения обычно распускается.

Организация управления проектом является результатом деятельности слаженной команды по его реализации. Поэтому, чтобы гарантировать максимальных коэффициент полезного действия на всех фазах проектного цикла, должны быть созданы соответствующие организационные предпосылки.

Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде специалистов, независимо от прочих функций и отношений иерархии в иных организационных структурах. При формировании команды могут возникнуть два варианта:

1. Проект реализуется в рамках предприятия. Например, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр. При этом имеются три возможности:

ü Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности,

ü Классическая организация проекта,

ü Смешанные формы.

2. Проект реализуется вне рамок одной организации, т. е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций.

Проектная команда

Функции руководителя проекта (директор ООО «Антей»):

Ø Организация предпроектных работ и задание на проектирование;

Ø Заключение договоров;

Ø Выбор проектировщиков;

Ø Планирование (графики, календарный план…);

Ø Организация работ по всему ЖЦП и всем процессам;

Ø Контроль за стоимостью, сроками, качеством;

Ø Принятие решений;

Ø Формирование и руководство проектной командой;

Ø Закрытие проекта и ввод его в эксплуатацию

Главный инженер:

§ Обеспечивает соблюдение качества работ;

§ Контроль за ходом выполнением строительных и монтажных работ;

§ Обеспечивает соответствие текущей деятельности плановым характеристикам.

Специалист отдела кадров осуществляет подбор персонала требуемых специальностей, заключает трудовые договора, занимается начислением заработной платы.

Специалист по снабжению:

§ Контролирует своевременность и качество поставок и закупок;

§ Ведение учета использования и остатков материалов;

§ Информирование руководителя проекта и экономиста.

Экономист-сметчик:

§ Составление проектно-сметной документации;

§ Оформление договоров на поставку материалов;

§ Выявление соответствия текущих затрат на проект плановым, информирование руководителя.

Маркетолог проводит маркетинговое исследование, выявляет необходимость проекта, проводит оценку рыночной ниши и рынка сбыта продукции, разрабатывает маркетинговую стратегию.

Главный архитектор занимается проектированием здания, определением архитектурных решений, подготавливает архитектурное задание.

Основные функции дизайнера состоят во внутреннем оформлении пиццерии и оформлении фасада здания.

4.3 Управление временем и стоимостью проекта

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем работ проекта. Управление стоимостью проекта обеспечивает его завершение в рамках утвержденного бюджета и включает процессы планирования ресурсов, оценки стоимости, разработки бюджета и управления стоимостью. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет.

Расписание проекта может подвергаться организационным изменениям в рамках возможных вариантов упорядочивания операций, даже когда нормальная длительность выполнения операций не меняется. Для наиболее приемлемого варианта проводится процедура распределения ресурсов, которая подобна проверке на физическую реализуемость при проектировании сметы.

После проверки на физическую реализуемость сетевой график должен быть проверен на экономическую реализуемость. Его стоимость должна быть минимальной. Поскольку суммарные затраты кроме прямых затрат включают и накладные расходы, любая задержка в выполнении проекта обычно приводит к увеличению стоимости. Руководство может попытаться сократить или увеличить длительность выполнения проекта с целью минимизации суммарных затрат.

В рамках данной курсовой работы необходимо построить график зависимости стоимости проекта от его продолжительности и определить оптимальную продолжительность. Проект обладает постоянными затратами 150 долларов в день. В качестве графика проекта примем ранее рассматриваемую модель и исходные данные для оптимизации:

Анализ экономической реализуемости имеет самостоятельное значение и гораздо шире чем минимизация суммарных затрат (определяющих инвестиции). Из факта принятия проекта заказчиком следует, что проект обеспечивает для него достаточную норму прибыли. Подрядчик принимает предложенную цену, поскольку считает этот проект экономически более привлекательным, чем другие имеющиеся проекты. Анализ экономической реализуемости может либо повысить норму прибыли, либо увеличить привлекательность проекта путем минимизации его стоимости. Это достигается просчетом вариантов, соответствующих сокращению или увеличению длительности выполнения проекта. При анализе экономической реализуемости минимизируется стоимость каждого компонента проекта и рассматривается влияние этого уменьшения на общую стоимость. В сетевом графике такими компонентами являются операции. Время и стоимость каждой операции выбираются таким образом, чтобы суммарные затраты были минимальными. В процессе минимизации стоимости строится несколько вариантов решения, каждое с набором различных длительностей выполнения проекта и с соответствующими им стоимостями (Приложение ).

Одной из отличительных черт метода критического пути является изначальное установление зависимости графика проекта от уровня физических ресурсов, распределяемых на проект. В сетевом графике каждой работе определяется две оценки: работ и затрат. Первая комбинация время - затраты характеризует нормальное состояние проекта, а второй набор оценок относится к состоянию ускорения, т.е. попыткам ускорить работу посредством использования дополнительных ресурсов.

Нормальная длительность операции представляет собой время, необходимое для ее выполнения при использовании ресурсов, обычно имеющихся в организации, и без применения дополнительных средств. Форсированная длительность - это время, необходимое для выполнения проекта или его операции при дополнительных фондах или ресурсах. Форсированная стоимость операции – это стоимость при форсированной длительности. Время выполнения проекта при форсированных длительностях выполнения операций рассматривается как форсированная (ускоренная) длительность проекта, а суммарная стоимость при таком выполнении операций есть стоимость форсированного выполнения проекта.

В рамках данной курсовой работы выполним следующие операции:

1. Определяют нормальную длительность и стоимость проекта;

2. Определим критический путь;

3. Исключим все некритические операции, которые не требуется сокращать до форсированной длительности.

4. Оценим зависимость стоимости проекта от времени путем сокращения длительности критических операций, начиная с операции с минимальной стоимостью увеличения затрат. Длительность операции сокращается до достижения ее форсированной длительности или образования нового критического пути.

5. Когда образуется новый критический путь, сокращаем комбинацию операций, имеющих минимальную совокупную стоимость.

6. При каждом сокращении на день проводим проверку, не появилось ли резервное время у тех или иных операций. Если появилось, то, возможно, продолжительность этих операций можно увеличить для уменьшения стоимости.

7. После каждого сокращения длительности операций вычисляют новые стоимость и длительность проекта.

8. Продолжаем этот процесс до тех пор, пока дальнейшее сокращение станет невозможным. Это и есть форсированная точка.

После проведенной оптимизации строим график изменения косвенных и суммарных затрат:

После построения графика затрат определим оптимальную длительность, соответствующую минимальной стоимости, это 27-ой день.

Распределение затрат и результаты сокращения продолжительности представлены в Приложении

5. Контроль за реализацией проекта

Оценка текущего статуса проекта с использованием метода освоенного объема требует три элемента данных — BCWS, BCWP и ACWP. На основе этих данных рассчитывают показатели отклонения по расписанию (SV) и отклонения по стоимости (CV). Отклонение по стоимости говорит о том, соответствуют ли затраты выполненной работы плановым показателям в любой точке жизненного цикла проекта. Если стоимостные оценки были структурированы на стоимость труда и материалов, отклонение по стоимости нужно тщательно проанализировать и выявить, в чем причина - в затратах на использование трудовых ресурсов, материалов, механизмов, или и в том, и другом. Отклонение от графика дает общую оценку всех наборов работ проекта на определенную дату. Важно отметить, что в SV нет информации о критическом пути. График отклонения от запланированных сроков работ показывает изменения в движении финансовых потоков, а не во времени. Единственный точный метод, позволяющий определить истинное время хода работ над проектом, — это сравнение сетевого графика проекта с фактическим сетевым графиком. Однако показатель SV очень полезен для определения, в каком направлении идет вся работа над проектом.

Последовательность операций контроля проекта приведена в таблице:

Таким образом, подготовлена информация, включающая сетевую модель, опорный план и смету проекта, необходимая для ведения контроля за ходом реализации проекта и подготовки отчета о его статусе (Приложение).

Отчет о статусе — это моментальный снимок проекта в конкретный момент времени. В отчете о статусе используются параметры освоенного объема фактической сметной стоимости работ и сроков выполнения работы Измерение освоенного объема начинается на уровне набора работ. Наборы работ могут находиться в одном из трех состояний на день отчета: еще не начинались; уже закончены; находятся в процессе выполнения или частично завершены.

Основным свойством методики освоенного объема является возможность обнаружения на ранних стадиях реализации проекта несоответствия фактических показателей плановым, прогнозируемых на их основе результатов и принятия соответствующих корректировочных воздействий.

Построим матрицу ответственности и опорный план на основе уже рассчитанного графика на основе данных таблицы.

Чтобы разработать график проекта и опорный план, необходимо знать взаимосвязи между работами и ответственными за их выполнение. По данным таблицы видно, что общая стоимость проекта составляет 623 тыс. дол.

Проект осуществляется организацией, структура которой состоит из четырех отделов: A, B, C. D.

Рассмотрим проект, состоящий из четырнадцати операций и четырех промежуточных результатов:

Структура работ проекта WBS.

Зная стоимость операций и ответственных за их выполнение, необходимо разработать матрицу ответственности, которая будет служить основой для формирования опорного плана и отчета о статусе проекта.

На рисунке 1 Приложения составлен опорный план, на основе которого далее будут составлены отчеты о статусе, и график кумулятивной стоимости:

По данным графика кумулятивная стоимость на период 27 составляет 623 тыс. долларов.

Далее был составлен отчет о статусе на период 9 (Приложение), отчет о стоимости проекта и график стоимости:

Отчет по проекту на 9 период иллюстрирует превышение сметы на 38 тыс. долл. и отклонение по расписанию на 40 дней. Далее был разработан план сворачивания проекта по подразделениям и промежуточным результатам (Приложение ). После проведения прогноза суммарных затрат (которые составили ЕАС = 631 тыс. долл.) было принято решение разработать план управления незавершенными работами, направленный на ликвидацию разрыва в сроках и стоимости.

Индекс выполнения бюджета на девятый день осуществления проекта составит: CPI = BCWP/ACWP = 288/326 = 0,88. Это означает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы на 0,88 дол. на каждый 1 дол., затраченный фактически. Второй показатель - индекс выполнения расписания (SPI = BCWP/BCWS = 288/328 = 0,88) показывает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы на 0,88 дол. на каждый 1 дол. по графику/срокам. Показатель завершенности проекта (PCI - В = BCWP/BAC = 288/623 = 0,46) равен 46%. Это говорит о том, что объем выполненной работы составляет 46% от всей сметной суммы (ВАС) в долларах на отчетную дату.

Следующий показатель рассматривает процент выполнения проекта как отношение фактически потраченных на определенную дату средств к ожидаемой величине затрат для завершения всего объема работы (ЕАС). Показатель завершенности проекта (PCI - С = ACWP/EAC = 326/631 = 0,52) равен 52%. Если учитывать фактически затраченные суммы к девятому дню и пересмотренные фактически ожидаемые затраты на завершение проекта, то процент выполнения проекта составит 52%.

Во многих случаях этот показатель предпочтительнее, т.к. он содержит фактические и пересмотренные цифры, включающие новую, более полную информацию.

Далее был составлен отчет по состоянию проекта на период 20 (Приложение), отчет о стоимости проекта и график стоимости:

Посредством анализа представленной таблицы можно определить, что на период 20 наблюдается экономия сметы на 28 тыс. долларов, в то же время шаги, направленные на ликвидацию превышения сроков привели к нормализации длительности проекта и уже на период 20 фактические сроки выполнения проекта равны запланированным (Приложение).

Индекс выполнения бюджета на двадцатый день осуществления проекта составит: CPI = BCWP/ACWP = 513/485 = 1,05. Это означает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы на 1,05 дол. на каждый 1 дол., затраченный фактически. Второй показатель - индекс выполнения расписания SPI = BCWP/BCWS = 513/513 = 1 показывает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы на 1 дол. на каждый 1 дол. по графику/срокам. Показатель завершенности проекта (PCI - В = BCWP/BAC = 513/623 = 0,82) равен 82%. Это говорит о том, что объем выполненной работы составляет 82% от всей сметной суммы (ВАС) в долларах на отчетную дату.

Следующий показатель рассматривает процент выполнения проекта как отношение фактически потраченных на определенную дату средств к ожидаемой величине затрат для завершения всего объема работы (ЕАС). Показатель завершенности проекта (PCI - С = ACWP/EAC = 485/615= 0,79) равен 79%. Если учитывать фактически затраченные суммы к двадцатому дню и пересмотренные фактически ожидаемые затраты на завершение проекта, то процент выполнения проекта составит 79%.

Стоимость по завершению (ETC), определенная как сумма фактических затрат на текущую дату и оценки оставшейся стоимости проекта (ACWP + ETC), равна 615 тыс. дол. Оценим стоимость с учетом индекса освоения затрат. Оптимистическая оценка: ЕАСо = ACWP + (ВАС - BCWP) / CPI = 485 + (623 - 513) / 1,05 = 590 тыс.дол.

Пессимистическая оценка: ЕАСР = ACWP + (ВАС - BCWP) / (CPI* SPI) = 485 + (623 – 513) / (1,05*1) = 590 тыс. дол.

Таким образом, оптимистическая и пессимистическая оценки равны. Если сохранятся существующие тенденции выполнения бюджета и графика проекта, прогнозная стоимость проекта может составить 590 тыс. дол.

Размещено на Allbest.ru